混業(yè)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)下國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理轉(zhuǎn)型思考

文/陳 語(yǔ)

伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，中國(guó)的金融業(yè)順勢(shì)迎來(lái)了較長(zhǎng)時(shí)期的大發(fā)展。在過(guò)去的十年間，中國(guó)的銀行業(yè)大都獲得了“跨躍式”的增長(zhǎng)，并且在嚴(yán)格監(jiān)管體制的保護(hù)下，躲過(guò)了一波又一波世界范圍的經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的沖擊。然而我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，只有在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)下，銀行才能真正鍛煉自己、真正地形成并提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)，將是國(guó)有商業(yè)銀行迎接巨變、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，機(jī)遇和毀滅共存的時(shí)期。越來(lái)越開放的資金和資本市場(chǎng)，強(qiáng)勢(shì)出擊的巴塞爾協(xié)議Ⅲ，這些將會(huì)給中國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)根本性的變化，也會(huì)給中國(guó)銀行業(yè)帶來(lái)巨大的沖擊。隨著利率市場(chǎng)化悄然來(lái)到我們身邊，帶來(lái)的挑戰(zhàn)是國(guó)有商業(yè)銀行金融產(chǎn)品及服務(wù)價(jià)格的壟斷優(yōu)勢(shì)喪失，以存貸利差為主要收入來(lái)源的傳統(tǒng)盈利模式終將結(jié)束。

這一切將對(duì)中國(guó)金融業(yè)尤其是國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的理念、思路、方法、制度等形成根本性的顛覆。從全球金融發(fā)展的路徑來(lái)看，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)代已為期不遠(yuǎn)，路徑逐漸清晰。面對(duì)巨大變化的挑戰(zhàn)，國(guó)有商業(yè)銀行唯有轉(zhuǎn)型才能應(yīng)對(duì)，才能有效利用財(cái)務(wù)資本、物力資本與人力資本來(lái)保持高績(jī)效、獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起，人力資本的價(jià)值凸顯，人力資源管理在長(zhǎng)期提高和改善組織績(jī)效方面的潛在作用越來(lái)越被世界所認(rèn)同。本文將從人力資源管理的角度探討面臨混業(yè)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)下的國(guó)有商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型策略。

國(guó)有商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營(yíng)成為趨勢(shì)

混業(yè)經(jīng)營(yíng)有廣義與狹義之分，狹義上的混業(yè)經(jīng)營(yíng)主要指銀行機(jī)構(gòu)與證券機(jī)構(gòu)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域進(jìn)行交叉經(jīng)營(yíng)；廣義上則指銀行、保險(xiǎn)、證券、信托機(jī)構(gòu)等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入上述任一業(yè)務(wù)領(lǐng)域甚至非金融領(lǐng)域，進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營(yíng)。根據(jù)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的股權(quán)架構(gòu)不同，混業(yè)經(jīng)營(yíng)的模式可以分為金融控股公司模式、銀行母公司模式和全能銀行模式三種。

隨著利率市場(chǎng)化進(jìn)程的提速，我國(guó)從供給、需求和政策層面已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了混業(yè)經(jīng)營(yíng)的天時(shí)地利人和。從國(guó)內(nèi)看，理財(cái)、互聯(lián)網(wǎng)金融和貨幣基金的野蠻生長(zhǎng)已經(jīng)吹響了利率市場(chǎng)化的前哨戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行助力銀行存貸利差的收窄，在這個(gè)背景下，國(guó)有商業(yè)銀行拓展中間業(yè)務(wù)收入的需求強(qiáng)烈，混業(yè)經(jīng)營(yíng)將成為必然選擇，從宏觀層面也將對(duì)改善整個(gè)社會(huì)的資本結(jié)構(gòu)有積極作用。政策引導(dǎo)和監(jiān)管配合的產(chǎn)物。混業(yè)模式的選擇與集團(tuán)中銀行、證券、保險(xiǎn)的相對(duì)實(shí)力密切相關(guān)。銀行實(shí)力越強(qiáng)，越有可能采用銀行母公司甚至全能銀行模式。金融控股公司模式已經(jīng)在我國(guó)占據(jù)一席之地，而銀行母公司的模式則受到大型銀行的偏愛。工、農(nóng)、中、建、交五大行以及民生銀行等大型股份制商業(yè)銀行都已通過(guò)子公司的形式獲得兩種以上金融牌照，銀行母公司的模式也已現(xiàn)雛形。

混業(yè)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)下國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理面臨轉(zhuǎn)型

從模式選擇上，美國(guó)和日本是金融控股公司模式的代表，英國(guó)模式是典型的銀行母公司模式，德國(guó)則采用全能銀行模式。從發(fā)展路徑來(lái)看，除德國(guó)之外，其他各國(guó)均經(jīng)歷了從混業(yè)至分業(yè)再回歸混業(yè)的過(guò)程，且無(wú)一不是利率市場(chǎng)化推動(dòng)、

