混合競爭戰(zhàn)略、組織分權(quán)與業(yè)績評價體系的職能導向＊

楊玉龍，張 川，稅 煜，潘 飛

（1.浙江工商大學 財務與會計學院，浙江 杭州 310018；2.上海海事大學 經(jīng)濟管理學院，上海 201306；3.上海財經(jīng)大學 會計學院，上海 200433；4.上海財經(jīng)大學 會計與財務研究院，上海 200433）

一、引 言

盡管對于中國經(jīng)濟的長遠前景，學術(shù)界與實務界存在諸多爭議（趙廣彬，2012；張軍，2013），但是當前中國經(jīng)濟增長速度開始下降，社會各界已基本達成共識（陳彥斌等，2012；余斌，2013）。經(jīng)濟增速的下降伴隨人口紅利的消散和基礎(chǔ)設(shè)施投資潛力的衰竭（王偉同，2012；余斌，2013），很可能呈現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的態(tài)勢。這意味著中國企業(yè)家依賴經(jīng)濟上揚而自動分享不斷做大的市場蛋糕的日子可能一去不返，企業(yè)亟須明晰自身戰(zhàn)略定位并變革組織設(shè)計，從而創(chuàng)造和維持自身競爭優(yōu)勢。因此，非常有必要深入探討當前中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并細致考察應如何進行組織設(shè)計，從而為中國企業(yè)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行提供切實可行的指引。

競爭戰(zhàn)略深刻影響著企業(yè)與環(huán)境的互動（Chandler，1962；Child，1972；Miles等，1978）。通過制定和執(zhí)行競爭戰(zhàn)略，企業(yè)不再是被動地適應外部環(huán)境和技術(shù)變革，而是可以根據(jù)戰(zhàn)略目標有選擇地塑造經(jīng)營環(huán)境（Chenhall，2003；Porter，1985）。依據(jù)不同的標準，競爭戰(zhàn)略可分為探索型和防御型兩種類型（Miles等，1985），或者成本領(lǐng)先、差異化和目標集聚三種類型（Porter，1985）。在以往的經(jīng)驗研究中，學者更多地以波特的劃分結(jié)果作為戰(zhàn)略的測度基礎(chǔ)。而近期的研究則表明，這種單一的線性測度存在諸多缺陷，企業(yè)在實踐中往往采取混合戰(zhàn)略（Lillis等，2008；韻江，2003）。因此，采用恰當?shù)牧勘韥頊y度企業(yè)戰(zhàn)略的多維性成為一個非常重要的研究議題。本文將綜合已有的戰(zhàn)略量表并采用因子分析方法來考察企業(yè)競爭戰(zhàn)略的融合情況，以期更加準確地描述企業(yè)戰(zhàn)略選擇的多維性。

戰(zhàn)略對于基業(yè)常青不可或缺，但由于缺乏明晰的戰(zhàn)略執(zhí)行引導和恰當?shù)慕M織設(shè)計，許多企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上往往不盡如人意（徐萬里等，2008；薛云奎等，2005）。針對每一種競爭戰(zhàn)略，都應有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略才能落實并帶來良好業(yè)績（Hsieh等，2011）?；诖?，本文關(guān)注企業(yè)如何進行組織設(shè)計以有效執(zhí)行既定戰(zhàn)略。具體來說，我們深入分析了以下兩項重要議題：（1）在不同的戰(zhàn)略導向下，企業(yè)的決策權(quán)力應如何在上下級之間配置；（2）企業(yè)的業(yè)績評價體系應做何種安排以適應既定戰(zhàn)略。

盡管已有許多學者探討了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行問題（Alexander，1985，1991；薛云奎等，2005），但相關(guān)研究基本上停留在戰(zhàn)略執(zhí)行的描述上，或者僅僅探討組織設(shè)計的某一維度（Banker等，2004；Jusoh等，2008；文東華等，2009）。除了極少數(shù)例外（張川等，2008），學者似乎普遍認為防御型戰(zhàn)略（或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）更需要組織集權(quán)和更多地使用財務指標，而探索型戰(zhàn)略（或差異化戰(zhàn)略）則與組織分權(quán)和更多的非財務績效考核相適應（Box，2011；Hsieh等，2011；Perera等，1997；Stede等，2006）。本文認為上述理解是有失偏頗的，這是因為：企業(yè)經(jīng)營權(quán)力為一束權(quán)力，其外延非常豐富，企業(yè)在不同戰(zhàn)略下對不同的權(quán)力往往采取不同的組合。也就是說，企業(yè)在某一特定戰(zhàn)略下往往集中某些權(quán)力而下放另一些權(quán)力，簡單地斷言某種戰(zhàn)略下應分權(quán)或者集權(quán)是輕率的。同樣的誤解也可能存在于業(yè)績評價體系的設(shè)計上，企業(yè)在防御型戰(zhàn)略（或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）下并不是單純依賴財務指標而輕視非財務指標，在探索型戰(zhàn)略（或差異化戰(zhàn)略）下也并不是單純依賴非財務指標而輕視財務指標，而是對各類指標都有所依賴，但是在各類戰(zhàn)略下特定業(yè)績指標的職能導向存在差異。

