創(chuàng)業(yè)者最重要的能力是“殺手”氣質(zhì)

劉芹晨

創(chuàng)業(yè)的三個關(guān)鍵問題

晨興投資的口訣是長考、少投、精做、長期。長考，長期思考；少投，投資數(shù)量不是那么多；精做，投后的工作做精；長期，所有投資都是以長期的視角來做最終的判斷和依據(jù)。

我們在選擇投資機會的時候，更看重優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，除此之外還會考慮三個關(guān)鍵問題：這事兒是不是足夠大；是不是抓住了一個正確時機，切入到一個趨勢性的機會；這個公司長期來說能不能形成護(hù)城河效應(yīng)。

第一個關(guān)鍵問題，這事兒是不是足夠大？你選擇創(chuàng)業(yè)方向的時候應(yīng)該問問自己，有沒有發(fā)展空間，同時你有沒有野心。無論你是做1000萬元人民幣的退出，還是做100億美元的退出，基本要花6-8年（我們平均投一家企業(yè)要經(jīng)歷6-8年時間）。而創(chuàng)始人把一個公司做起來，所投入的時間精力也是一樣的，面臨的問題和痛苦也相同。既然同樣的時間退出，為什么不選擇一些足夠大的機會？

第二個關(guān)鍵問題，是不是抓住了一個正確時機，切入到一個趨勢性的機會？時機比選擇方向更難，踩對點非常重要。時機太早，市場機會沒到，你會發(fā)現(xiàn)你很痛苦。90%的失敗公司都不是方向、體量問題，絕大部分都是時機太早。領(lǐng)先市場三五步，市場還沒起來你就撐不下去了，最好領(lǐng)先0.5步。太晚當(dāng)然也不行，市場如果很熱，通常意味著紅海，時機已經(jīng)晚了。

最后一個關(guān)鍵問題，是否能夠可持續(xù)發(fā)展，長期下來能形成競爭壁壘？好的商業(yè)模式、好的公司，隨著時間的推移競爭壁壘會越來越高，護(hù)城河越來越強，這就是可持續(xù)發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有殺手氣質(zhì)傳教士能力

創(chuàng)業(yè)者要具備兩個核心能力：一個叫以身作則的犀利殺手氣質(zhì)；另一個是要有傳教士能力，能聚一幫

牛人。

殺手的氣質(zhì)。解決公司業(yè)務(wù)發(fā)展中的短板，就跟打仗一樣，你要拿下這個山頭，就要有在百萬軍中取上將首級的能力。公司的發(fā)展是長板和短板理論，什么短補什么，所以創(chuàng)業(yè)者最重要的能力是殺手氣質(zhì)，還有補短板的能力。你得不停的變，缺什么都能自己頂上，也許不一定能做到最好，但是你要有從0到1解決短板的能力，雖然你不專業(yè)，但你永遠(yuǎn)是那個沖在第一線的。

傳教士是什么？就是深入思考和影響到優(yōu)秀的人跟你一起的能力。傳教士傳教一定是你不信我的時候我來傳。所以你身邊聚一群什么樣的人，基本就能衡量你的理念。如果你下面的每個人都是很有想法的人，那一定是你的想法比他們都大，能把他們震住，你就能取得1+1大于2的成功。雷軍就是其中的佼佼者。

總而言之，創(chuàng)業(yè)者要有這兩個能力：一是在0到1的時候，一定要以身作則，把公司的短板補掉，迅速把業(yè)務(wù)往前推進(jìn)極強的執(zhí)行能力。二是有傳教士能力和魅力。你的魅力源頭來自于你的理念。兩者缺一不可，特立獨行的孤膽英雄，在今天很難成功。

創(chuàng)業(yè)者要能持續(xù)性創(chuàng)造復(fù)利效應(yīng)

好公司其實每年只需要做一兩個關(guān)鍵判斷，剩下的就是創(chuàng)造可持續(xù)性的復(fù)利效應(yīng)。

優(yōu)秀的公司就是長期保持在一件事上不停發(fā)揮自己的優(yōu)勢，這是對商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)者戰(zhàn)略思考能力的考驗。創(chuàng)業(yè)者有前瞻性，但又要有一定穩(wěn)定性，能持續(xù)性創(chuàng)造復(fù)利效應(yīng)。

如果你發(fā)現(xiàn)你每天都在做很多決定，其實是有問題的，如果你的核心戰(zhàn)略變來變?nèi)?，你不時地推倒重來，這個公司你會做得很累也做不大。如果你的策略不停搖擺，必然很難形成累積性的復(fù)利效應(yīng)，所以干得很累。

干不大，死扛或早死早超生都是可以選擇的。后者恰恰更難，早死早超生也是選擇的能力，它是辯證的，放棄意味著你有重新開始的機會。一味勤奮或堅持也未必就是好事，因為方向很重要。

除此之外還應(yīng)該做好減法。做減法隱含了兩點：第一是戰(zhàn)略，第二是確定戰(zhàn)略之后的資源分配。一個公司如果碰到問題后，再去做另外一件事，這叫加法戰(zhàn)略。一個公司如果碰到問題，不停地做加法，我認(rèn)為這家公司失敗的概率非常高。

