像APPLE那樣提升企業(yè)創(chuàng)造力

文 林云志

其實，去實現(xiàn)一個富有創(chuàng)造動力和視角寬廣的企業(yè)生態(tài)，無非只有一點：給予參與者充分的自由。

組織和提高企業(yè)的創(chuàng)造力，在當今經(jīng)濟環(huán)境下受到了前所未有的重視。如何去構(gòu)架一個提供參與者發(fā)揮創(chuàng)造力的平臺，已經(jīng)是許多企業(yè)努力去探索和嘗試的目標。其實，去實現(xiàn)一個富有創(chuàng)造動力和視角寬廣的企業(yè)生態(tài)，無非只有一點；給予參與者充分的自由，給予他們表達自己觀點的權(quán)利和空間，以及“儲備”、分析和合理地采納這些觀點。

在一些要求創(chuàng)新的領(lǐng)域，“授權(quán)”逐漸成為一個被熟悉和認可的主題。學(xué)術(shù)調(diào)研表明：最大程度上的創(chuàng)意輸出，往往發(fā)生在參與者認為他們有足夠的自由去貢獻和從事他們的創(chuàng)意。但遺憾的是，大部分的最高管理層，認為那些自由還是可以維持在他們的控制之下的。

基于以上的矛盾，人們看到架構(gòu)一個創(chuàng)新平臺的必要性。構(gòu)建這樣一個平臺的目的，意在濾出信息的透明度，將工作變得更有效率和價值。創(chuàng)新平臺在形式上各有不同，但在一點上它們是相同的，也是作為企業(yè)家在這一變革中必須強調(diào)的，即保持自己的獨立性，并在創(chuàng)新的波動中找到自己的平衡點。它們承諾企業(yè)家在商業(yè)交流中保持應(yīng)有的開放和分享精神，同時確保自己領(lǐng)域的利益和優(yōu)勢不受侵犯和挑戰(zhàn)。

讓我們用一個比較實際的例子來解釋一下何為創(chuàng)新平臺，借此透視一個好的創(chuàng)新平臺存在的形式和必要性。這樣一個平臺的典范便是廣為人知的Apple——一個大批量生產(chǎn)電子消費產(chǎn)品的公司。總所周知Apple雖有它自己的開發(fā)團隊，卻仍分支出一塊空白，給那些有能力創(chuàng)造價值的團隊的機會，讓他們獨立去開發(fā)自己的Apps。那些獨立團隊在平臺上可以充分地揮灑自己的靈感，做出屬于他們自己的作品，并在利益上也能得到相應(yīng)的回饋。Apple的創(chuàng)新平臺體現(xiàn)了一種對自身產(chǎn)品的流向更深遠和更高層次的控制，并通過此，捕捉到其更潛性的價值。我想，這一平臺的多元性和可挖掘度，可能是Apple一開始也未預(yù)料到的；它釋放了許多原本頑固的想象的枷鎖，將太多極其新鮮的創(chuàng)意迅速地呈現(xiàn)在大眾的眼前。某種意義上，蘋果的創(chuàng)意平臺已經(jīng)成為該行業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)域的牽頭人。

而在另外一些公司，尤其是B2B（Business to business，意指企業(yè)間通過電子商務(wù)進行交易），所謂開放于外的概念，對它們來說仍舊是挑戰(zhàn)。在這些B2B的公司中，有兩家比較典型的公司，卻從不同的角度，很好地構(gòu)建了自己的革新平臺——其一，是荷蘭生命科學(xué)和材料科學(xué)的巨頭DSM公司，另一家，則是中國家電的領(lǐng)軍企業(yè)，海爾。

從DSM說起，DSM的目標非常直接——“建立一個從本質(zhì)上發(fā)展創(chuàng)新的公司”。這樣一個目標，使它的整個創(chuàng)新平臺，而非單一的項目，都發(fā)生了顯著的變化。這樣的變化，也將它們定位在商業(yè)前沿的革新目標梳理得更為明晰，并且得到了更多的市場機會。DSM相信，通過一個明確定義的平臺去收集項目和機會，可以使它們比同行業(yè)的其他對手看到更多的可能性。放開視角，擁抱更為寬廣的商業(yè)機遇，成為了它們新的主旨。

DSM鼓勵參與者去發(fā)現(xiàn)那些DSM所參與的產(chǎn)業(yè)鏈中被忽視的潛在價值，尤其是在DSM作為日常用品OEM（Original equipment manufacturer，原始生產(chǎn)廠家）的領(lǐng)域，那里有許多新的東西是值得推敲和優(yōu)化的。DSM革新團隊中的一位說道： “革新性質(zhì)的平臺永遠會把好的點子帶到最好的藍圖里，使其充分發(fā)揮作用，那些參與這一夢想的人都會在其中找到自己的位置，并最終得到歸屬感?！?/p>

海爾則深諳中國一句古話里的智慧：“當事物走到最茁壯的成熟期，就是其開始衰退之際?！焙柤瘓FCEO張瑞敏對全球經(jīng)濟走勢有著非常敏銳的洞察力，并能對它們進行很有效的呼應(yīng)。尤其是他意識到，當代人在不斷地追逐主流議題及其產(chǎn)生的困惑的背后，可以反推出的戰(zhàn)略可能是：獲得信息是否比用盡信息更具吸引力？你所能了解的是否比你所做的要重要得多？當人們的生活不斷被網(wǎng)絡(luò)媒介占據(jù)，世界將會變得怎樣？在這個無止境的充滿繁復(fù)鏈接的世界里，需要逆行出怎樣的分支才能更具新意？

通過這些思考，張瑞敏相信他們應(yīng)該去追求更為開放，無邊界，以及可調(diào)整的機遇體系。他也意識到，一個組織性良好的平臺，可以自然而然地做到這些。于是公司的市場團體架構(gòu)出了這樣一個革新平臺——在那里，他給任何參與者機會，甚至包括更大格局的組織。比如，在海爾有一個叫做Goodaymart的物流分支。這一物流分支的存在目的，是為了提供在24小時之內(nèi)將消費者購買的產(chǎn)品送到他們手中的服務(wù)。這是海爾在同行業(yè)中非常占優(yōu)的一項專利，而一旦將其放入平臺，這一優(yōu)勢便能為任何人所用，包括它的競爭對手，這就會大幅度動搖了其本來的獨一性。但為了使Goodaymart能得到更多新的客戶，海爾還是給了Goodaymart獨立運作的權(quán)利?，F(xiàn)今，Goodaymart已經(jīng)開始與阿里巴巴合作，并且有了它們的新目標：“成為在中國的物流，安裝和家用產(chǎn)品的行業(yè)標桿?！笨赡苁鞘艿胶柕挠绊懀珿oodaymart的員工也透露了他們想要成為一個合伙企業(yè)人的真實意愿。

正如張瑞敏在很久以前受到過Peter Drucker一段話的啟發(fā)；一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，是能夠帶領(lǐng)平凡的人去做不平凡的事，而所謂領(lǐng)導(dǎo)能力，是能夠?qū)⑺膯T工帶向更高的視野，使他們對自己的工作反思出更高的自我標準，找到超出自我局限的可能。那些透出人性關(guān)懷和均衡發(fā)展的愿景，正如創(chuàng)新平臺，給人們?nèi)フ故咀约旱目臻g，并放任實權(quán)，遞交給參與者以充分自由和信任，從某種角度來說意義是更為深遠的。