本文對中國26個省份的企業(yè)進行了問卷調(diào)查，收回了386份有效問卷。研究發(fā)現(xiàn)：（1）企業(yè)在實踐中通常采取混合競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略并不是在成本導向戰(zhàn)略和客戶導向戰(zhàn)略中簡單地二選一，而是力圖同時兼顧。（2）不同的戰(zhàn)略導向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)上下級之間的決策權(quán)力配置具有不同的影響，相對于成本導向戰(zhàn)略，客戶導向戰(zhàn)略具有更強的分權(quán)傾向。（3）不同的戰(zhàn)略導向?qū)ζ髽I(yè)業(yè)績評價體系的職能導向也具有差異化的影響：在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，企業(yè)主要依賴財務指標來支持管理層決策和控制代理人；而在客戶導向戰(zhàn)略下，企業(yè)則主要依賴外部非財務指標來實現(xiàn)上述兩種職能。此外，在各種戰(zhàn)略導向下，內(nèi)部非財務指標對代理人都沒有顯著的控制作用，其價值在于支持管理層決策。

本文可能的貢獻主要體現(xiàn)在：第一，不再以單純的線性得分而是從戰(zhàn)略融合的角度對企業(yè)競爭戰(zhàn)略進行測度，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略制定更具啟示意義；第二，利用因子分析技術(shù)對企業(yè)內(nèi)經(jīng)營權(quán)力進行了細致考察，使我們第一次能夠回答在特定情境下哪些權(quán)力下放、哪些權(quán)力集中，從而避免了簡單集權(quán)或者簡單分權(quán)的誤解；第三，區(qū)分了業(yè)績評價體系設(shè)計中的控制職能和決策職能，有助于協(xié)調(diào)以往研究在特定戰(zhàn)略下財務指標和非財務指標的使用權(quán)重方面得出的相互矛盾的結(jié)論（Perera等，1997；Stede等，2006；張川等，2008）。

二、文獻回顧

（一）混合競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略有多種分類，如探索型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略（Miles等，1978）、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Porter，1985）以及冒險型戰(zhàn)略和保守型戰(zhàn)略（Miller等，1982）。上述分類將不同戰(zhàn)略類型視為互斥的，這一邏輯在實證研究中體現(xiàn)為對戰(zhàn)略類型的簡單線性測度，即在一種戰(zhàn)略類型上較高的得分意味著在另一種戰(zhàn)略類型上較低的得分。但這種簡單線性測度的現(xiàn)實合理性近來受到越來越多的質(zhì)疑（Chenhall，2003）。

在行業(yè)競爭者眾多和客戶需求多樣化的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下，成功的企業(yè)需要同時關(guān)注成本節(jié)約和產(chǎn)品適銷，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營中不可能完全割裂。例如，蘋果公司以產(chǎn)品的特異性顯著區(qū)別于同業(yè)競爭者，同時其成本控制也十分嚴苛（李丹，2011）。從波特的表述來看，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略也并非涇渭分明。例如，“……成本領(lǐng)先者不能無視歧異戰(zhàn)略。如果它的產(chǎn)品被認為與其對手不能相比或不被客戶接受，成本領(lǐng)先者為了增加銷售量，將被迫削價以至于遠低于競爭者的價格水平，這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益”。又如，“由于標歧立異戰(zhàn)略的廠商的價格溢價將會被其顯著不利的成本位置所抵消，所以它絕不能忽視對成本地位的追求。這樣，維持歧異戰(zhàn)略的企業(yè)必須通過削減所有不至于影響歧異性的成本，旨在實現(xiàn)與競爭對手相比的成本相等或成本近似”。①引自邁克爾·波特：《競爭優(yōu)勢》，陳小悅譯，華夏出版社2001年版，第13、14頁。

