中國企業(yè)弱勢跨國并購中組織間信任模式的探究：基于A公司跨國并購的案例研究

● 徐世勇 李杏 朱金強

中國企業(yè)弱勢跨國并購中組織間信任模式的探究：基于A公司跨國并購的案例研究

● 徐世勇 李杏 朱金強

本文采用案例研究的方法，對中國企業(yè)弱勢跨國并購中組織間信任模型進行了探索性研究。研究發(fā)現，在并購前及并購交易階段，組織間信任的主導類型為計算型信任和契約型信任，信任程度較低，建立途徑為計算途徑和契約途徑；在并購后快速整合階段，組織間信任的主導類型為了解型信任和能力型信任，信任程度中，建立途徑為預測途徑和能力途徑；在并購后融合階段，組織間信任的主導類型為認同型信任和善意型信任，信任程度最高，建立途徑為動機途徑。本研究豐富了弱勢跨國并購整合理論，為未來對弱勢跨國并購整合中組織間信任的影響因素及建立策略的研究提供理論基礎。

跨國并購 弱勢并購 信任 案例研究

自2001年加入世貿組織以來，越來越多的中國企業(yè)開始走出國門，通過跨國并購的方式參與國際競爭，以獲取國際先進的技術、戰(zhàn)略性資源以及更廣闊的海外市場。據商務部的統計數據顯示，2009年，中國企業(yè)通過收購實現對外直接投資192億美元 ；普華永道2015年1月發(fā)布的《2014年中國地區(qū)企業(yè)并購回顧與2015年前瞻》報告顯示，2014年中國大陸企業(yè)海外并購交易數量激增，環(huán)比增長逾三分之一，創(chuàng)歷史新高，2014年海外并購交易金額達到569億美元。六年間中國企業(yè)跨國并購規(guī)模增長了196%。

根據聯合國貿發(fā)會議2014年6月公布的統計數據，2013年全年，中國大陸企業(yè)發(fā)起的并購案12起中，9起并購案的最終東道國為西方發(fā)達國家，也就是說，由中國企業(yè)發(fā)起的并購案中，75%的并購是針對西方先進企業(yè)的；普華永道2015年的報告也顯示，2014年絕大多數中國企業(yè)海外并購的東道國為北美及歐洲國家，中國投資者海外并購更為青睞擁有先進技術和品牌的成熟市場。數字背后反映出中國企業(yè)近年來跨國并購的新特點，即中國企業(yè)正越來越多的將并購的目光投向發(fā)達國家的領先企業(yè)。這種發(fā)展中國家實力較弱的企業(yè)并購發(fā)達國家先進企業(yè)的行為，學術界冠之以“逆向跨國并購”或“弱勢跨國并購”（蒙丹, 2013）。這種并購有別于傳統并購強強聯合或以強吃弱的模式，是伴隨發(fā)展中國家參與全球資源配置的程度不斷加深而產生的，具有典型的時代特征。

這種“弱勢跨國并購”使并購后的人力資源整合更加困難。當并購企業(yè)的實力弱于被并購企業(yè)時，應該如何留住被并購企業(yè)的人員，提高人力資源整合績效呢？目前，在跨國并購整合研究領域，針對中國企業(yè)弱勢并購人力資源整合的研究成果非常有限。中國企業(yè)跨國并購的高整合失敗率表明，現有有限的理論成果并沒有成功指導企業(yè)的整合實踐。因此，本研究轉而在其他類似領域尋找適用的理論，以期從新的視角對這一問題進行研究。

作為并購的一種特殊形式，弱勢并購中并購雙方的組織間關系與戰(zhàn)略聯盟的組織間關系相似，雙方組織和管控的形式都相對松散（顏士梅、王重鳴, 2002）。相關研究表明，組織間信任是戰(zhàn)略聯盟績效的重要影響因素（李東紅、李蕾, 2009）。本研究推測戰(zhàn)略聯盟領域組織間信任理論有可能適用于中國企業(yè)弱勢跨國并購的人力資源整合研究。由于目前尚無針對弱勢跨國并購中組織間信任的理論可供參考，故本研究將戰(zhàn)略聯盟中組織間信任的研究成果引入弱勢跨國并購領域。通過對一個典型案例的深入分析，探討不同類型的組織間信任在中國企業(yè)弱勢跨國并購不同階段的產生和發(fā)展模式，建立相應的理論框架，以更好地指導中國企業(yè)弱勢并購的人力資源整合。