隨著金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，銀行證券保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)彼此滲透，中國(guó)銀行業(yè)正掀起以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式為核心內(nèi)容的轉(zhuǎn)型浪潮。對(duì)于我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行而言，不僅面臨著激烈的產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理的轉(zhuǎn)型需求更加迫切。

（一）混業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式及人力資源管理方式的挑戰(zhàn)

無(wú)論國(guó)有商業(yè)銀行在混業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展過(guò)程中選擇了哪種模式，都將對(duì)原有的經(jīng)營(yíng)管理形成較大的沖擊，面對(duì)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新挑戰(zhàn)，必須具備新能力、新心態(tài)。

1.并購(gòu)整合后的企業(yè)文化融合壓力。隨著商業(yè)銀行法的修改，最快于今年下半年商業(yè)銀行將可能獲得券商牌照。金融牌照預(yù)計(jì)將逐步放開。屆時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行將發(fā)揮客戶規(guī)模和資金優(yōu)勢(shì)收購(gòu)券商、基金、信托、保險(xiǎn)、金融租賃等等牌照為客戶提供更加全面的金融服務(wù)。隨之而來(lái)的就是機(jī)構(gòu)整合后將面臨的挑戰(zhàn)。并購(gòu)對(duì)組織的響應(yīng)能力有極高的要求，財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略的融合相對(duì)容易做到，但企業(yè)文化的融合就相當(dāng)困難，甚至很多整合失敗案例的主因就是企業(yè)文化難以相容。

2.全球化趨勢(shì)加劇了競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今全球化已經(jīng)成為趨勢(shì)，并且這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈。國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施的“走出去”戰(zhàn)略至今五大行已在全球布局了大量子公司及代表處。產(chǎn)品、人員、信息在全球快速流動(dòng)，要平衡全球化規(guī)模經(jīng)濟(jì)與地區(qū)響應(yīng)速度之間的矛盾，管理層必須具備全球化思維，必要時(shí)還要應(yīng)對(duì)不同政治環(huán)境下宗教、家族、集團(tuán)等等的影響。

3.適應(yīng)變革并使推動(dòng)變革成為常態(tài)。在產(chǎn)品周期越來(lái)越短，變革速度越來(lái)越塊的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，對(duì)管理層而言的挑戰(zhàn)是如何更快速有效地實(shí)施變革，對(duì)人力資源管理部門的挑戰(zhàn)則是如何確保變革在組織中順利推行并采取措施使員工接納變革。

4.智力資本的保留。在持續(xù)變化、高度依賴技術(shù)的企業(yè)環(huán)境中，吸引與留住人才已經(jīng)成為一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。隨著全球化戰(zhàn)略的推開，對(duì)派駐全球擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人選的技能要求越來(lái)越苛刻，能夠吸引、培養(yǎng)和留住具備領(lǐng)導(dǎo)全球企業(yè)所需技能、視野和經(jīng)驗(yàn)的人才，才能讓企業(yè)留住智力資本。創(chuàng)造一個(gè)可以持續(xù)提升智力資本的組織將是未來(lái)人力資源工作面臨的巨大挑戰(zhàn)。

（二）現(xiàn)行國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理存在的問(wèn)題

面對(duì)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型壓力，反觀我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理可以看出，雖然隨著股改上市，為適應(yīng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)有商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理水平上得到了明顯提高。在人力資源管理方面進(jìn)行了改革和探索，積累了人才管理的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)和建立了一支政治素質(zhì)過(guò)硬、執(zhí)行力強(qiáng)的隊(duì)伍?？墒?，從管理的實(shí)質(zhì)來(lái)看，國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式尚未實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，人力資源管理整體外延粗放的特征依然明顯，人力資源部門集中在瑣碎的流程性、操作性事務(wù)上，難以體現(xiàn)出自身價(jià)值。具體表現(xiàn)在：

1.文化變革管理的忽視。國(guó)有商業(yè)銀行固有的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)文化難以在短時(shí)間內(nèi)改變，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、整齊劃一，執(zhí)行力強(qiáng)等是其突出特點(diǎn)，但同時(shí)該文化缺乏包容心及創(chuàng)新力，未形成真正不拘一格選拔人才的文化氛圍。人力資源管理部門在企業(yè)文化營(yíng)造等方面缺乏真正的話語(yǔ)權(quán)。

2.人才結(jié)構(gòu)不合理。國(guó)有商業(yè)銀行受制于總行政策，人才流動(dòng)市場(chǎng)化程度不高。對(duì)于替代成本高的緊缺人才的配套措施不夠完善，金融法律、金融科技、資本運(yùn)作、資產(chǎn)管理等國(guó)際金融人才流失率高，長(zhǎng)期緊缺。