盡管波特對同時追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的企業(yè)頗有微詞，但他仍認為在首創(chuàng)一項重大革新、成本受市場份額或產(chǎn)業(yè)間相互關(guān)系影響強烈以及競爭對手同時追求兩種戰(zhàn)略等條件下，企業(yè)能夠同時獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。因此，企業(yè)競爭戰(zhàn)略絕不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略兩者選其一，更合乎現(xiàn)實的情況是，企業(yè)的戰(zhàn)略是兩類戰(zhàn)略的混合。正是考慮到這一點，近期的研究開始關(guān)注對戰(zhàn)略的多維測度（Lillis等，2008；韻江，2003）。本文將綜合已有的戰(zhàn)略量表并采用因子分析方法來考察企業(yè)競爭戰(zhàn)略的融合情況，力圖準確描述企業(yè)戰(zhàn)略的多維性質(zhì)，進而探討企業(yè)混合競爭戰(zhàn)略對組織分權(quán)和業(yè)績評價體系設(shè)計的影響。

（二）競爭戰(zhàn)略與組織分權(quán)

組織分權(quán)程度取決于兩類情境因素：一類是組織面臨的環(huán)境不確定性；另一類是組織內(nèi)主要運營活動的常規(guī)性（Golden，1992）。通常來講，當組織面臨較強的環(huán)境不確定性且主要從事非常規(guī)作業(yè)時，分權(quán)有助于組織業(yè)績的提升；當組織面臨較弱的環(huán)境不確定性且主要從事常規(guī)作業(yè)時，集權(quán)則有利于組織業(yè)績的提升（Govindarajan等，1990；Gupta，1987）。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略會影響組織內(nèi)分權(quán)或集權(quán)的程度。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或防御型戰(zhàn)略下，企業(yè)一般注重成本控制和流程優(yōu)化，經(jīng)營環(huán)境具有較強的確定性，并且組織內(nèi)的活動通常是高度標準化的例行公事，因而更適合采取集權(quán)的組織模式。而在差異化戰(zhàn)略或探索型戰(zhàn)略下，企業(yè)關(guān)注多變的客戶需求，面臨高度不確定的環(huán)境，組織內(nèi)的活動應具有較強的可塑性，從而更適合采取分權(quán)的組織模式。Golden（1992）為上述推斷提供了實證證據(jù)，并進一步指出，探索型戰(zhàn)略與高度分權(quán)（防御型戰(zhàn)略與高度集權(quán)）的匹配將帶來更優(yōu)的業(yè)績。Box（2011）也指出，成本領(lǐng)先者常見的特征是集中的決策權(quán)力和緊密的控制系統(tǒng)，而標歧立異者則表現(xiàn)出密切追蹤客戶需求、決策權(quán)力分散和更多非正式安排等特征。

然而，上述描述對于企業(yè)的組織設(shè)計缺少切實可行的指導意義。企業(yè)內(nèi)的決策權(quán)力實際上是一系列權(quán)力的組合，②如人事權(quán)力、資源調(diào)配權(quán)力、決定企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)導權(quán)力等。競爭戰(zhàn)略是否促進所有權(quán)力的分權(quán)或集權(quán)？如果不是，不同的競爭戰(zhàn)略將使決策權(quán)力呈現(xiàn)怎樣的集權(quán)和分權(quán)組合（Golden，1992）？由于缺乏相應的測量指標，我們對這一問題知之甚少，本文將嘗試回答這一問題。

（三）競爭戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績評價體系的職能導向

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受到競爭環(huán)境的影響，競爭加劇了企業(yè)經(jīng)營的波動性、壓力、風險和不確定性（Mia等，1999）。企業(yè)亟須構(gòu)建既能提供相關(guān)信息以支持決策、又能激勵員工以落實既定決策的業(yè)績評價體系（Armesh等，2010）。這對于企業(yè)的業(yè)績評價體系提出了兩項職能要求：第一，為計劃和決策提供所需的信息；第二，激勵個體采取與戰(zhàn)略目標一致的行動（Zimmerman，1995）。這兩項職能可分別被簡稱為決策支持（DecisionFacilitatingRole）和決策影響（DecisionInfluencingRole）。為了便于表述，我們將它們分別簡稱為決策職能和控制職能。不同的職能對業(yè)績評價體系的設(shè)計提出了不同的要求。一般而言，決策職能的發(fā)揮依賴于業(yè)績信息的及時性，而控制職能的實現(xiàn)則需要業(yè)績信息能夠全面反映代理人行為，或者說需要業(yè)績信息具有高度的匯總性（Abernethy等，2004；Moers，2006）。