一、理論背景

（一）弱勢跨國并購以及人力資源整合階段劃分

跨國并購是企業(yè)跨出國界、在世界范圍內對其本國企業(yè)以外的企業(yè)進行并購，是國內并購行為的國際延伸（謝曉晨, 2014）。所謂“弱勢并購”，是指發(fā)展中國家處于技術、能力、市場等相對弱勢地位的企業(yè)，為快速獲取所需優(yōu)質資源向發(fā)達國家擁有相對優(yōu)勢地位的企業(yè)發(fā)起的并購（蒙丹, 2013）。

中國企業(yè)弱勢并購的后期整合過程中往往伴隨著被并購方人力資源的大量流失（周帆, 2006），因此，并購后的人力資源整合成為并購成敗的關鍵因素。根據大量學者的觀點（杜林, 2010; 劉彧彧、薛強, 2007），“并購后的人力資源整合”的過程其實并非在并購交易完成后才開始，而并購活動也并非終止于并購交易的完成，這項工作一直貫穿了整個并購及整合過程。顏士梅（2012）將并購的人力資源整合過程分為并購決策階段、后并購階段和心理并購三個階段，認為這三個階段分別是吸引、選擇和磨合的互動過程。

由于本研究主要關注人力資源整合過程中組織間信任的建立機制，因此，基于前人的研究成果，本研究將并購過程分成三個階段。第一，并購前及并購交易階段。并購前及并購交易階段始于并購雙方產生并購意向，貫穿于并購雙方就并購事項的接觸和談判，直到雙方達成并購意向、簽訂并購協議而結束。這個過程包含了并購的前期準備活動、并購雙方的反復溝通和談判活動以及協議簽訂活動，是雙方開始相互了解，以及被并購方員工對自身的新組織契合度進行判斷和被“吸引”的過程。在此過程中，人力資源整合工作的主要內容包括：對被并購企業(yè)進行詳盡的人力資源調查，盡可能多地了解被并購方高管成員的背景、薪酬、公司人員結構、組織架構、人力資源政策、企業(yè)文化等方面的信息；對被并購方關鍵人員進行評估；確定人力資源整合領導及團隊成員，并制定人力資源整合計劃；制定高管及員工的留用和激勵計劃；與被并購方管理層進行全面深入的溝通，使其了解并向被并購方工會及員工傳遞并購意圖、并購后的發(fā)展方向、并購后新組織對員工特質的需求等。第二，并購后快速整合階段。此階段從人力資源整合團隊實施整合行動開始，直到完成人力資源整合計劃及實施方案的全部內容。此過程是并購方實施整合計劃及對新組織成員進行直接和間接甄選的“選擇”過程。在此過程中，人力資源整合工作內容主要包括：組織架構及匯報體系的調整；正式與非正式溝通渠道的建立；文化的初步融合；管理人員的委派及關鍵人才的挽留；對新組織成員進行重新甄選以及員工安置的相關工作。第三，并購完成后的融合階段。這一階段是指在快速整合完成后，雙方組織及成員真正融為一體，從而形成統一的組織文化的過程。這個過程即雙方進行“磨合”的過程。在此過程中，人力資源整合工作的重心在于文化融合，主要的工作是改變員工的思想，促進員工之間的協同和溝通，并制定相應的激勵措施等。上述三個階段不是相互分離，而是緊密聯系在一起的連續(xù)性過程。

（二）組織間信任界定和類型

目前理論界對組織間信任的定義尚不統一，代表性的定義如，Barney 和Hansen（1994）提出組織間信任是合作中的一方對另一方不會做出違背自己意愿的行為的期待。Mayer等（1995）認為信任就是在雙方合作中，一方有能力對另一方的行為進行監(jiān)視和控制，但它卻愿意放棄這種能力，并期待對方會自覺地完成某一行為。可以看出，雖然描述方式不盡相同，但大多數對組織間信任界定的落腳點是“一方對另一方的可靠及善意行為的期望”。

Lewicki和 Bunker（1995）提出了信任的三種類型，分別是計算型信任、了解型信任和認同型信任，此分類得到了廣泛的認可與應用。第一，計算型信任認為并購涉及的雙方組織都是理性的，且都會對自身及對方履行義務及違背約定所可能產生的潛在利益和成本進行充分地比較和考量；信任的成立是由于通過比較，信任者相信被信任者守信的收益大于失信所獲得的好處。計算型信任是基于雙方經濟利益的計算，其價值通常為由于信任而獲得的收益與維護信任所需成本之差；而正是這種由于信任而產生的收益阻止了失信行為（黃孝武, 2002）。第二，了解型信任是指在合作的雙方中，當一方組織逐漸了解另一方組織的思考方式及行為方式時，雙方組織間所產生的信任。這種信任的核心是對方行為的可預測性。如果一方能夠正確地理解另一方的思考方式、并成功預測另一方的行為，那么雙方合作中的不確定性和風險性都會降低，從而形成信任。了解型信任的核心是一方能夠對對方的行為做出正確的預測，而這就要求一方對另一方前后行為的一致性進行充分的了解。第三，認同型信任是指合作雙方具有相同的價值觀，即并購雙方在道德準則、義務和責任等方面有著共同認知和評判標準，并且，一方能充分理解另一方的需要和利益所在。認同型信任是一種高層次的信任，在認同型信任的基礎上，合作的雙方都能有效地為對方的利益而行動。