3.智力資本的管理乏力。國(guó)有商業(yè)銀行的分配仍以人員為導(dǎo)向，平均主義占主流。晉升機(jī)制方面存在著濃厚的官本位意識(shí)，不利于專業(yè)人員的發(fā)展。人力資源部門在智力資本的維護(hù)方面尚無(wú)有效的措施。

4.人力資源部門自身競(jìng)爭(zhēng)力有待提高。人力資源部門制定制度、建議、協(xié)助其他部門及人員，卻常常未能把人力資源管理的原則和方法用于自身。自身競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展受限，將阻礙人力資源管理部門轉(zhuǎn)型適應(yīng)發(fā)展。

混業(yè)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)下人力資源管理轉(zhuǎn)型對(duì)策思考

國(guó)有商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)管理的革命。面臨著混業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)，人力資源管理如何轉(zhuǎn)型將成為商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)未來(lái)，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵所在。人力資源管理必須得到改進(jìn)，才能更好地配合商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型與變革。人力資源管理部門必須轉(zhuǎn)變觀念，在行政事務(wù)性工作之外，積極專注于執(zhí)行戰(zhàn)略、提升員工貢獻(xiàn)、帶領(lǐng)組織轉(zhuǎn)型等工作。人力資源部門的管理者必須與高層管理者達(dá)成伙伴關(guān)系，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)成成果。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）人力資源管理角色的轉(zhuǎn)型

隨著科學(xué)技術(shù)在人力資源各領(lǐng)域的應(yīng)用，使得人力資源事務(wù)性工作比重減少成為可能，比如人事檔案記錄、績(jī)效管理等。通過(guò)業(yè)務(wù)外包也降低了人力資源運(yùn)營(yíng)成本，使得人力資源管理行政事務(wù)流程逐步標(biāo)準(zhǔn)化。人力資源管理部門因此得以從繁雜的事務(wù)性工作中脫離出來(lái)，在面臨混改趨勢(shì)下的國(guó)有商業(yè)銀行正應(yīng)該思考人力資源管理者角色的重新定位。在實(shí)際工作中，國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)要求人力資源管理部門既滿足運(yùn)營(yíng)性又有戰(zhàn)略性的角色要求，既是政策的監(jiān)控者，也是業(yè)務(wù)部門的問(wèn)題解決者，有時(shí)甚至是扮演復(fù)雜甚至相互矛盾的角色。因此人力資源管理部門應(yīng)逐步向著以下四個(gè)關(guān)鍵角色轉(zhuǎn)型。

第一，戰(zhàn)略人力資源管理角色。戰(zhàn)略性人力資源管理的主要轉(zhuǎn)變是將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向及時(shí)轉(zhuǎn)化成為人力資源管理工作的核心，使得人力資源管理工作能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)人力資源管理者參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行中，就能夠有效推動(dòng)戰(zhàn)略措施落地，并隨之設(shè)計(jì)符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源策略，避免了人力資源政策出臺(tái)的空中樓閣現(xiàn)象。

第二，事務(wù)流程管理角色。這是人力資源部門的傳統(tǒng)角色，在國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理中，大量的工作還停留在操作性的行政事務(wù)，要做到轉(zhuǎn)型，必須在完成這些事務(wù)性工作的同時(shí)，設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的人力資源流程，包括配置、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、晉升等等，以標(biāo)準(zhǔn)流程管理員工。人力資源管理者應(yīng)該通過(guò)持續(xù)不斷地檢查并改進(jìn)人力資源流程來(lái)建立基礎(chǔ)事務(wù)管理的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，以最大程度提高管理效率，成為人力資源效率專家。

第三，員工貢獻(xiàn)管理角色。這個(gè)角色的任務(wù)是提高員工的承諾和能力。人力資源管理部門應(yīng)該能幫助員工通過(guò)自身能力和勤勉的態(tài)度為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。隨著混業(yè)經(jīng)營(yíng)的開展，金融機(jī)構(gòu)的并購(gòu)行為將逐步增加，整合帶來(lái)的原有心理契約的損害要求人力資源部門應(yīng)該持續(xù)關(guān)注員工的需求，了解和滿足員工的合理要求?，F(xiàn)實(shí)情況中，相對(duì)于員工的需求，國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理部門更注重來(lái)自上層的要求，因此人力資源管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，花時(shí)間親自與員工相處，傾聽心聲，回應(yīng)意見，確切了解其需求，提供資源以滿足不斷變化的需求，進(jìn)而提高員工的整體貢獻(xiàn)。人力資源管理者應(yīng)該意識(shí)到創(chuàng)造性的尋求方法讓員工發(fā)表意見和體驗(yàn)歸屬感將越來(lái)越重要，有助于維護(hù)與員工之間的心理契約。當(dāng)員工同時(shí)具備了承諾與能力時(shí)，他們的智力資本就會(huì)轉(zhuǎn)化為組織的重要資產(chǎn)，反映在財(cái)務(wù)成果中。

