國(guó)家電網(wǎng)高績(jī)效班組工作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)研究

倪慧君 胖質(zhì)剛

1.國(guó)網(wǎng)技術(shù)學(xué)院 山東 濟(jì)南 250002

2.國(guó)網(wǎng)泰安供電公司 山東 泰安 271000

0 引言

2003年起，國(guó)資委要求央企抓緊建立和完善全員業(yè)績(jī)考核體系。近年來(lái)，國(guó)家電網(wǎng)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）績(jī)效管理工作取得了很大成效。但與創(chuàng)建“兩個(gè)一流”、建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的需要相比，績(jī)效管理工作還存在許多薄弱環(huán)節(jié)，班組中存在積極性不高、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率低下等問(wèn)題。20世紀(jì)90年代以來(lái)，關(guān)于高績(jī)效工作系統(tǒng)及“最佳人力資源管理實(shí)踐”的研究是公司績(jī)效管理的研究重點(diǎn)。本文期待研究在公司背景下，優(yōu)秀班組的績(jī)效工作系統(tǒng)構(gòu)成要素有哪些？與西方現(xiàn)有的高績(jī)效工作系統(tǒng)是否存在差異？通過(guò)剖析公司先進(jìn)班組績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為公司所屬班組績(jī)效管理與提升提供可供參考的示范和工具。

1 文獻(xiàn)回顧與理論假設(shè)

1.1 高績(jī)效工作系統(tǒng)內(nèi)涵

自高績(jī)效工作系統(tǒng)被Delery，Noe等學(xué)者提出，高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究無(wú)論從理論還是實(shí)踐層面，都備受企業(yè)界的關(guān)注。Nadler.Gerstein和Shaw（1992）認(rèn)為，高績(jī)效工作系統(tǒng)是一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足組織需求，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的組織系統(tǒng)［1］。 Pfeffer （1994）指出，高績(jī)效工作系統(tǒng)是采用一系列有助于組織績(jī)效提高的最佳管理實(shí)踐［2］。Edwards和 Wright（2001）認(rèn)為，高績(jī)效工作系統(tǒng)蘊(yùn)涵的理論假設(shè)是，組織善待自己的成員，員工會(huì)改進(jìn)工作態(tài)度，并不斷增加滿意感和承譜感；這種態(tài)度會(huì)不斷影響到行為，反過(guò)來(lái)就能促進(jìn)組織績(jī)效的改善［3］。綜述而言，高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)是人力資源管理實(shí)踐的組合；高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用是實(shí)現(xiàn)組織的高績(jī)效；高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用過(guò)程主要是通過(guò)最佳管理實(shí)踐提升組織高績(jī)效。

1.2 高績(jī)效工作系統(tǒng)構(gòu)成

高績(jī)效工作系統(tǒng)是通過(guò)最佳管理實(shí)踐以提升組織績(jī)效。高績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包含哪些最佳實(shí)踐，學(xué)術(shù)界并沒(méi)有一致意見(jiàn)。因此，涉及到哪些最佳管理實(shí)踐是管理者關(guān)注的重點(diǎn)。Huselid（1996）提出了工作分析、員工配置、信息分享、勞工者參與、員工培訓(xùn)、正式的績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)性薪酬、績(jī)效評(píng)估的薪酬和內(nèi)部晉升等最佳實(shí)踐；Delaney和Huselid（1996）提出了培訓(xùn)、激勵(lì)性薪酬、內(nèi)部晉升、雇傭安全、分散化決策、垂直管理的實(shí)踐指標(biāo)［4］；Delery&Doty（1997）認(rèn)為高績(jī)效工作系統(tǒng)既包括全面培訓(xùn)、員工參與、內(nèi)部晉升、員工安全和利潤(rùn)分享等承諾性導(dǎo)向的實(shí)踐，也包括了績(jī)效考核、工作分析等控制性導(dǎo)向的實(shí)踐［5］。 Combs（2006）等作了元分析，把高績(jī)效工作實(shí)踐作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)研究的在92項(xiàng)研究中共有39個(gè)。在這些研究中高績(jī)效工作實(shí)踐有包括激勵(lì)性薪酬、培訓(xùn)和招聘選拔在內(nèi)的13項(xiàng)研究的較多。針對(duì)于不同行業(yè)、不同文化、不同地區(qū)等因素的高績(jī)效系統(tǒng)的管理實(shí)踐鮮有研究。