Sako（1992）將組織間的信任劃分分為契約型信任、能力型信任和善意型信任。第一，契約型信任是指合作雙方通過訂立契約對雙方行為進行約束，從而建立起的信任。訂立契約的內容越詳細、全面，越有利于雙方建立信任；第二，能力型信任是指合作的一方充分相信另一方有能力履行自己的承諾而產生的信任；第三，善意型信任指合作雙方出于善意的考慮給予對方信任，善意的基礎是雙方共同的信仰、組織管理層及組織成員間的長期相處的友誼、以及對對方組織的充分關切等。

上述兩種分類的視角類似，都是根據信任產生的基礎來進行的分類，但得出的結論有所不同。兩種分類是并列關系，互為補充。

（三）組織間信任的建立途徑

Doney等（1998）總結了建立組織間信任的五個途徑，分別是計算途徑、預測途徑、動機途徑、能力途徑、轉移途徑。

計算途徑是指合作的雙方通過計算對方守信與失信所帶來的財務上和名譽上的成本和收益來判斷是否可以信任對方。當失信的好處大于成本就意味著有可能產生失信的行為；反之，如果失信的好處不大而成本很高，則無論組織成員從何種角度衡量，都不會選擇失信于對方。通過這種對信任的得失進行計算而產生的信任是組織間信任形成的初始過程，也就是說兩個組織建立信任，一般是通過計算途徑開始的。通過計算途徑建立信任的前提條件是對于雙方選擇信任的得與失的明確；但由于失信或守信的行為對某些指標如聲譽等的影響難于量化和比較，這為通過計算途徑建立信任增加了難度，但同時也是建立該種信任需要注意的因素。

預測途徑是指因為合作雙方中的一方過去的行為是基本一致的，并且做到了言出必行，所以另一方可以對其未來的行為進行判斷和預測，即合作雙方有能力成功預測對方行為從而產生對另一方的信任的過程。通過預測途徑建立信任需要雙方掌握對方足夠的過去行為的信息以支持其做出判斷和預測。

能力途徑是指因雙方中的一方相信另一方有能力履行自己的義務及承諾，而產生的對另一方的信任。這一途徑對應的信任類型是能力型信任，建立能力型信任的關鍵是確定對方是否有做出符合自己要求行為的能力。這里的“能力”可以是一個組織特有的技術，也可以是某種品質，也可以是所有這些的集合；這些能力使得這一組織可以產生特定的影響。從這個意義上說，這里的“能力”可以理解為一方所擁有的資源。

動機途徑是指雙方都能夠努力去理解對方的言行，并要求自己按照對方的意圖行事而產生信任的過程。通過這一途徑建立信任最重要的因素是要確認對方與自己合作的意圖和動機是好的、善意的，例如對方所展示出的追求公平、雙贏互利、合作等精神，都可以促進信任的建立。這類信任的核心是雙方具有共同的價值觀和信仰，并愿意以對方的利益為重。

轉移途徑是指一方可以通過將另一方對自己的信任轉移給新合作方，從而產生自己與新合作方的信任關系。

綜合人力資源整合理論和組織間信任理論，我們提出如下的研究問題：在弱勢跨國并購人力資源整合不同階段，組織間信任模式是否存在不同？在人力資源整合不同階段，并購雙方通過什么途徑建立信任？

二、研究方法

（一）方法及案例選擇

本文研究中國企業(yè)弱勢跨國并購人力資源整合中的組織間信任形成和發(fā)展的階段模式，屬于“如何”、“怎樣”的問題，案例研究法最適合這類問題的研究（Yin, 2009）。因此，本研究選用案例研究。

本研究采用理論抽樣方式選擇案例（Eisenhardt, 1989）。A公司對B公司發(fā)起的跨國并購是典型的中國企業(yè)弱勢跨國并購。并購后B公司的獨立性被盡可能地保留下來，A公司只進行戰(zhàn)略管控。在與B公司前首席執(zhí)行官（現任董事長）G的討論中，他多次提到A公司對B公司實行的是“基于信任的管控”。對A公司總經理L進行的訪談中，受訪者用很長的時間和很大的篇幅講述雙方互信的重要性以及A公司對于建立信任的努力和實踐，足以說明組織間信任必然在A公司整合B公司過程中發(fā)揮了極其重要的作用。可見，A公司并購B公司的案例，從并購類型、整合過程中信任發(fā)揮的重要作用以及雙方組織對于信任的重要作用的認知都完全符合本研究對中國企業(yè)弱勢跨國并購中組織間信任的階段模式研究的要求。

