基于PMP思想的國(guó)際管道工程案例分析

□方龍 方杰

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，新一輪經(jīng)濟(jì)浪潮席卷而來(lái)，國(guó)有企業(yè)必然要面對(duì)全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)。為快速適應(yīng)這種變化，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，中國(guó)石油天然氣管道第二工程公司（以下簡(jiǎn)稱管道二公司）近年加大培養(yǎng)項(xiàng)目管理專業(yè)（PMP）人才，提高國(guó)際項(xiàng)目管理水平，努力構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理新格局。

一、PMP的管理思想

項(xiàng)目管理概念的提出與manhattan計(jì)劃有關(guān)，美國(guó)的項(xiàng)目管理理念最初開(kāi)始于美國(guó)著名的曼哈頓原子彈項(xiàng)目，后整理形成了項(xiàng)目管理的雛形，經(jīng)過(guò)不斷完善、改進(jìn)才形成現(xiàn)在的項(xiàng)目管理。PMP管理的核心是系統(tǒng)方法論，手段是目標(biāo)管理，包括質(zhì)量、進(jìn)度、投資、技術(shù)等。PMP管理有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1.PMP是一種理論基礎(chǔ)

項(xiàng)目管理分3個(gè)層次，即項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理、單項(xiàng)目管理。一般的工程都是單項(xiàng)目管理，其理論基礎(chǔ)就是項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK），一直被業(yè)界譽(yù)為項(xiàng)目管理的“圣經(jīng)”。PMBOK的理論基礎(chǔ)是戴明博士的“PDCA”理論，其核心內(nèi)容是5大過(guò)程組、9大項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域、42個(gè)子過(guò)程、129種技術(shù)工具、75種成果、517條要素。

2.PMP是一種團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言

隨著全球化趨勢(shì)的加快，國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言凸現(xiàn)其重要性。比如，與項(xiàng)目有關(guān)的人叫“干系人”；經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)屬于“組織過(guò)程資產(chǎn)”；還有需求清單、需求跟蹤矩陣、變更控制程序等，這些理念越來(lái)越成為中方人員與外方人員打交道、融入國(guó)際商圈所必需的團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言。而美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）認(rèn)為，流利、順暢、通達(dá)的溝通，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。更為具體的闡述就是成功的項(xiàng)目經(jīng)理90%以上的時(shí)間用于溝通，包括與上司、客戶、合作伙伴等在內(nèi)的諸多干系人。

3.PMP是一種技術(shù)方法

1969年，美國(guó)成立了 PMI，1978年正式推出PMBOK。經(jīng)過(guò)幾十年的不間斷研究、多次蒙特卡羅試驗(yàn)、反復(fù)調(diào)查分析，找到和破解了項(xiàng)目管理的“DNA”，使得項(xiàng)目管理像西醫(yī)一樣，基于一種客觀存在的物質(zhì)進(jìn)行解剖、化驗(yàn)和研究，于是繪制出項(xiàng)目管理生命周期和曲線圖，從而科學(xué)地構(gòu)建了項(xiàng)目管理體系。實(shí)踐證明，PMBOK是至今世界普遍公認(rèn)的良好做法。掌握這一技術(shù)工具，可以對(duì)項(xiàng)目管理起到積極的推動(dòng)作用。

二、運(yùn)用PMP思想在國(guó)際項(xiàng)目管理中的工程案例

筆者以管道二公司承建的伊拉克季努恩油田管道工程為案例分析國(guó)際項(xiàng)目管理中如何運(yùn)用PMP思想。馬季努恩油田位于伊拉克南部城市巴士拉以北60公里處，是伊拉克南部4個(gè)超大型油田之一。由管道二公司承建的馬季努恩油田地面管道工程全長(zhǎng)67公里，管徑包括從8英寸到20英寸5種規(guī)格，執(zhí)行的施工規(guī)范高于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的殼牌公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)EPCM管理模式。由此可見(jiàn)，業(yè)主把工程質(zhì)量擺在第一的位置。

項(xiàng)目伊始，管道二公司伊拉克項(xiàng)目部從PMP理念出發(fā)，以項(xiàng)目質(zhì)量管理為核心，制訂項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃，實(shí)施質(zhì)量保證和質(zhì)量監(jiān)督程序、規(guī)劃質(zhì)量和質(zhì)量控制的工具和技術(shù)，并運(yùn)用PMP語(yǔ)言與殼牌公司進(jìn)行一系列的規(guī)劃溝通、發(fā)布信息和報(bào)告質(zhì)量績(jī)效，以最大程度地滿足管理干系人的要求。

2012年5月13日項(xiàng)目開(kāi)工。由于馬季努恩工程焊接采用的是質(zhì)量較難控制的低氫焊接工藝。機(jī)組大多數(shù)焊工都是第一次接觸此焊接工藝，不了解低氫焊條的使用性能和操作要點(diǎn)，開(kāi)工初期，焊接經(jīng)常存在氣孔、夾渣等缺陷，焊接合格率只能達(dá)到50%。鑒于這種情況，項(xiàng)目部成立了質(zhì)量管理QC小組，聘請(qǐng)焊接高級(jí)技師針對(duì)提高焊接一次合格率展開(kāi)技術(shù)攻關(guān)，運(yùn)用因果圖、帕累托圖和散點(diǎn)圖進(jìn)行排查，在大量數(shù)據(jù)中繪制出質(zhì)量趨勢(shì)曲線，找出了影響低氫焊條焊接質(zhì)量的18條因素，并有針對(duì)性地加速技術(shù)練兵，使電焊工很快掌握了正確的焊接手法，焊接合格率得到顯著提高。在工期緊、天氣熱、施工資源短缺、HSSE要求苛刻的情況下，項(xiàng)目部創(chuàng)造了低氫焊接連續(xù)600道口無(wú)返修的紀(jì)錄。其中，一條20英寸、長(zhǎng)度24公里的管道焊接合格率高達(dá)98.5%。