1.3 高績(jī)效工作系統(tǒng)契合機(jī)制

高績(jī)效工作系統(tǒng)是組織最佳管理的實(shí)踐，而管理實(shí)踐內(nèi)部的作用機(jī)制是本研究關(guān)注的焦點(diǎn)。按照系統(tǒng)論，單個(gè)管理實(shí)踐只有與其他支持性實(shí)踐活動(dòng)互相配合，才能大幅度提升組織績(jī)效。管理實(shí)踐活動(dòng)之間只有通過(guò)內(nèi)部的契合和橫向匹配才能發(fā)揮作用。 Wright和McMahan（1992）認(rèn)為，策略性人力資源管理應(yīng)通過(guò)橫向匹配來(lái)形成不同的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)互補(bǔ)，而并非相互競(jìng)爭(zhēng)［7］。MacDuffie（1995）和 Ichniowski（1997）等認(rèn)為，要將不同的管理實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)整合，發(fā)揮相互契合的管理實(shí)踐之間的作用，來(lái)進(jìn)一步發(fā)揮最佳管理系統(tǒng)的協(xié)同效果［8］。因?yàn)橹挥姓匣ハ噙m應(yīng)的人力資源管理實(shí)踐才能充分實(shí)現(xiàn)它們的效能。

由此本文提出如下假設(shè)：

H1：班組高績(jī)效工作系統(tǒng)是班組最佳管理實(shí)踐的組合。

H2：班組高績(jī)效工作系統(tǒng)內(nèi)部存在契合機(jī)制。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 問(wèn)卷設(shè)計(jì)及樣本數(shù)據(jù)收集

本研究調(diào)查班組集中于“國(guó)家電網(wǎng)公司先進(jìn)班組”名單中的班組。訪談對(duì)象涉及到班組的班組長(zhǎng)、一線員工以及部門(mén)主管。

調(diào)查選擇以北京、上海、山東省等公司所屬15家地市公司先進(jìn)班組，每個(gè)班組發(fā)放問(wèn)卷20份左右，共300份，最終有效問(wèn)卷186份，有效回收率62%。在進(jìn)入數(shù)據(jù)分析的員工樣本中，男性占80%。教育程度方面，本科以上高學(xué)歷人數(shù)占總樣本數(shù)的72%。樣本數(shù)量達(dá)到研究的基本要求。

2.2 變量設(shè)計(jì)與測(cè)量

Delery&Doty（1996）認(rèn)為高績(jī)效工作系統(tǒng)既包括全面培訓(xùn)、員工參與、內(nèi)部晉升、員工安全和利潤(rùn)分享等承諾性導(dǎo)向的實(shí)踐，也包括了績(jī)效考核、工作分析等控制性導(dǎo)向的實(shí)踐。其中，全面培訓(xùn)是指組織為員工提供大量培訓(xùn)而使員工獲得更高的技能；員工參與包括參與管理決策和正式的抱怨系統(tǒng)；內(nèi)部晉升是指從企業(yè)內(nèi)部選拔員工晉升；員工安全是組織對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾；利潤(rùn)分享是指組織讓員工分享組織利潤(rùn)；績(jī)效考核是以結(jié)果為導(dǎo)向的，關(guān)注為組織帶來(lái)高績(jī)效的員工行為的結(jié)果；工作分析是指工作崗位職責(zé)被清晰地描述。因此，本研究參照 Delery，Doty （1996）的“7 種最佳實(shí)踐”［9］。同時(shí)結(jié)合本次研究的訪談，公司地市級(jí)班組最為關(guān)注的五項(xiàng)舉措是：其一是全員培訓(xùn)，其次績(jī)效評(píng)估和薪酬政策，其三是班組文化，其四是班組安全，其五是班組雙向溝通。本研究在設(shè)計(jì)問(wèn)卷時(shí)，增加具有公司特色的五項(xiàng)舉措。問(wèn)卷共包括28個(gè)項(xiàng)目，要求問(wèn)卷填答人就本班組的情況表現(xiàn)。按照李克特5分制衡量，數(shù)字“1”代表非常差、數(shù)字“2”代表很差、數(shù)字“3"代表一般、數(shù)字“4”代表較好、數(shù)字“5”代表非常好。

3 數(shù)據(jù)處理與假設(shè)檢驗(yàn)

3.1 信度和效度分析

首先計(jì)算了量表的內(nèi)部一致性信度，變量的信度系數(shù)均大于臨界值0.7，表明本研究量表的信度較高。隨后使用LISREL8.54軟件分別對(duì)各變量進(jìn)行確認(rèn)性因子分析，結(jié)果表明本研究計(jì)量尺度具有較好的會(huì)聚效度和判別效度。隨后以各變量測(cè)項(xiàng)的因子載荷為權(quán)重，計(jì)算了各變量的綜合得分。

3.2 因子分析

本研究通過(guò)方差最大正交旋轉(zhuǎn)（Varimax）對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行探索性因子分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)問(wèn)卷中的28個(gè)項(xiàng)目獲得檢驗(yàn)支持并較好的由5個(gè)因子解釋?zhuān)◤奶卣髦悼?，?個(gè)因子均大于1，碎石圖走勢(shì)也表明前5個(gè)因子變動(dòng)較大），累積貢獻(xiàn)率達(dá)到86.589%，結(jié)果如表1所示。

五個(gè)因子分別為：班組文化培育（C）、員工技能提升（A）、員工工作主動(dòng)性激發(fā)（M）、員工自我發(fā)展（O）、班組管理規(guī)范性（C）。