從并購發(fā)生的時間來看，由于A公司對B公司的并購交割發(fā)生在2006年，至今已有9年時間。因此，不僅針對此并購整合過程的已有資料相對豐富，而且并購后長期融合的過程及成果也有充分體現。上述兩點非常有利于我們對并購整合全過程的三個階段進行充分的研究。

綜上，本研究選取A公司并購B公司作為案例分析對象，是基于一個已然成功通過建立組織間信任成功整合的并購事件，有利于挖掘組織間信任在兩個企業(yè)整合過程中的形成和發(fā)展過程，并確保結論具有較高的準確性和代表性。

（二）數據收集

本研究采用半結構化訪談、觀察法、文獻資料相結合的方法來獲取案例研究所需資料。

1．半結構化訪談

我們于2015年1月底至2月之間，先后對直接參與并主導A公司并購B公司及并購后整合的雙方高層管理人員進行了一對一、1小時以上的深度訪談，其中A公司中方董事會核心成員一名（總經理），B公司董事會核心成員一名（董事長）。本研究著重對上述兩名當事人進行了半結構化的正式訪談，以便搜集足夠的資料對本研究提出的理論框架進行驗證。訪談之前均擬定了具有針對性的訪談提綱，對訪談過程中進行了錄音，并對錄音資料及筆記進行了整理，形成訪談記錄。此外，本研究還對一名受A公司聘請的B公司來華專家（先后供職于A公司總部及TJ、NJ項目，管理崗位），以及兩名A公司中方中層管理人員（均為并購后由A公司派駐B公司的管理培訓人員）分別進行了訪談。對中方兩名管理人員的訪談為面談形式，對B公司的專家的訪談形式為郵件訪談。

2．觀察法

我們也通過參與A公司日常工作活動，列席董事會季度會議以及其他重要公司內部交流活動，對A公司及B公司管理層的互動及決策模式、溝通及信任相關情況進行觀察，從而對本研究提供重要佐證。

3．文獻資料

通過EBSCO、中國知網等數據庫查閱了大量國內外重要相關文獻，對涉及跨國并購、人力資源整合、組織間信任等文獻進行了整理。我們還查閱了企業(yè)的內部資料，如會議報告、薪酬制度、績效考核制度、各類工作報表等。

（三）數據分析

本研究采用案例研究中的歸納法進行數據分析。首先，對原始資料進行編碼和分析，歸納出弱勢并購人力資源整合不同階段組織間信任模式。

本研究采用以下方式進行編碼：包括一名研究者在內的3個研究人員對資料進行編碼，對于3人編碼不一致的討論至一致，如果最終未能達成一致，我們再次通過電話與被訪談人進行溝通，對數據進行再次確認與修改。總體來說，3人編碼具有較高的一致性。

三、研究發(fā)現

（一）案例背景介紹

A公司是一家專注于化工領域的生產經營型國有企業(yè)。A公司的前身為1984年在蘭州創(chuàng)辦的我國第一家專業(yè)化工業(yè)清洗公司。1996年，A公司將其總部由蘭州遷往北京。2004年，經國務院批準，A公司與國內另一家化工巨頭聯合其他原化工部直屬企業(yè)共同組建了H公司，成為了國內最大的基礎化學制造企業(yè)，A公司為其下屬最大的全資子公司，主營化工新材料制造，擁有26家控股子公司及5家科研機構，當年實現銷售額120億元，總資產超過200億元。但是由于A公司的國有企業(yè)背景，在中國長期計劃經濟體制及其他歷史原因的影響下，與全球先進企業(yè)相比，A公司存在管理水平和生產效率相對較低、對市場規(guī)律的理解和把握不夠深入、市場化程度不高、國際化經營的經驗不足、人員冗余等一系列問題。在管理水平、先進技術、市場化、生產效率等方面處于相對弱勢地位。

B公司是全球第三大動物營養(yǎng)添加劑供應商，其蛋氨酸產量位居全球第二，市場占有率接近三成，是全球及行業(yè)領先的化工企業(yè)。B公司不僅在法國、西班牙等歐洲國家擁有產能，還在美國設立了工廠，銷售網絡遍及140個國家和地區(qū)，具有明顯的國際化經營趨勢及豐富的相關經驗。B公司的核心競爭力主要體現在出色的科研和創(chuàng)新能力，嚴格的產品質量控制體系以及強大的營銷及銷售能力。