第四，轉(zhuǎn)型與變革推動(dòng)者角色。當(dāng)國(guó)有商業(yè)銀行面臨轉(zhuǎn)型時(shí)，作為人力資源管理部門的一項(xiàng)重要職能即是幫助員工拋開舊文化、適應(yīng)新文化，并幫助管理層厘清管理變革的流程。要能推動(dòng)變革，人力資源管理者要具備界定問(wèn)題、建立信任、解決問(wèn)題、擬定行動(dòng)計(jì)劃的能力，最終確保變革的正確實(shí)施。

要想在轉(zhuǎn)型中成功，成為高效的人力資源管理者不是簡(jiǎn)單的從運(yùn)營(yíng)性工作角色轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性工作角色，而應(yīng)同時(shí)掌控戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)、流程與人員的角色關(guān)系。有時(shí)候，上述四個(gè)角色相互之間是矛盾的，這就需要對(duì)每個(gè)角色達(dá)到的成果進(jìn)行分析，最終保障人力資源部門的產(chǎn)出，總之，這些角色發(fā)展了人力資源部門的能力，豐富了人力資源管理的內(nèi)涵，強(qiáng)化了人力資源的作用，代表了人力資源為組織創(chuàng)造的價(jià)值。

（二）人力資源管理部門自身的管理轉(zhuǎn)型

要完成人力資源管理四個(gè)角色的轉(zhuǎn)變，就需要我們以新的思維和方式去對(duì)待，其中重要的一個(gè)方面就是推動(dòng)人力資源部門自身管理的轉(zhuǎn)型。國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理部門雖然制定制度、提出建議、協(xié)助其他人員和部門，在銀行內(nèi)部被戲稱為“實(shí)權(quán)”部門，卻往往未能把人力資源管理的原則和方法運(yùn)用于自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展。為了促進(jìn)組織的轉(zhuǎn)型，人力資源部門首先要完成自身的轉(zhuǎn)型。

第一，人力資源部門應(yīng)該制定人力資源規(guī)劃，將人力資源管理工作與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源管理全程緊密配合，相互指導(dǎo)。人力資源規(guī)劃應(yīng)該建立起從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到組織能力，再到人力資源管理工作的流程。人力資源管理者應(yīng)該通過(guò)明確的行動(dòng)規(guī)劃來(lái)推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，以免戰(zhàn)略規(guī)劃束之高閣。

第二，通過(guò)診斷強(qiáng)化人力資源組織能力。通過(guò)對(duì)人力資源部門組織能力進(jìn)行評(píng)估，來(lái)改進(jìn)組織診斷中暴露出來(lái)的管理工作的問(wèn)題，達(dá)到優(yōu)化人力資源組織能力的目的。在面臨變革之時(shí)，可以采取在人力資源管理部門內(nèi)部實(shí)行創(chuàng)新的人力資源政策，來(lái)改善內(nèi)部治理并測(cè)試政策的公平實(shí)施。當(dāng)人力資源部門率先踐行所倡導(dǎo)的原則和方法時(shí)，就更能贏得其他部門及員工的信賴。

第三，人力資源部門人員自身的能力提高。人力資源管理部門的轉(zhuǎn)型將帶來(lái)新的角色定位及職責(zé)任務(wù)，因此，其自身應(yīng)該具備相應(yīng)的能力、提供合適的工具有助于其有效履職。經(jīng)歷了組織診斷后的人力資源管理部門完全有能力定義高績(jī)效人員的標(biāo)準(zhǔn)，并賦予資源讓人力資源管理人員達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，比如相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)、人力資源咨詢和發(fā)展能力、變革流程的能力。

綜上，要想在混業(yè)經(jīng)營(yíng)改革的趨勢(shì)下創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理轉(zhuǎn)型必將歷經(jīng)坎坷。展望2015年，中國(guó)國(guó)有銀行面臨的挑戰(zhàn)將更加嚴(yán)峻，銀行業(yè)一直在積極探索，尋找自身定位和發(fā)展方向，深入改革和整合渠道，重視技術(shù)創(chuàng)新，提高風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)管理能力，以適應(yīng)來(lái)自經(jīng)濟(jì)政策、金融監(jiān)管、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)革新等多局面的環(huán)境變化。中國(guó)的國(guó)有銀行業(yè)將在轉(zhuǎn)型變革中迎來(lái)新的增長(zhǎng)機(jī)遇。