對建筑施工企業(yè)勞務分包材料管控的思考

朱紅麗

摘 要：本文就如何有效管控建筑施工企業(yè)施工項目勞務分包工隊材料管理工作做一些實務性探索，意在更好規(guī)范建筑施工企業(yè)施工項目勞務分包隊伍材料領用管理。

關鍵詞：施工企業(yè)；勞務分包材料；管控

1 建筑施工企業(yè)施工項目勞務分包材料管理主要存在的問題

通過對某建筑施工企業(yè)下屬近十個施工項目的檢查和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)施工項目部對分包工隊材料管理中主要存在以下問題：

①勞務分包下甲、乙雙方就材料物資 供應事項的約定不明確。如僅在勞務分包合同中明確了工程施工所需材料物資由項目部采購供應，未明確供應材料物資的標準和供應工作流程。②賬務處理上不規(guī)范，存在“以領代耗、以購代耗”現(xiàn)象。從項目部財務賬務處理上看，分包工隊領用的材料物資是一次性進入項目自營工程施工成本。③施工項目部期末普遍未對原材料進行實物盤點，對分包工隊領用的材料物資節(jié)余，也未辦理“假退庫”的賬務處理。④施工項目部材料物資等的領用計劃性差，材料定額管理普遍缺失，在計量支付上普遍未對材料進行核銷。以上存在的這些問題有的是人為因素造成，有的是材料管理流程缺失和制度不嚴密等造成的。

2 分包工隊材料物資領用管理主要存在問題及應對措施

2.1 勞務分包合同簽訂階段。①在勞務分包合同簽訂階段，項目部預決算員（合同計劃部）應根據(jù)施工圖紙、工程技術提供的相關要求，計算出需提供給勞務分包工隊所需供應材料物資的品種規(guī)格、型號、材質(zhì)、數(shù)量及材料物資消耗標準和計劃供應時間節(jié)點，交技術部門詳細復合簽字認可后，納入合同條款。②明確勞務分包工隊申報材料需求計劃申核部門及相關部門責任（合同計劃部、工程部、物資部），明確勞務分包工隊辦理領取、收料及使用的相關手續(xù)。如勞務分包工隊指定專人辦理領用手續(xù)，并在收料、領用聯(lián)加蓋工隊印章等。③明確材料定期核銷條款。如按結(jié)算周期對勞務分包工隊超領、超用的材料物資進行材料物資退庫或?qū)趧辗职り牽劭钐幚?。以上事項必需在勞務分包合同材料供應條款中進行明確。

2.2 勞務分包合同實施階段材料管理。①勞務分包工隊進場后項目部應根據(jù)管理需求及時和勞務分包工隊簽訂材料現(xiàn)場管理任務書，包括材料物資施工現(xiàn)場保管及使用、驗收與試驗、現(xiàn)場平面布置、庫存管理以及使用中的管理直至工程竣工余料清退等。②對勞務施工單位材料需求計劃管理。勞務分包工隊應按所承擔任務，于當月25日對下一月度所需材料編制月度使用計劃，項目工程技術部門應會同計劃部、物資部依據(jù)合同條款和工程進度，對勞務分包工隊材料物資計劃進行審核修訂，并報項目經(jīng)理審批。物資部以此作為采購計劃、發(fā)料的依據(jù) ，每月末按工程進度和材料實際庫存進行循環(huán)修訂。③對勞務分包工隊材料物資實際領用管理。項目部對勞務分包工隊材料物資消耗應采取限額領料、定額考核、節(jié)超獎罰、包干使用等切實可行的措施，促使其合理使用材料物資，減少材料物資損耗，降低成本。④每月末物資部會同財務部應對勞務分包工隊已領未使用的材料物資進行實物盤點。編制“勞務分包工隊材料物資收支存表”，并由勞務分包施工隊簽章確認，以便明確經(jīng)濟責任，或?qū)ξ词褂猛甑牟牧衔镛k理“假退庫”手續(xù)。⑤月末工程結(jié)算時，應根據(jù)勞務分包施工隊實際完成工程量對計劃領用材料物資進行核銷。對超領、超用的材料物資進行退庫或扣款。對節(jié)約的材料物資進行獎勵，對現(xiàn)場管理混亂、浪費現(xiàn)象進行處罰。