A公司并購B公司的主要動機是中國國內蛋氨酸需求巨大，無國內產能，長期依賴進口，盡早實現蛋氨酸的國內生產成為當時行業(yè)的迫切需求。另一方面，B公司其實很早就看好中國市場巨大的需求及未來增長潛力，希望能在中國獨立投資建廠。

A公司于2005年初與B公司開始談判，在歷時近10個月的并購過程中，A公司與其聘用的多家國際知名中介機構及投行就并購事項開展了全面而詳盡的調查，在并購過程中多次與B公司管理層進行深入溝通。并最終于2005年10月19日向B公司母公司支付4億歐元現金，從而獲得了B公司100%的股權，雙方于2006年1月正式完成交割。至此，A公司正式完成了對于B公司的并購，實現了中國化工企業(yè)的第一次國際并購；其4億歐元的收購價格也創(chuàng)下了當時中國企業(yè)投資法國的最大金額記錄。

（二）研究結果

1． 并購前及并購交易階段

通過訪談，我們發(fā)現此階段信任類型為計算型信任與契約型信任，雙方主要通過計算途徑和契約途徑建立信任。

（1）計算型信任

通過訪談和觀察，我們發(fā)現在并購第一階段，雙方明確的認識到并購是以雙方戰(zhàn)略的契合和利益的一致性為前提的。如，A公司總經理L論述到“通過并購，B公司順利實現了中國本土化生產，獲得巨大的業(yè)務增長動力。對于A公司，可以獲得先進的技術和管理理念，加速產業(yè)升級?？梢哉f是一個雙贏的做法”。

同時，雙方不僅權衡了自己在并購中可能的成本與收益，也計算了對方在并購中不履行義務可能獲得的收益與可能造成的損失。如，在對A公司總經理L先生的訪談中，當被問及是否擔心B公司拒絕技術轉移時，得到如下回答：“B公司在中國選擇這個市場也是它作為業(yè)務有機增長的非常重要的戰(zhàn)略手段，在這種前提下B公司顯然是會選擇轉讓技術的，轉讓技術過程中，它會通過知識產權保護等手段來實現技術保護”。

通過比較權衡，雙方均認為并購帶來的合作是一種雙贏的選擇，給雙方帶來的潛在正面收益要遠大于機會主義所帶來的好處。因此，可以判斷在并購前及并購交易階段，雙方產生了計算型的信任，這種信任的產生途徑是計算途徑，即由于并購是符合雙方發(fā)展戰(zhàn)略和意愿的，所以通過計算，雙方必然發(fā)現無論是對于自己還是對于對方來說，合作利大于弊?？梢哉f對方即使是出于自身利益的考慮，也會選擇履行合作的義務。因此，并購的不確定性大大降低，計算型信任由此產生。

（2）契約型信任

契約型信任的本質是通過訂立契約產生的信任，是對于契約的信任而非對于對方組織的信任。所以，建立契約型信任的前提就是全面而詳細地訂立契約，即盡可能通過契約的訂立，最大程度的降低并購的不確定性，增加雙方的約束感，提高違約的成本。契約訂立得越詳細，說明訂立契約前的信任水平越低，并預示著契約訂立后的信任會得到更大程度的加強。

由于涉及商業(yè)機密，我們無法獲得當時簽訂的并購協議文本。在被問及并購協議的詳細程度時，受訪者給出以下回答：“很詳細。詳細到它的管理層薪酬的期限、支付方式，都有涵蓋，對于管理層有非常詳細的挽留計劃”（A公司總經理L, 2015）?！皡f議的條款是非常詳細（very detailed）的，特別是關于公司債務和銷售的條件（the liabilities and sales conditions）（B公司董事長G, 2015）。此外，在訪談中，A公司總經理L也表示，“開始顯然是通過協議約束。我們之間的協議規(guī)定得很詳細，如果在這過程中你對我不信任，或者產生了違約，我就有權利離開，而且我離開是要獲得賠償的”（A公司總經理L, 2015）。

上述雙方當事人的陳述很好地說明了并購前及并購交易階段，雙方希望通過訂立全面而詳細的契約來降低并購的不確定性，從而建立基于契約的信任。由于現有理論中未見對于此途徑的命名，本文將這一通過訂立契約建立信任的途徑命名為“契約途徑”。

