找誰(shuí)合作？看看機(jī)會(huì)成本

魏煒 朱武祥 林桂平

同樣一個(gè)資源能力為什么在被不同利益主體擁有時(shí)，其機(jī)會(huì)成本不一樣？這里面有三個(gè)原因。

原因一，不同的利益主體由于其原有資源能力集不同，與資源能力結(jié)合后的效率不同。

任何利益主體都具備一定的原有資源能力組合，當(dāng)某個(gè)利益主體與一個(gè)新的資源能力組合時(shí)，實(shí)質(zhì)上是把原有資源能力與新的資源能力組合在一起。不同資源能力組合，其效率不同。而不同利益主體的原有資源能力都不同，因此將導(dǎo)致機(jī)會(huì)成本不同。“百年老字號(hào)”謝馥春重新煥發(fā)青春證明了這一點(diǎn)。

謝馥春是中國(guó)第一家化妝品企業(yè)，至今已接近有200年歷史，是真真正正的百年老字號(hào)，曾于1915年榮獲美國(guó)巴拿馬萬(wàn)國(guó)博覽會(huì)的國(guó)際銀質(zhì)獎(jiǎng)?wù)潞酮?jiǎng)狀，是當(dāng)時(shí)國(guó)際化妝品著名品牌和中國(guó)化妝品第一品牌。但在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)浪潮下卻步履蹣跚，一度遭遇歇業(yè)清算的艱難境況。

謝馥春的困難是顯而易見(jiàn)的：第一，在產(chǎn)品上，謝馥春存在品牌老化、技術(shù)落后、創(chuàng)新不夠的問(wèn)題，很難與國(guó)際現(xiàn)代化妝品大品牌對(duì)抗；第二，在渠道和定價(jià)上，也很尷尬，若降價(jià)面對(duì)低端市場(chǎng)則與品牌形象不符合、不倫不類，保持高價(jià)則渠道拉力不夠、很難形成銷售規(guī)模。換言之，百年老字號(hào)、曾經(jīng)中國(guó)第一家化妝品企業(yè)等品牌資源，在謝馥春這里根本很難發(fā)揮出作用。

但同樣的資源，如果結(jié)合到景區(qū)就不一樣了。很多游客（特別是游覽人文景觀的游客）到景區(qū)游玩都希望買一些有文化氣息的禮品回家贈(zèng)送親友，對(duì)那些有歷史傳承的百年老字號(hào)產(chǎn)品特別感興趣。謝馥春的品牌無(wú)需贅述，其制作的香粉更是以形似鴨蛋而聞名于世，正適合這類市場(chǎng)。此外，很多景區(qū)也缺乏一些傳統(tǒng)品牌的裝點(diǎn)來(lái)提升品位，與謝馥春的合作意愿自然很強(qiáng)。

在這種背景下，謝馥春與蘇州周莊、廈門鼓浪嶼、黃山屯溪店等景點(diǎn)合作，開(kāi)連鎖專賣店。每一家都渲染謝馥春百年老字號(hào)的氛圍，讓人感覺(jué)好像回到了100多年前的揚(yáng)州市集：店面裝修古色古香，古典漆器的門匾上書(shū)“謝馥春”三個(gè)大字，店里面店員們穿著清宮服飾，柜臺(tái)上整齊排放著各種香囊、香粉盒子，空氣中彌漫著香粉的濃郁芬芳……這種氛圍下，謝馥春各式古典化妝品定價(jià)從幾十元到幾百元很為游客們接受，其氣質(zhì)也和景點(diǎn)相得益彰，得到游客們的青睞。

在謝馥春的商業(yè)模式變革中，百年品牌，對(duì)謝馥春或者現(xiàn)代超市、賣場(chǎng)等渠道價(jià)值并不高。換言之，把這個(gè)資源與這些利益主體交易，其抉擇收入并不高。但是，對(duì)景區(qū)特別是人文景區(qū)而言，百年老字號(hào)則意味著歷史傳承，意味著更高的人文品位，與景區(qū)的現(xiàn)有氛圍正好匹配，抉擇收入相對(duì)較高。換言之，謝馥春與景區(qū)合作，跟與現(xiàn)代賣場(chǎng)合作相比，其抉擇收入更高，能賣出更高的價(jià)格和銷售量；抉擇成本更低，不需要付出商場(chǎng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、傭金扣點(diǎn)等。