大多數(shù)研究將戰(zhàn)略粗略地分為成本領(lǐng)先和差異化兩類，將與其相匹配的業(yè)績指標也分為財務指標和非財務指標兩類。非財務指標直接反映客戶對企業(yè)的評價，且對企業(yè)的運營過程提供反饋，因而一般與差異化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)（Abernethy等，1995；Chenhanll等，1998）。財務指標則可以精確度量生產(chǎn)過程中的要素投入和資源使用，因而與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略匹配得更好（Abernethy等，1995；Chenhall等，1998）。Lillis和van Veen－Dirks（2008）關(guān)注了同時追求差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們更加依賴內(nèi)部生產(chǎn)流程方面的非財務指標。而以往的研究一般認為，只有在差異化戰(zhàn)略下，非財務指標才會被更多地使用。

已有文獻僅僅籠統(tǒng)地分析企業(yè)對于各類業(yè)績指標的使用情況，而沒有區(qū)分各類業(yè)績指標在企業(yè)運營中究竟是為了控制代理人還是為管理層決策服務。進一步的追問是，如果企業(yè)在差異化戰(zhàn)略下更多地使用非財務指標，那么非財務指標是增加了決策價值還是增強了控制效力？類似的問題也存在于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與財務指標的匹配方面。本文將進一步探討這些問題。

三、理論分析與研究假說

（一）混合競爭戰(zhàn)略與組織分權(quán)

混合競爭戰(zhàn)略強調(diào)不同戰(zhàn)略的組合與搭配，通過從混合戰(zhàn)略量表中提取不同因子可以得到多種類型戰(zhàn)略（Lillis等，2008），但企業(yè)戰(zhàn)略仍可以分為兩類，即成本導向戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）和客戶導向戰(zhàn)略（客戶化戰(zhàn)略或市場占有戰(zhàn)略）。組織內(nèi)的決策權(quán)力往往是一束權(quán)力（Golden，1992），通常可以分為領(lǐng)導權(quán)力、資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力。

從整體上看，如果不區(qū)分具體的決策權(quán)力，企業(yè)在成本導向戰(zhàn)略下需要系統(tǒng)地實施成本控制，且較少依賴對客戶偏好的響應，因此內(nèi)部運營活動呈現(xiàn)高度的模式化，面臨的環(huán)境也較為穩(wěn)定，此時企業(yè)更多地采取集權(quán)的經(jīng)營方式；在客戶導向戰(zhàn)略下，企業(yè)則需要實時響應客戶需求，因此應盡量減少企業(yè)內(nèi)運營的固化，此時適合采取分權(quán)的經(jīng)營方式。

然而，在區(qū)分具體決策權(quán)力的情況下，混合競爭戰(zhàn)略對組織分權(quán)的影響將變得復雜。盡管在客戶導向戰(zhàn)略下，企業(yè)適宜實施一定的分權(quán)，但這種分權(quán)應僅僅適用于資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力，而領(lǐng)導權(quán)力則不宜下放，否則最終會導致企業(yè)運營的徹底失控。

基于以上分析，本文提出以下假說：

假說1.1：成本導向戰(zhàn)略會增強企業(yè)的集權(quán)傾向，而客戶導向戰(zhàn)略則會強化企業(yè)的分權(quán)傾向。

假說1.2：客戶導向戰(zhàn)略下的分權(quán)主要體現(xiàn)在資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力上，而不體現(xiàn)在領(lǐng)導權(quán)力上。

（二）混合競爭戰(zhàn)略與業(yè)績評價體系的職能導向

本文從業(yè)績指標的構(gòu)成和職能來探討企業(yè)的業(yè)績評價體系。從指標構(gòu)成來看，業(yè)績指標可以分為財務指標和非財務指標兩大類，其中非財務指標又可細分為與企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程相關(guān)的內(nèi)部非財務指標以及與外部市場或客戶相關(guān)的外部非財務指標。從職能導向來看，企業(yè)業(yè)績評價體系提供的信息應滿足決策職能和控制職能兩類用途。