2．并購后快速整合階段

通過訪談，我們發(fā)現此階段信任類型為能力型信任與了解型信任，雙方主要通過能力途徑和預測途徑建立信任。

（1）能力型信任

通過訪談我們了解到，在并購交易階段B公司已經根據A公司的國企背景及化學品生產商的身份對A公司的能力進行了預判。當被問及是否相信A公司有能力履行其投資承諾時，B公司董事長G的回答是：“我們相信A公司有能力履行其承諾，并且我們早就了解到引進蛋氨酸技術已經納入中國的國家發(fā)展戰(zhàn)略”。在并購后的快速整合階段，A公司如約完成了自己對B公司的投資和其他各項承諾，展示了履行承諾的能力和資源，B公司對A公司的能力型信任得以進一步確立和強化。

同樣，A公司對于B公司的資源和能力在并購交易階段也已有預判，并認為B公司有能力完成A公司希望通過并購實現的目標。在與A公司總經理L的訪談中，我們得到如下陳述：“通過了解，我們發(fā)現B公司的管理模式非常經典，管理團隊也非常專業(yè)，有很高的管理水平”。

綜上，并購雙方對于對方的資源和能力都是持相信、認可和尊重的態(tài)度，正是在這種對能力的認可和尊重基礎上，即通過能力途徑，雙方建立了能力型信任。

（2）了解型信任

在NJ蛋氨酸項目規(guī)劃過程中，B公司根據其對市場未來走向及競爭對手產能變化的分析，提出要分三期投產，這樣可以避免一次性大量釋放產能，擾亂供需關系，造成中國市場的蛋氨酸價格大幅下跌。而由于長期處于中國制造企業(yè)的無序競爭環(huán)境當中，A公司先入為主地認為即使B公司沒有一次釋放全部產能，其美國和新加坡的競爭對手也會大量釋放產能，所以蛋氨酸價格勢必要下跌，雙方意見出現分歧。但是，基于與B公司之前的良好互動和交往，經過大量的溝通，A公司最終批準了B公司的計劃。事實證明，B公司的判斷是準確的，全球領先的蛋氨酸生產商均遵守了競爭秩序，沒有明顯出現為了搶占市場份額而大量釋放產能造成價格下跌的情況。令A公司感到意外的是，項目投產后，NJ工廠的生產成本竟優(yōu)于B公司歐洲工廠的最優(yōu)成本，成為B公司管理的所有工廠中成本最低、利潤率最高的工廠。通過上述事例使得A公司了解了B公司的思考方式和行為模式，并加深了對B公司的了解型信任。

A公司也通過實際行動提升了對B公司的信息透明度。在完成并購后，A公司決定吸納海外企業(yè)的CEO進入A公司董事會。董事會是A公司的最高決策機構，A公司所有的重要決議都由董事會作出。對于這一做法，L的解釋是，“盡管A公司的董事沒有額外的工資，但作為A公司二級公司的CEO，能進入A公司的最高決策層，本身也顯示出我們對他們的信任和重視，并且沒有比請他們加入董事會更使信息公開透明的方法了，A公司所有重大決策和信息發(fā)布都需要通過董事會”。允許海外企業(yè)CEO加入A公司董事會，意味著A公司在海外企業(yè)面前將不再有任何秘密可言。這種坦誠的做法使包括B公司在內的4家被并購的海外企業(yè)能夠更好的了解其母公司A的戰(zhàn)略和發(fā)展方向以及A公司的思維和行為方式，從而正確地預測A公司的行動，減少“意外情況”的出現。這使得并購雙方很大程度上加深了解型信任。

綜上，雙方通過使對方充分了解己方的戰(zhàn)略目標、未來行動方向、自身優(yōu)勢及面臨的問題，從而使對方了解本組織的思維和行為方式，使對方能夠正確預測本組織的行為，即通過預測途徑，從而逐步建立起了解型信任，

3．并購后融合階段

通過訪談，我們發(fā)現此階段信任類型提升到認同型信任及善意型信任，雙方主要通過動機途徑建立信任。

（1）認同型信任

A公司對于B公司的認同，可以從對B公司派駐中國的高管J先生的訪談中加以佐證。J認為，“A公司是一個愿意支持B公司發(fā)展的制造型企業(yè)，它鼓勵并支持B公司的管理層進行各項有助于提升利潤率的改善行動，并對B公司歐洲裝置進行改進和擴產。在這個過程中，A公司對我們的管理方式和工作慣例表示了尊重。通過長期的合作，我們形成了相同的價值觀和愿景，愿意長期合作”。