好的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，需要實(shí)現(xiàn)：主要的利益主體，其抉擇收入與抉擇成本的差值比交易前更大。即，要實(shí)現(xiàn)主要利益主體的福利改進(jìn)。

原因二，不同利益主體的約束不一樣。

在利益主體A是個(gè)很困難的事情，可能在利益主體B那里就很簡(jiǎn)單。意識(shí)到這一點(diǎn)，可以為資源能力尋找到更合適的交易對(duì)象。

首先，不同利益主體的資金約束不同。

在某地家居市場(chǎng)，有各種銷售家具、燈具、建材、飾品等的商戶。這些商戶一般都對(duì)家居市場(chǎng)繳納固定的月租金。家居市場(chǎng)考慮到整個(gè)市場(chǎng)的現(xiàn)金流很充沛，于是與銀行合作，為每個(gè)商戶開(kāi)設(shè)子賬戶，根據(jù)銷售額按比例融資，為商戶提供流動(dòng)資金，降低了商戶的資金占用門檻。后來(lái)，家居市場(chǎng)又為商戶提供了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、物流等配套的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，更進(jìn)一步拉近跟商戶的關(guān)系，并掌握了商戶的經(jīng)營(yíng)信息。最后，家居市場(chǎng)把固定月租金變成根據(jù)營(yíng)業(yè)額抽取傭金，完成了盈利模式的轉(zhuǎn)化。單個(gè)商戶的月現(xiàn)金流并不大，如果找銀行融資，也很難得到優(yōu)惠的條件，但是所有商戶加起來(lái)，整個(gè)家居市場(chǎng)的月現(xiàn)金流就比較可觀了，以此來(lái)和銀行合作順理成章。顯然，同樣是現(xiàn)金流資源作為融資，單個(gè)商戶和整個(gè)家居市場(chǎng)的資金約束條件是不同的。

其次，不同利益主體的風(fēng)險(xiǎn)約束不同。

同樣一個(gè)投資，在利益主體A中只占有很小的一個(gè)比例，即使全賠了也影響不大，而在利益主體B卻可能是接近其全部財(cái)富，如果失敗就可能傾家蕩產(chǎn)。在這里，A、B的風(fēng)險(xiǎn)承受力是不同的。在舊社會(huì)，很多農(nóng)民寧愿作為長(zhǎng)工領(lǐng)取固定的工資也不愿意租用土地原因正在于此。如果租用土地，租金可能是其全家財(cái)產(chǎn)的極大比例，如果遇到災(zāi)年無(wú)法繳納租金，全家都要蒙受巨大的風(fēng)險(xiǎn)。長(zhǎng)工則有固定的收入，盡管可能不高，但風(fēng)險(xiǎn)較低。相對(duì)而言，地主擁有大片的土地和財(cái)產(chǎn)，有能力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所以付給農(nóng)民固定的工資，即使有些地塊歉收，或者遇上災(zāi)年，也完全可以安然無(wú)恙。在對(duì)土地的投資上，顯然地主的風(fēng)險(xiǎn)承受力更強(qiáng)，也更有能力做出投資決策。