決策所需信息應具有前瞻性，且能夠及時獲取。內(nèi)部非財務指標產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程，能夠?qū)ξ磥淼倪\營績效起到良好的指示和預警作用（Ittner等，1998；張川等，2006），進而起到?jīng)Q策支持作用。但內(nèi)部非財務指標（如設(shè)備開機時間、訂單響應速度等）往往只能反映代理人行為的某一維度，而無法評估代理人的整體努力程度，不利于發(fā)揮控制職能。

財務指標經(jīng)復雜的流程匯總后得到，包含代理人多維度的行為信息（Abernethy等，2004；Moers，2006），有利于約束和控制代理人，即實現(xiàn)業(yè)績評價體系的控制職能。但是復雜的匯總流程也導致財務指標滯后，削弱了其決策價值，不利于發(fā)揮決策職能。

外部非財務指標具有一定的前瞻性（如客戶滿意度），并可以及時獲取，從而能夠有效發(fā)揮決策職能。同時，外部非財務指標（如客戶滿意度）也具有一定的綜合性，可以反映代理人行為的多個維度，適用于約束和控制代理人，實現(xiàn)控制職能。

綜上所述，在一般意義上，財務指標通常僅適用于控制職能，內(nèi)部非財務指標僅適用于決策職能，而外部非財務指標則既適用于控制職能又適用于決策職能（見表1）。

表1 不同業(yè)績指標及職能導向

上述結(jié)論會受到混合競爭戰(zhàn)略的影響。在成本導向戰(zhàn)略下，高度標準化的生產(chǎn)流程使企業(yè)的各類業(yè)績指標具有穩(wěn)定的表現(xiàn)，企業(yè)未來的財務業(yè)績與當前的財務業(yè)績將呈現(xiàn)高度的相關(guān)性，財務信息具有良好的指示作用，這可以增強財務指標的決策職能。因此，成本導向戰(zhàn)略既會強化財務指標的控制職能，又會強化財務指標的決策職能。

在客戶導向戰(zhàn)略下，企業(yè)面臨高度的環(huán)境不確定性和內(nèi)部生產(chǎn)流程變動，歷史財務指標將不適用于決策職能。內(nèi)部非財務指標則因具有良好的前瞻性而可以更好地支持管理層決策，但由于只反映代理人行為的某一維度，它不適用于控制職能。而外部非財務指標既適用于控制職能，又適用于決策職能。

基于上述分析，本文提出以下假說：

假說2.1：成本導向戰(zhàn)略既會強化財務指標的控制職能，又會強化財務指標的決策職能。

假說2.2：客戶導向戰(zhàn)略會強化內(nèi)部非財務指標的決策職能，但對控制職能沒有顯著影響。

假說2.3：客戶導向戰(zhàn)略既會強化外部非財務指標的控制職能，又會強化外部非財務指標的決策職能。

四、研究設(shè)計

（一）樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本文數(shù)據(jù)來自問卷調(diào)查。我們在設(shè)計好最初的問卷后，采取專家評審、模擬試填、面訪、初步測試等措施來保證調(diào)查問卷的質(zhì)量。本文將研究層次限定為企業(yè)內(nèi)的投資中心或利潤中心。我們借助上海財經(jīng)大學和上海海事大學的教學資源，向MBA、EMBA、MPACC等學員發(fā)放了問卷。此外，我們還借助了上海循環(huán)信息科技公司開發(fā)的“問卷星”來采集問卷。我們共發(fā)放924份問卷，涵蓋中國26個省份。其中，通過“問卷星”發(fā)放776份，有效問卷314份；通過兩所高校的教學資源發(fā)放148份，有效問卷72份，收回有效問卷共386份。

（二）變量測量與問卷的內(nèi)部一致性測試

本文調(diào)查問卷采用封閉式問題設(shè)計，問題形式有兩類：一類是對特定問題給出若干定性陳述供選擇或請問卷回答者填空；另一類需要應答者根據(jù)所在企業(yè)的現(xiàn)實情況與問卷陳述的吻合程度進行標注。①受篇幅限制，文中未列示調(diào)研使用的問卷，如有需要可向作者索取。調(diào)查問卷共分為五個部分，包括競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營環(huán)境、組織內(nèi)決策權(quán)力配置、業(yè)績量度系統(tǒng)的質(zhì)量、業(yè)績量度系統(tǒng)的職能以及背景資料。

1.混合競爭戰(zhàn)略。本文使用的競爭戰(zhàn)略量表綜合考慮了已有文獻（Hyvonen，2007；Lillis等，2008）的做法，最終的量表涉及企業(yè)運營過程中13個可能的運營策略。