3 對勞務分包工隊材料管理理論基礎

3.1 對分包工隊材料領用管控是現(xiàn)代企業(yè)價值鏈管理理念在項目管理中體現(xiàn)。市場經(jīng)濟下價值鏈管理理念在企業(yè)得到了大量的運用，企業(yè)價值是否能得到有效實現(xiàn)，成本是否能得到有效降低，真正改進的機會在于企業(yè)供應鏈管理，因此通過完善合作、有效溝通和相互融合的管理機制，將勞務分包工隊領用材料的使用管理當成是項目自身管理活動的延伸部分，對項目經(jīng)營效益具有現(xiàn)實意義。

3.2 傳統(tǒng)的成本管理理念和成本管理系統(tǒng)對技術管理型項目的不適應性。①傳統(tǒng)成本管理專注的是企業(yè)內(nèi)部成本節(jié)約，工藝的改進。在這種施工管理模式下施工成長起來的管理人員，當面對技術管理模式時顯得有點茫然，不知如何進行管理，現(xiàn)實表現(xiàn)為對原有管理路徑的依戀，和以包代管放縱管理現(xiàn)象普遍存在，常常搞不清成本管理重點。因此往往在主觀上忽略了對勞務分包工隊領用材料的有效管控。就構(gòu)成工程成本而言，材料費占工程項目成本一般均在40%-60%之間。按照價值鏈管理理念，勞務分包工隊領用材料的有效管控應當是項目自身管理活動的延伸部分，就此而言對勞務分包工隊材料需求信息收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實際上就是對項目價值鏈的控制和管理，是確保項目的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序運轉(zhuǎn)的一個關鍵，是項目創(chuàng)造最大化的價值增值和價值分配的一個重要管理活動。②現(xiàn)行財務信息上按照歷史成本和生產(chǎn)循環(huán)提供成本信息，其專注是對歷史信息的加工，其會計信息對于具有一次性和不可重復性特定建造活動的施工企業(yè)而言，信息管理的有用性較差，因此對于項目管理而言需對財務信息按照價值鏈會計思路進行進一步加工，以便更好對勞務分包工隊材料領用進行有效管理，能更好地對供應商和業(yè)主之間的物流、資金流、信息流實施有效控制。能夠使企業(yè)較好地管理由材料到工程結(jié)算整個價值鏈相關的成本控制，更好地優(yōu)化核心項目業(yè)務流程，提高客戶滿意度，增強這種把傳統(tǒng)靜態(tài)的成本管理發(fā)展成為對動態(tài)流程的管理思想，有利于實現(xiàn)整個價值鏈增值的目的，提高成本的利用效益，也將為管理者提供更加準確、可靠的成本信息價值鏈會計通過以價值管理為中心，進入價值鏈條上的各作業(yè)環(huán)節(jié)，提供它們的價值增值情況，為成本管理提供支持。③必要的作業(yè)成本法。ABC作業(yè)成本法作為成本管理的一個有效工具在企業(yè)管理中得到大量的運用。對于具有一次性和不可重復性特定建造活動的而言，ABC作業(yè)成本法應成為成本管理常態(tài)工具。具體而言成本分析項目可以分三步進行：第一，同勞務分包工隊共同制定施工方案找出產(chǎn)生的主要作業(yè)活動。找出主要作業(yè)環(huán)節(jié)，剔除低效、無效的作業(yè)環(huán)節(jié)，組織、協(xié)調(diào)各種有效作業(yè)，使其緊密相連、環(huán)環(huán)相扣，形成符合實際的方案，以便高效完成每項作業(yè)，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第二，對每項主要的作業(yè)活動進行成本動因分析。項目應該對每個主要的作業(yè)活動進行分析，記錄其成本和收入，并對成本動因加以分析，及時地獲得成本控制所需要的各種信息，為管理者提供信息的同時也提供給勞務施工單位幫助勞務隊伍提高管理水平降低成本。第三，對勞務分包工隊進行作業(yè)優(yōu)勢分析。和勞務分包工隊共同尋找各種降低成本的可能性。

參考文獻：

[1]企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號——采購業(yè)務.

[2]企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第8號——資產(chǎn)管理.