另一方面，B公司也在各項決策中考慮A公司的需要和利益。B公司各項業(yè)務表現優(yōu)異，只有維生素E業(yè)務由于工藝過時、規(guī)模受限，導致成本偏高，連續(xù)虧損。因此，A公司管理層提出希望關停該業(yè)務90%的前端生產流程，而這意味著全廠280名員工中有200名員工將失去現有工作。在法國，工會勢力強大，企業(yè)裁員的難度大。而A公司出于企業(yè)經營考慮，希望在實現平穩(wěn)裁員的同時避免負面的報道。當地政府和工會認為，關停裝置會導致工作機會的長期減少，對這項提議持反對態(tài)度。在此情況下，B公司沒有回避風險、任由虧損業(yè)務給母公司帶來損失，而是盡可能為母公司的需要而努力。首先，通過與政府和工會積極溝通，B公司表明剝離虧損業(yè)務后給企業(yè)帶來的發(fā)展和就業(yè)遠大于關停裝置帶來的損失，提議也最終得到了當地政府和工會的認可。隨后，B公司通過提前退休、系統內外調配工作等方式，確保每名分流人員得到滿意的安置，從而在完成了裁員任務的同時也維護了A公司的公眾形象。

由上述訪談陳述及實際事例可以推斷，在并購后的融合階段，隨著文化的融合和共同價值觀的逐步形成，A公司和B公司都能夠較好地理解對方的需求，并能夠主動為滿足對方的需求而付諸行動。籍此可以判斷在此階段A公司與B公司之間存在認同型信任。

（2）善意型信任

A公司旗下的新材料公司是一家上市公司，由于近年來國內化工行業(yè)處于低谷和調整期，新材料公司連續(xù)虧損面臨摘牌風險。A公司財務部門提議將新材料現有的資產與A公司最盈利的B公司資產進行置換，從而保留新材料公司的上市公司身份。如果接受這一提議，將會給B公司帶來一定風險，并且這項提議也不完全符合B公司的發(fā)展戰(zhàn)略和意愿，但出于與A公司多年合作產生的情誼，B公司的管理層在認真研究后，選擇承擔風險，同意了A公司的提議。

由此可見，B公司同意將其資產置換到A公司旗下上市公司這一做法是基于為A公司提供幫助的良好意愿以及與A公司的多年交情。B公司愿意承擔這一做法所帶來的風險說明了B公司對于A公司存在善意型信任。

上述事例表明，B公司和A公司均為了滿足對方的發(fā)展需要而提供了支持，而這種支持并不完全對己方有利，有時甚至需要承擔風險。因此，在此階段，A公司與B公司存在出于善意并愿意以對方利益為重而建立信任的過程，即動機途徑。

4．弱勢跨國并購組織間信任模式

基于以上分析，本研究構建了中國企業(yè)弱勢跨國并購組織間信任的階段模式，見表1。首先，計算型信任和契約型信任的產生是由于雙方在接觸初期相互了解和互動較少，所以信任的建立更多的依賴于對利益的計算和對契約所代表的法律效力，正如黃孝武（2002）的觀點，兩個組織間的信任通常始于通過計算而建立。因此，本研究將計算型信任和契約型信任對應到弱勢跨國并購整合的第一階段，此階段并購雙方通過計算途徑和契約途徑建立信任，信任水平較低。其次，能力型信任需要了解對方是否有按要求完成某項工作的能力；了解型信任需要雙方具有共同的思考方式，這些顯然不是在接觸初期就可以了解和實現的。隨著快速整合工作的展開，雙方高層進行大量實質性的互動，新的匯報和決策機制形成，信息得到極大程度的共享，雙方所擁有的真實能力和資源得以展現，這些都為能力型信任和了解型信任的產生奠定了基礎。因此，我們將這兩種類型的信任對應到并購整合的第二階段，此階段并購雙方通過能力途徑和預測途徑建立信任，信任水平有所提高。最后，認同型信任和善意型信任需要雙方具有共同的價值觀、共同的信仰以及深厚的友誼，整合過程的第三階段融合正是以“形成共同的文化”為結果，共同的文化包含共同的價值觀和共同的信仰。因此，我們將這兩種類型的信任對應到并購整合的第三階段，此階段并購雙方通過動機途徑建立信任，信任水平較高。

表1 中國企業(yè)弱勢跨國并購中組織間信任的階段模式

四、討論

（一）理論貢獻

首選，本研究結合中國企業(yè)弱勢跨國并購的特點，創(chuàng)新地將戰(zhàn)略聯盟研究領域中的組織間信任理論應用于弱勢并購人力資源整合研究，并通過對典型案例的深入分析，初步驗證了組織間信任理論在弱勢跨國并購人力資源整合領域的適用性，拓展了組織間信任理論的適用范圍。

同時，在國內大多數并購整合研究仍主要著眼于如何增強控制力的情況下，本研究率先將目光投向組織間信任，針對中國企業(yè)弱勢跨國并購人力資源整合過程中控制力不足的實際，表明在整合過程中建立組織間信任的重要意義。本研究理論框架的提出豐富了中國企業(yè)弱勢跨國并購整合的理論成果，明確了中國企業(yè)弱勢跨國并購各階段的主導信任類型、信任產生的途徑及信任的程度，為后續(xù)研究提供了基礎。