2.決策權(quán)力配置。決策權(quán)力配置是指決策權(quán)力在受訪者與其直接上級②所謂直接上級是指直接對問卷填寫者進行授權(quán)、考核或監(jiān)督的其他高管，如問卷填寫者的上司、上級主管、董事長、總部高管或其他有權(quán)直接約束問卷填寫者經(jīng)營管理行為的人員。之間的配置。決策權(quán)力向受訪者配置越多，則分權(quán)程度越大。本文參考已有文獻（Abernethy等，2004；Moers，2006），并根據(jù)實際調(diào)研的反饋進行了增減，最終的量表共有18個問項。

3.業(yè)績量度質(zhì)量。本文對業(yè)績量度質(zhì)量的測量分為兩個層次：一是業(yè)績評價體系的整體質(zhì)量；二是財務指標、內(nèi)部和外部非財務指標各自的質(zhì)量。業(yè)績評價體系的整體質(zhì)量是受訪者對其管理的業(yè)務單位的業(yè)績量度質(zhì)量的整體感知，相關(guān)量表來自已有文獻（Bouwens和van Lent，2006），最終的量表共有3個問項。我們在測度財務指標、內(nèi)部和外部非財務指標各自的質(zhì)量時，參照了Moers（2006）提供的量表，最終的量表共有4個問項。

4.業(yè)績指標的控制職能（用途）與決策職能（用途）。業(yè)績指標具有控制和決策兩種職能（用途）。本文根據(jù)已有文獻（van Veen－Dirks，2010），并按照實際調(diào)研結(jié)果進行了調(diào)整，最終得到17個具體的業(yè)績指標。對于控制職能，詢問受訪者這些業(yè)績指標在何種程度上影響其獎金與薪酬；對于決策職能，詢問受訪者這些業(yè)績指標在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，投資、生產(chǎn)和營銷決策，預算和計劃制定，以及未來經(jīng)營業(yè)績預測等活動中的重要程度。

5.控制變量?？刂谱兞糠譃閮深悾阂皇枪芾砣藛T個人特征（受訪者年齡、工作年限及其管理的業(yè)務單位類別）；二是組織特征（資產(chǎn)規(guī)模、雇員規(guī)模、是否上市、所有權(quán)性質(zhì)以及企業(yè)運營年限）。我們通過在問卷中直接提問來獲取這些變量數(shù)據(jù)。

我們對問卷涉及的主要變量進行了內(nèi)部一致性測試。除了財務綜合指標量度質(zhì)量的測試結(jié)果較差外，其他變量的測試結(jié)果都較好，Cronbachα值都大于0.8。

（三）因子分析與變量提取

1.混合競爭戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的文獻傾向于對競爭戰(zhàn)略進行線性度量，近期的研究開始質(zhì)疑這一度量方式，并關(guān)注企業(yè)在各個戰(zhàn)略導向上的平衡得分（Lillis等，2008）。本文對戰(zhàn)略的處理遵循這一最新潮流，根據(jù)因子分析結(jié)果來測算企業(yè)在各個戰(zhàn)略導向上的平衡得分。

本文從競爭戰(zhàn)略量表中提取了三個因子：客戶化戰(zhàn)略、市場占有戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它們可以解釋量表總體方差的59.4%。①本文對所有變量都使用方差最大化旋轉(zhuǎn)進行因子分析，按照特征值大于1的標準提取因子。受篇幅限制，文中未列示各個變量的因子分析結(jié)果，若有需要可向作者索取?？蛻艋瘧?zhàn)略包括8個問項：迅速更新產(chǎn)品、開發(fā)新技術(shù)、產(chǎn)品多樣化、個性定制、高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)售后服務、難以模仿和提高效率。市場占有戰(zhàn)略包括3個問項：低價銷售、大量廣告和迅速擴大產(chǎn)能。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括兩個問項：降低成本和供應商低價支持。

2.決策權(quán)力。本文從決策權(quán)力量表中提取了三個因子：領(lǐng)導權(quán)力、資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力，它們可以解釋量表總體方差的69.28%。領(lǐng)導權(quán)力因子包括12個問項：選擇投資項目、制定經(jīng)營策略、開辟市場、制定預算、開發(fā)新產(chǎn)品、出售業(yè)務、建設(shè)信息系統(tǒng)、更改產(chǎn)品設(shè)計、廣告支出、購買設(shè)備、產(chǎn)品定價以及改進生產(chǎn)。資源調(diào)配權(quán)力因子包括5個問項：調(diào)配財物、外包或自產(chǎn)、調(diào)配人力、采購以及聘任與解雇。人事權(quán)力因子包括兩個問項：對下屬考評和對下屬獎懲。