減法有時候會逼著你問自己，公司核心戰(zhàn)略和商業(yè)模式是什么？核心競爭力是什么？做減法里最重要的是回到理念跟戰(zhàn)略的關(guān)系。有眼界、有10年戰(zhàn)略的公司做每年戰(zhàn)略目標(biāo)的時候強調(diào)現(xiàn)在的結(jié)果對未來的影響，想的是十年之后我要成為什么，這叫“有眼界牽引的戰(zhàn)略規(guī)劃”。另一種是今天我完成了100萬元目標(biāo)，明年如果做150萬元，跟去年比有個快速提升，這種制定戰(zhàn)略的方法叫“增量戰(zhàn)略”。

戰(zhàn)略制定是由愿景牽引的，沒有那種拿下市場的霸氣不行。我們有時做投資，最重要的工作就是激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的眼界，因為一個公司里，你怎么做選擇、怎么做戰(zhàn)略、怎么分配資源、怎么找人，會極大影響公司的發(fā)展。

雷軍講臺風(fēng)和豬的理論，這個觀點里真正隱含的意思是：第一，風(fēng)這件事，已經(jīng)在做的事兒就不叫風(fēng)，那已經(jīng)是紅海了，風(fēng)要有提前半步的敏感度。第二，要承認(rèn)自己能力是有限的，要學(xué)會用資本杠桿、人才杠桿、戰(zhàn)略杠桿，翹動自己的創(chuàng)業(yè)夢想和愿景的實現(xiàn)。

未來的創(chuàng)業(yè)方向

微商會有大發(fā)展，但做平臺的機會少。電子商務(wù)到今天，與其說移動互聯(lián)網(wǎng)，不如說是移動和社交的結(jié)合帶來了流量轉(zhuǎn)換規(guī)則的變化。因此，微商會有大發(fā)展，它總體符合互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和眾包模式，而且流量的邏輯也會眾包，從以前的中心化向去中心化方向發(fā)展。從創(chuàng)業(yè)角度來講，做個小微商是不是一個好的創(chuàng)業(yè)方向？不一定，因為投資人、創(chuàng)業(yè)者都喜歡做平臺，平臺機會比較難，因為微信已經(jīng)把這個機會占了。

互聯(lián)網(wǎng)金融還是霧里看花?；ヂ?lián)網(wǎng)金融是政策性問題，國家現(xiàn)在鼓勵放松對金融行業(yè)管制，但有個最大的挑戰(zhàn)，金融行業(yè)現(xiàn)在是市場特別好的時候，看不出哪些公司好，金融行業(yè)一定是市場出現(xiàn)重大系統(tǒng)性缺陷的時候才能看出哪個公司好。

互聯(lián)網(wǎng)教育看似美好，做起來難。這個行業(yè)很好、非常大，屬于萬億級的市場，我們也在做布局?，F(xiàn)在行業(yè)里分三個流派：傳統(tǒng)教育公司的互聯(lián)網(wǎng)營銷派、傳統(tǒng)教研派、互聯(lián)網(wǎng)上的流量排。這個行業(yè)客戶是家長和學(xué)生，他們的利益訴求有時候是沖突的——家長希望孩子努力學(xué)習(xí)，孩子希望趕快做完作業(yè)打游戲。所以怎么解決這兩個客戶沖突價值點的問題比較難。營銷派，互聯(lián)網(wǎng)教育的營銷很難做；教研派，不知道怎么利用互聯(lián)網(wǎng)教育做營銷；流量派，流量解決不了這個問題。所以互聯(lián)網(wǎng)教育雖然看著特別肥，實則屬于非常難做的一個行業(yè)。

新三板魚龍混雜，期待改革。新三板和美元基金的對沖，就是A股國內(nèi)資本市場和美國市場，有兩個因素要關(guān)注：第一，估值；第二，資本市場的可持續(xù)性。以新三板為代表的A股要從審批制變成注冊制這是好事，不好的是太熱了之后就會魚龍混雜。因此我希望，如果國內(nèi)未來的資本市場像美國一樣具有價值投資的價值觀，同時能保持更好的資本溢價。

智能硬件要做生態(tài)，而不是純做產(chǎn)品。因為互聯(lián)網(wǎng)上的節(jié)點，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的大方向很好，但我對智能硬件商業(yè)模式本身非常悲觀。智能硬件如果純粹停留在硬件層面，不是說不能做，但比較難。純硬件的東西未來能不能形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)點，能不能形成數(shù)據(jù)能力，能不能衍生出服務(wù)價值，衍生出來的服務(wù)價值大不大，都得考慮。今天的智能硬件還太初級級，我們還有5-10年的等待時間。

汽車、家庭，未來想象空間較大。汽車未來會成為超級終端，但短期之內(nèi)看不到。迅雷認(rèn)為未來家庭會成為重要的數(shù)據(jù)中心，這樣就會有很多事可以做，如內(nèi)容、娛樂、O2O、商務(wù)、媒體。物聯(lián)網(wǎng)未來存在的地方，它都會演進(jìn)。