（二）實踐意義

建立組織間信任對于中國企業(yè)弱勢跨國并購有著重要意義。首先，中國企業(yè)弱勢跨國并購中，雙方管理能力的差距導致了作為并購方的中國企業(yè)對被并購的西方領先企業(yè)控制力不足，因此，中國企業(yè)的弱勢跨國并購整合過程需要更多地依賴組織間信任，通過建立信任，化繁為簡，維系并購雙方組織間高效的互動。

其次，現有對弱勢并購人力資源整合的風險研究表明，中國企業(yè)在實施弱勢跨國并購的人力資源整合過程中，需要重點防范由核心技術和知識轉移、自身管理水平較低、被并購方核心人員流失以及雙方文化整合所帶來的風險，由于這些風險本身的性質和特點，很難通過加強控制的手段進行管理和消除，因而需要依靠組織間信任發(fā)揮作用。

（三）本研究不足與未來研究方向

由于時間及預算的限制，本研究存在一些不足之處。首先，由于本研究采用了單案例分析方法，在理論的普適性方面存在一定欠缺。在其他企業(yè)，尤其是非國有企業(yè)，在進行并購整合時，是否也會經歷信任模式的三個階段，還有待進一步的檢驗，以進一步豐富本研究的理論框架。其次，本研究采用了案例分析的研究方法。與大樣本統計檢驗法相比，案例研究的統計嚴謹性稍顯不足；第三，由于涉及商業(yè)機密，本次研究無法獲得核心的文檔資料，如并購協議等，使得資料的豐富程度受到一定影響；第四，本研究涉及跨國并購，訪談對象身處不同國家，訪談時長、訪談方式、次數及訪談人員的范圍都受到一定程度的限制。

基于上述不足之處，我們建議未來研究方向可重點關注以下方面。第一，多案例研究。本文選取單案例，對弱勢并購整合過程中組織間信任的建立進行了全過程研究。未來研究可以采用多案例研究的方法，分別選取處于不同并購階段的案例進行橫切面分析，從多個切入點對并購過程中組織間信任產生的機制進行驗證；第二，大樣本數據分析。在本研究理論框架基礎上，可通過大樣本數據分析方法，研究在弱勢跨國并購整合各階段影響組織間信任的關鍵因素，及組織間信任對弱勢并購整合績效的作用機制，從而并進一步探討在弱勢跨國并購過程中建立組織間信任及優(yōu)化整合績效的策略，指導并購整合實踐。

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■ 責編/李志軍 E-mail:lilearning@163.com Tel:010-88383907

Research on Types of Inter-Firm Trust of Cross-Border M&A By a Weaker Acquirer in China: A Case Study About A Company

Xu Shiyong, Li Xing and Zhu Jinqiang
（School of Labor and Human Resources, Renmin University of China；China National BlueStar（Group）Co.Ltd; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China)

Based on cases study, we explore types of inter-firm trust in the different stages of post-merger integration.The result shows that different types of inter-firm trust can be found in the three stages of post-merger integration. During the premerger stage, calculus-based trust and contractual trust are the two types of prevailing inter-firm trust between the acquirer and the target. They are built up through the calculative process and are low in degree. During the post-merger stage, usually within a year after quick integration, trust between the two organizations may evolve into competence trust or knowledge-based trust. Competence trust is based upon trust on the competence of one party and is built up through the capability process. Knowledgebased trust is a type of trust on the predictability of behavior of one party and built up through the prediction process. Both types of trust become deeper in this stage. If the integration goes well the two parties then enter into the psychological merger stage which usually lasts for long. Trust between the acquirer and the target would then further evolve into the highest level of trust, namely goodwill trust or identification trust, where the two parties tend to extend trust to each other either out of goodwill or shared culture or value. Both types are built up through the intentionality process. This paper confirms the applicability of inter-firm trust theory in the field of cross-border merger between a weaker acquirer and a stronger target, providing a starting point from which further research on post-merger integration strategies, in particular for Chinese companies which tend to be at a relatively weaker position to initiate a crossborder M&A.

Cross-Border M&A; M&A by a Weaker Acquirer; Inter-Firm Trust; Case Study

徐世勇，中國人民大學勞動人事學院，教授，心理學博士。電子郵箱：xusy@ruc.edu.cn。

李杏，中國藍星（集團）股份有限公司主任科員，中國人民大學工商管理碩士。

朱金強，中國人民大學勞動人事學院，博士研究生。

本文受中國人民大學2014年度拔尖創(chuàng)新人才培育資助計劃成果資助。