2013年5月11日，管道二公司收到業(yè)主殼牌公司頒發(fā)的機(jī)械完工證書(shū)，成為該油區(qū)內(nèi)第一家機(jī)械完工的承包商。同時(shí)，在業(yè)主組織的多項(xiàng)技術(shù)與管理考核中，管道二公司均以綜合排名第一的成績(jī)獲得殼牌公司首肯，為CPP在伊拉克創(chuàng)造的“中國(guó)速度”再添新業(yè)績(jī)。

三、PMP管理在國(guó)際項(xiàng)目管理中的運(yùn)用實(shí)現(xiàn)路徑

PMP是一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念、工具和方法。當(dāng)然，PMP管理也不是萬(wàn)能的，并不能解決在管理過(guò)程中遇到的所有問(wèn)題，而且也沒(méi)有固定的模式與套路，在運(yùn)用過(guò)程中應(yīng)根據(jù)具體項(xiàng)目實(shí)際，通過(guò)科學(xué)分析，提出可行的方案。因此，在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用PMP管理，需要注意以下幾點(diǎn)。

1.精通國(guó)際工程運(yùn)作規(guī)則

以細(xì)土回填為例，根據(jù)天氣預(yù)報(bào)得知近期有暴雨，為防止“漂管”事件發(fā)生，需要將已經(jīng)安裝完成的管道及時(shí)下溝，而此時(shí)恰逢監(jiān)理工程師回國(guó)輪休。在此情況下，中國(guó)人的常態(tài)思維是，先從大局考慮，自行回填細(xì)土、進(jìn)行管道下溝等作業(yè)。而當(dāng)監(jiān)理工程師回到現(xiàn)場(chǎng)后對(duì)這一既定事實(shí)拒絕承認(rèn)，并堅(jiān)持要把管道挖出來(lái)檢查，再按正常作業(yè)工序先報(bào)驗(yàn)后施工。雙方爭(zhēng)持不下，互不讓步。就這件事處理的過(guò)程而言，如果在中國(guó)是毋庸置疑的，而且極有可能會(huì)得到業(yè)主表?yè)P(yáng)甚至嘉獎(jiǎng)，但在國(guó)外就不一樣。國(guó)際化的思維方式是，先給休假中的監(jiān)理工程師發(fā)份書(shū)面報(bào)告，如果沒(méi)有回音則次日再發(fā)一次同樣的書(shū)面報(bào)告，繼續(xù)沒(méi)有回音的次日再發(fā)一次同樣的書(shū)面報(bào)告。按照程序文件履行完程序后，立刻成立索賠小組，就地進(jìn)行延誤工期、管道漂管、人員怠工、設(shè)備閑置等“一攬子”的索賠。這就是國(guó)際工程運(yùn)作規(guī)則。

2.加大索賠力度

項(xiàng)目部要盡可能地成立索賠部，吃透國(guó)際工程相關(guān)條款，充分發(fā)揮中國(guó)人的發(fā)散性思維，找出“利潤(rùn)區(qū)”，進(jìn)行利潤(rùn)最大化的運(yùn)作。在國(guó)際工程中，應(yīng)該說(shuō)機(jī)械設(shè)備、設(shè)計(jì)變更簽證等國(guó)內(nèi)慣用手法是吃不開(kāi)的，西方人在這方面是“鼻祖”。而國(guó)際上對(duì)于“人權(quán)”是比較看重的，所以應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)牟呗?，一旦索賠發(fā)生，要更多地從人工費(fèi)上去思考。事實(shí)說(shuō)明，只要理由充分，程序到位，索賠成功率是非常高的。因此，在國(guó)際工程運(yùn)作中，自始自終地都灌輸著一種“索賠”的思想，說(shuō)到底就是企業(yè)的本質(zhì)問(wèn)題，即追求利潤(rùn)最大化。

3.嚴(yán)格采購(gòu)鏈，防止層層“扒皮”

工程項(xiàng)目總造價(jià)中，重點(diǎn)是采購(gòu)環(huán)節(jié)，包括主材和輔材采購(gòu)兩個(gè)方面?？刂坪貌少?gòu)環(huán)節(jié)，是決定項(xiàng)目盈利與否的標(biāo)尺。而細(xì)化采購(gòu)流程，嚴(yán)格監(jiān)管“漏洞”，控制運(yùn)營(yíng)浪費(fèi)，消除冗余環(huán)節(jié)，挖掘成本降低空間，可以獲得高于行業(yè)平均水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益，保持一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定水準(zhǔn)的“利潤(rùn)區(qū)”。

總之，經(jīng)濟(jì)的全球化、資源要素的國(guó)際性流動(dòng)、用工的屬地化等都給公司項(xiàng)目管理以及項(xiàng)目管理專業(yè)人士提出了更高的要求。只有用更加開(kāi)放的胸懷，以敢于接受挑戰(zhàn)的勇氣，不斷汲取國(guó)際先進(jìn)的理念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略才能取得更大的經(jīng)營(yíng)成果。（作者單位：中國(guó)石油天然氣管道第二工程公司）