假設(shè)1得到驗(yàn)證。

表1 高績(jī)效班組關(guān)鍵因素及其權(quán)重

3.3 “CAOMC”磚石模式的高績(jī)效班組工作系統(tǒng)

“CAOMC”磚石模式的高績(jī)效班組工作系統(tǒng)組成要按照“CAOMC”模式，以班組文化塑造（C）為內(nèi)核，以四個(gè)要素為抓手的磚石系統(tǒng)：通過(guò)培培訓(xùn)開(kāi)發(fā)以及績(jī)效輔導(dǎo)提升員工能力 （A）、通過(guò)績(jī)效評(píng)估、薪酬體系以及創(chuàng)新的自主性激勵(lì)員工的工作主動(dòng)性（M）、通過(guò)員工參與管理、溝通和信息共享、員工職業(yè)發(fā)展給員工提供幫助組織實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會(huì)（O）、通過(guò)工作分析、安全管理等制度和流程約束的嚴(yán)格管理對(duì)員工的行為進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)班組管理規(guī)范性（C）。

3.3.1 以塑造明晰的班組文化為內(nèi)核

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，理論是實(shí)踐的指南。優(yōu)秀的企業(yè)文化是建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的強(qiáng)大精神動(dòng)力。明晰的班組文化位于高績(jī)效績(jī)效系統(tǒng)企的中心位置。Scheider認(rèn)為企業(yè)文化在人力資源管理、內(nèi)部機(jī)制形成、員工行為規(guī)范、工作流程以及精神追求等方面都發(fā)揮著統(tǒng)領(lǐng)性作用。Deal和Kennedy指出核心價(jià)值觀的運(yùn)用、員工榜樣的塑造、行為規(guī)范的制定、文化環(huán)境的打造等方面是企業(yè)提升績(jī)效的關(guān)鍵舉措。公司各地市班組的班組文化建設(shè)實(shí)踐對(duì)加快推進(jìn)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)建設(shè)、推進(jìn)“三集五大”工作、提升班組績(jī)效水平起到引領(lǐng)作用。

3.3.2 以四個(gè)要素為抓手的磚石系統(tǒng)

通過(guò)培培訓(xùn)開(kāi)發(fā)以及績(jī)效輔導(dǎo)提升員工能力。公司明確要求各級(jí)班組要不斷完善培訓(xùn)機(jī)制，積極貫徹培訓(xùn)規(guī)范，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性，提高員工實(shí)際操作技能水平和分析、解決問(wèn)題的能力。并通過(guò)有效的績(jī)效過(guò)程管控不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱(chēng)職，班組更優(yōu)秀。

提升員工能力，需要績(jī)效評(píng)估公平和公正性的匹配。通過(guò)績(jī)效評(píng)估、薪酬體系以及創(chuàng)新的自主性激勵(lì)員工的工作主動(dòng)性，通過(guò)影響員工行為和態(tài)度，進(jìn)而影響組織績(jī)效。

立足于本崗位，通過(guò)員工參與管理、溝通和信息共享、員工職業(yè)發(fā)展給員工提供幫助組織實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會(huì)。

通過(guò)工作分析、安全管理等制度和流程約束的嚴(yán)格管理對(duì)員工的行為進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)班組管理的有效管控，持續(xù)提升班組績(jī)效。

假設(shè)2得到驗(yàn)證。

4 研究結(jié)論與管理建議

本文通過(guò)對(duì)公司班組績(jī)效管理負(fù)責(zé)人訪談和對(duì)文獻(xiàn)的梳理，參考 Delery&Doty（1996）的“7 種最佳實(shí)踐”，結(jié)合公司所屬班組特色績(jī)效實(shí)踐，構(gòu)建了公司班組高績(jī)效工作實(shí)踐。該系統(tǒng)既包含了西方普遍強(qiáng)調(diào)的高績(jī)效工作實(shí)踐的要素，也根植于公司班組績(jī)效管理的工作實(shí)踐?！癈AOMC”磚石模式的高績(jī)效的班組工作系統(tǒng)構(gòu)成要素：班組文化（C）、員工技能提升（A）、員工自我發(fā)展（O）、員工工作主動(dòng)性（M）、班組管理的規(guī)范性（C）等構(gòu)面詮釋。

“CAOMC”磚石模式的高績(jī)效的班組工作系統(tǒng)是組織最佳管理的實(shí)踐，其單個(gè)管理實(shí)踐只有與其他實(shí)踐活動(dòng)互相配合，通過(guò)其內(nèi)部的契合和橫向匹配，才能大幅度提升組織績(jī)效。以班組文化塑造（C）為內(nèi)核，以提升員工能力（A）、激勵(lì)員工的工作主動(dòng)性（M）、為員工提供自我發(fā)展機(jī)會(huì)（O）、對(duì)員工行為進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)（C）為磚石系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)班組持續(xù)高績(jī)效。

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