3.業(yè)績評價體系質(zhì)量。本文從總體業(yè)績量度質(zhì)量量表中提取了一個因子，稱為總體業(yè)績量度質(zhì)量，可以解釋量表總體方差的73.25%。總體業(yè)績量度質(zhì)量因子包括3個問項：準確測量產(chǎn)出、準確識別努力與產(chǎn)出以及業(yè)績指標客觀程度。

本文從財務綜合指標質(zhì)量量表中提取了一個因子：財務綜合指標質(zhì)量，可以解釋量表總體方差的55.54%。財務綜合指標質(zhì)量因子包括4個問項：測量過程、客觀公正、努力貢獻顯現(xiàn)以及定量數(shù)字描述。

本文從內(nèi)部非財務指標質(zhì)量量表中提取了一個因子：內(nèi)部非財務指標質(zhì)量，可以解釋量表總體方差的66.24%。內(nèi)部非財務指標質(zhì)量因子包括4個問項：測量過程、客觀公正、努力貢獻顯現(xiàn)以及定量數(shù)字描述。

本文從外部非財務指標質(zhì)量量表中提取了一個因子：外部非財務指標質(zhì)量，可以解釋量表總體方差的67.02%。外部非財務指標質(zhì)量因子包括4個問項：測量過程、客觀公正、努力貢獻顯現(xiàn)以及定量數(shù)字描述。

4.業(yè)績指標控制職能。本文從業(yè)績指標控制職能量表中提取了三個因子：外部非財務指標控制職能、內(nèi)部非財務指標控制職能和財務指標控制職能，它們可以解釋量表總體方差的66.32%。外部非財務指標控制職能因子包括8個問項：解決客戶問題、客戶滿意度、客戶投訴數(shù)量、交付產(chǎn)品、更改參數(shù)、完成訂單速度、退貨和保修以及殘次品率。內(nèi)部非財務指標控制職能因子包括5個問項：設(shè)備利用效率、裝機效率、原材料利用效率和成本與存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、勞動力利用效率以及兄弟單位支持。財務指標控制職能因子包括2個問項：凈利潤和銷售額。

5.業(yè)績指標決策職能。本文從業(yè)績指標決策職能量表中提取了三個因子：外部非財務指標決策職能、內(nèi)部非財務指標決策職能和財務指標決策職能，它們可以解釋量表總體方差的60.17%。外部非財務指標決策職能因子包括8個問項：客戶滿意度、客戶投訴數(shù)量、解決客戶問題、交付產(chǎn)品、完成訂單速度、更改參數(shù)、殘次品率以及退貨和保修。內(nèi)部非財務指標決策職能因子包括5個問項：裝機效率、設(shè)備利用效率、原材料利用效率和成本與存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、勞動力利用效率以及兄弟單位支持。財務指標決策職能因子包括2個問項：凈利潤和銷售額。

（四）變量匯總

在因子分析之后，本文得到了所需的所有變量，匯總結(jié)果見表2。對于控制變量中的連續(xù)變量，本文采用縮尾（Winsorization）的方法對極端值進行了處理，對于小于1%分位數(shù)（大于99%分位數(shù)）的變量數(shù)據(jù)，令其等于1%分位數(shù)（99%分位數(shù)）。

表2 主要變量描述

（五）模型設(shè)定

1.混合競爭戰(zhàn)略與組織分權(quán)。本文利用式（1）來檢驗假說1.1和假說1.2，其中Authority表示企業(yè)的分權(quán)狀況。由于需要考察混合競爭戰(zhàn)略對總體分權(quán)以及各類具體決策權(quán)力分權(quán)的影響，Authority同時表示總體分權(quán)以及領(lǐng)導權(quán)力、資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力的分權(quán)。

2.混合競爭戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績評價體系的職能導向。本文使用式（2）至式（7）分別考察不同的戰(zhàn)略導向?qū)ω攧罩笜?、?nèi)部和外部非財務指標控制職能和決策職能的影響。

五、實證檢驗結(jié)果及分析

（一）混合競爭戰(zhàn)略與組織分權(quán)