同樣一個(gè)投資，在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理能力上，不同利益主體約束不同。近年來(lái)，阿里巴巴的小額信貸做得風(fēng)生水起，目前已經(jīng)成為阿里巴巴未來(lái)三駕馬車（平臺(tái)、金融、數(shù)據(jù)）之一。馬云已經(jīng)豪言：“如果銀行不改變，我們就改變銀行”。馬云的話如此有底氣，蓋因與銀行相比，阿里巴巴在貸款風(fēng)險(xiǎn)的管理能力上，更勝一籌。阿里巴巴的很多客戶是中小企業(yè)，在為客戶提供電子商務(wù)集成方案的同時(shí)，阿里巴巴也深度了解客戶經(jīng)營(yíng)狀況的內(nèi)部信息，能按照客戶歷史經(jīng)營(yíng)信息，更好地建立信用體系。加上阿里物流體系和支付體系，客戶在整個(gè)交易過(guò)程中的信息都受阿里巴巴的嚴(yán)格管理，可以有效控制風(fēng)險(xiǎn)。這些優(yōu)勢(shì)都是傳統(tǒng)銀行所不具備的。據(jù)傳，發(fā)展至2012年中，阿里小貸每日利息收入就已經(jīng)超過(guò)100萬(wàn)元。目前，阿里小貸已成為貸款市場(chǎng)上一支舉足輕重的力量。

我們?cè)谶@里討論的資源能力和利益主體，不單可以指單獨(dú)的資源能力、利益主體，也可以指打包在一起的資源能力和利益主體。

同樣是家電連鎖終端，有些廠商把銷售、配送、上門安裝和售后服務(wù)等資源能力打包配置給店長(zhǎng)，有些廠商則只是把銷售配置給店長(zhǎng)，而將配送、上門安裝、售后服務(wù)打包配置給總部。這是對(duì)資源能力的打包配置給一個(gè)利益主體的不同做法。

而在企業(yè)IPO或者并購(gòu)重組時(shí)，企業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)一般由投行、律師、會(huì)計(jì)師等專業(yè)人員組成，他們之間經(jīng)常相互聯(lián)系、彼此合作，打包一起為有需求的企業(yè)服務(wù)。這是對(duì)利益主體的打包，為其配置一類資源能力（IPO、并購(gòu)重組服務(wù)）。

原因三，不同利益主體，面臨的交易機(jī)會(huì)集合也不同。

這幾年，F(xiàn)acebook、360、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都推出了平臺(tái)開(kāi)放策略，歡迎有好應(yīng)用的軟件開(kāi)發(fā)商加入到他們的平臺(tái)圈，共同成長(zhǎng)，共同繁榮，其中很重要的原因就是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司所面臨的機(jī)會(huì)集合是不同的。一個(gè)好的應(yīng)用軟件，如果從頭開(kāi)始進(jìn)行營(yíng)銷，成本巨大，能夠讓用戶了解你、相信你需要很長(zhǎng)的時(shí)間周期。但只要接上騰訊、蘋果App Store，就可以接觸到至少幾億的用戶，應(yīng)用軟件被用戶選擇購(gòu)買使用的幾率無(wú)疑會(huì)成幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。目前，越來(lái)越多互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的成功故事，都深深體現(xiàn)了其站在互聯(lián)網(wǎng)巨頭肩膀的特征。植物大戰(zhàn)僵尸、你畫我猜等應(yīng)用軟件，正是通過(guò)在蘋果App Store上的巨大成功，才開(kāi)啟了企業(yè)的成功之路。

因此，在尋找交易的利益主體時(shí)，不妨思考，手中的資源能力最好的應(yīng)用“機(jī)會(huì)”在哪里？對(duì)你來(lái)說(shuō)，這個(gè)機(jī)會(huì)是否難以接觸到？那么，能接觸到這個(gè)機(jī)會(huì)的是哪些利益相關(guān)者？如中非光伏基金，如果是單獨(dú)的光伏廠商去找非洲國(guó)家，是比較困難的，因?yàn)榉侵迖?guó)家的交易關(guān)系并不在其機(jī)會(huì)集合中，但對(duì)中非基金而言，很容易接觸到非洲國(guó)家，因此這個(gè)交易在其機(jī)會(huì)集合中，是手到擒來(lái)的事情。

所以，當(dāng)利益主體在尋求合作伙伴以形成共生體時(shí)，要從以上三個(gè)方面去尋找：資源能力集合不同的、約束集合不同的、機(jī)會(huì)集合不同的。找到這些合作伙伴，雙方通過(guò)資源能力的重新搭建，就有可能創(chuàng)造出更高的價(jià)值空間。