表3報告了式（1）的回歸分析結(jié)果。從中可以看到，客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略會促進企業(yè)內(nèi)的分權(quán)，而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下則沒有集權(quán)的傾向，假說1.1部分得到了驗證。這一結(jié)果可能與本文的研究層次設(shè)定有關(guān)，我們將研究層次限定為企業(yè)內(nèi)的投資中心或利潤中心，成本中心等低層級的組織單位則不在分析范圍內(nèi)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，最容易觀測到集權(quán)傾向的是成本中心，而投資中心或利潤中心屬于較高的管理（權(quán)力）層級，集權(quán)傾向不像低層級的組織單位（如成本中心）更易于觀測。值得注意的是，我們發(fā)現(xiàn)無論是客戶導向戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在領(lǐng)導權(quán)力方面都沒有出現(xiàn)分權(quán)，分權(quán)傾向主要體現(xiàn)在資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力上，這與假說1.2一致。此外，市場占有戰(zhàn)略同時促進了資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力的分權(quán)，而客戶化戰(zhàn)略則僅僅促進了人事權(quán)力的分權(quán)。

表3 混合競爭戰(zhàn)略與組織分權(quán)

（二）混合競爭戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績評價體系的職能導向

表4報告了不同類型業(yè)績指標在不同戰(zhàn)略導向下控制職能和決策職能的實現(xiàn)情況。從列（1）中可以看到，在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，財務指標既具有良好的控制作用，又具有良好的決策作用，本文的假說2.1得到了驗證。但在客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略下，財務指標的控制職能和決策職能都無從體現(xiàn)，特別是在市場占有戰(zhàn)略下，企業(yè)會弱化財務指標的決策職能。Customer和Mktscope的系數(shù)均為負，也表明財務指標不適合以客戶和市場為導向的戰(zhàn)略，這主要是因為：財務指標經(jīng)過一系列復雜流程后產(chǎn)生，具有滯后性且主要反映歷史信息，而客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略則要求企業(yè)的業(yè)績指標具有較強的及時性和前瞻性。

從列（2）中可以看到，內(nèi)部非財務指標在不同戰(zhàn)略導向下的控制職能都不顯著，但是由于具有較強的及時性，它在各類戰(zhàn)略導向下都具有良好的決策支持作用。假說2.2得到了驗證。從列（3）中可以看到，在客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略下，外部非財務指標具有良好的決策支持作用和控制作用，但在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下則不存在上述作用。因此，在客戶化戰(zhàn)略和市場占有戰(zhàn)略下，企業(yè)決策職能的發(fā)揮同時通過內(nèi)部非財務指標和外部非財務指標來實現(xiàn)，而控制職能的發(fā)揮則主要通過外部非財務指標來實現(xiàn)。假說2.3得到了驗證。

表4 混合競爭戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績評價體系的職能導向

續(xù)表4 混合競爭戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績評價體系的職能導向

六、結(jié) 論

本文從組織分權(quán)和業(yè)績評價體系的職能導向兩個維度探討了不同戰(zhàn)略導向下企業(yè)應如何構(gòu)建適宜的組織架構(gòu)。研究發(fā)現(xiàn)：（1）企業(yè)在實踐中通常采取混合競爭戰(zhàn)略，即力圖同時兼顧成本導向戰(zhàn)略和客戶導向戰(zhàn)略。（2）相對于成本導向戰(zhàn)略，客戶導向戰(zhàn)略具有更強的分權(quán)傾向，但這種分權(quán)傾向主要體現(xiàn)在資源調(diào)配權(quán)力和人事權(quán)力上，企業(yè)在領(lǐng)導權(quán)力上則不會放權(quán)。（3）在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，企業(yè)主要依賴財務指標來支持管理層決策和控制代理人；而在客戶導向戰(zhàn)略下，企業(yè)則主要依賴外部非財務指標來實現(xiàn)上述兩種職能；在各種戰(zhàn)略導向下，內(nèi)部非財務指標對代理人都沒有顯著的控制作用，其價值在于支持管理層決策。

特別地，本文發(fā)現(xiàn)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，企業(yè)確實在整體上不具有分權(quán)傾向，但在人事權(quán)力方面存在一定的權(quán)力下放；此外，反映企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程信息的內(nèi)部非財務指標并不具有顯著的控制作用，而主要用于支持管理層決策。這些結(jié)論對于企業(yè)在實踐中構(gòu)建與既定戰(zhàn)略相適應的組織體系具有重要的啟示。

＊本文還得到上海財經(jīng)大學創(chuàng)新團隊支持計劃（IRT－SHUFE）的資助。

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