上一個(gè)層面思考，下一個(gè)層面實(shí)施

李國(guó)華

三個(gè)企業(yè)，三個(gè)案例

1

有一個(gè)家居企業(yè)，年銷(xiāo)售額20多億，在其主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，已經(jīng)是國(guó)內(nèi)當(dāng)之無(wú)愧的NO.1。但到年底企業(yè)家的眉頭緊鎖，為什么？與目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而且，總覺(jué)得下屬不能理解自己的戰(zhàn)略部署。于是，大手筆引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，還花高價(jià)請(qǐng)外資咨詢(xún)公司做了詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。但效果不佳，大家對(duì)內(nèi)容都不甚了解，只是由于吃了一驚的緣故，目標(biāo)數(shù)字倒記得真切。最終，方案置之高閣，部門(mén)各行各是，企業(yè)離目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。企業(yè)家很郁悶，一次正巧和我們談合作，求解，頗有高處不勝寒之意。若以專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言剖析，難以契入企業(yè)家的話(huà)語(yǔ)體系，于是，我給他畫(huà)了一張圖。如右：

并解釋道：“企業(yè)戰(zhàn)略需要從規(guī)劃到落地，這一距離就像18層樓一樣高。企業(yè)家想的明白，方案高度也夠，員工卻還在底層。企業(yè)家從樓頂向下喊話(huà)，員工不是聽(tīng)不到、就是懵懵懂懂。因此一定要做戰(zhàn)略落地?！逼髽I(yè)家立刻懂了，認(rèn)為解決了他長(zhǎng)期以來(lái)未考慮清楚的問(wèn)題。

2

另一個(gè)家居企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)家雷厲風(fēng)行的實(shí)施了系列變革。例如，發(fā)現(xiàn)組織有問(wèn)題，立即調(diào)整，組織架構(gòu)4年內(nèi)調(diào)整了7次，每次調(diào)整幅度還比較大；業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)較慢，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)叫苦認(rèn)為職能部門(mén)支持不力，于是大筆一揮，將“部門(mén)組織架構(gòu)確定、人員引進(jìn)和淘汰”等職責(zé)劃?rùn)?quán)限劃給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)……，結(jié)果越改越亂。企業(yè)家即使上了培訓(xùn)班，仍百思不得其解。我給他也畫(huà)了一張沙漏圖，見(jiàn)下頁(yè)：

我解釋說(shuō)：“以企業(yè)目前狀況，若一心追求業(yè)績(jī)，不補(bǔ)上管理的漏洞，很多效益都會(huì)流失掉。目前企業(yè)管控還不健全、管理還不規(guī)范，企業(yè)的很多忙碌其實(shí)是在補(bǔ)漏洞，延誤了業(yè)績(jī)效益。例如，組織調(diào)整頻繁，其實(shí)是在補(bǔ)戰(zhàn)略不明晰的漏洞；部門(mén)權(quán)責(zé)失衡，過(guò)大的權(quán)力容易導(dǎo)致組織無(wú)節(jié)制、內(nèi)部五花八門(mén)、溝通不暢等弊端，很多管理成本由此產(chǎn)生；人力資源管理體系需重點(diǎn)建設(shè)：例如男女失調(diào)，且女性多處于生育高峰期，勢(shì)必影響正常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，后續(xù)將產(chǎn)生較多管理成本彌補(bǔ)這一漏洞……因此，首先要補(bǔ)漏，才能集中精力掙效益?！逼髽I(yè)家很高興，認(rèn)為解決了困擾他多日的難題。

3

還有一個(gè)家居外銷(xiāo)企業(yè)，多年沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)。企業(yè)家起初以為人手欠缺，于是加大人力物力投入，仍然不見(jiàn)起色。而且，部門(mén)之間還開(kāi)始互相掐架：銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為職能部門(mén)的支持并不到位，職能部門(mén)卻認(rèn)為自身已經(jīng)是保姆式服務(wù)，而把食物喂到業(yè)務(wù)人員嘴邊等著吃是不對(duì)的。企業(yè)家反復(fù)問(wèn)我，“為什么公司投入大量的人力物力財(cái)力，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)卻不見(jiàn)起色？”經(jīng)過(guò)診斷，我發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的癥結(jié)：核心不在于投入人力物力抓管理，而是外銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)模式已經(jīng)落伍、亟需升級(jí)！目前，銷(xiāo)售以展會(huì)為主，配置了大多數(shù)人力物力，花錢(qián)多、產(chǎn)出少、還總是出大大小小的紕漏。企業(yè)在年復(fù)一年的展會(huì)思維及行動(dòng)慣性下，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不可控（不能掌控客戶(hù)、不能掌控市場(chǎng)），這是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最要命的地方。企業(yè)目前的做法，顯然是南轅北轍。為了說(shuō)明問(wèn)題，我又畫(huà)了一張“業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的推拉模型”圖（見(jiàn)下頁(yè)）：

我解釋說(shuō)：“企業(yè)的‘業(yè)績(jī)目標(biāo)是塔尖，目標(biāo)能否達(dá)成，一要靠銷(xiāo)售部門(mén)的拉力，二要靠職能部門(mén)的推力。所以要考慮：一是銷(xiāo)售前端的尖刀利刃，能否拉動(dòng)銷(xiāo)量？（塔身的高度決定事業(yè)能走多遠(yuǎn)）；二是后臺(tái)部門(mén)的運(yùn)轉(zhuǎn)統(tǒng)籌，能否有效推動(dòng)增長(zhǎng)？（塔底的厚度決定塔尖能有多高）。目前，我們更注重的是從管理角度（推力）看問(wèn)題，但管理角度只能奠定“塔基”，經(jīng)營(yíng)提升（拉力）才能直接拉動(dòng)銷(xiāo)量及利潤(rùn)的增長(zhǎng)?！逼髽I(yè)家立刻做出了再造銷(xiāo)售模式的決定。

“上一個(gè)層面思考下一個(gè)層面實(shí)施”的思維習(xí)慣

在真實(shí)情境下，三個(gè)企業(yè)這三類(lèi)問(wèn)題，都頗具代表性。我想表達(dá)的是，在目前中國(guó)仍處于“轉(zhuǎn)型”+“轉(zhuǎn)軌”的結(jié)構(gòu)變遷經(jīng)濟(jì)下，很多企業(yè)過(guò)去的成功，實(shí)質(zhì)是依靠改革開(kāi)放的上升期機(jī)會(huì)、以及自身的魄力決斷而成的。但隨著經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入深水期，國(guó)際經(jīng)濟(jì)大勢(shì)波詭云譎，以前的成功路徑依賴(lài)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最大的障礙。其中，很多企業(yè)高層的思維仍然是就事論事的思維，仍然依靠經(jīng)驗(yàn)、靠自己多年在行業(yè)里摸爬滾打的質(zhì)感，或者靠“即使目前不清楚，先往前闖再說(shuō)”的勇氣，而缺乏邏輯性結(jié)構(gòu)思維的思考和習(xí)慣。因此產(chǎn)生了如上許多困惑。對(duì)以上問(wèn)題，我講三方面的思考：

第一、以上三個(gè)案例，表現(xiàn)為溝通問(wèn)題，這是問(wèn)題的表面。很多家居企業(yè)家傾訴和下屬難以溝通，自身“旨意”難以貫徹執(zhí)行或者走樣，而職業(yè)經(jīng)理人在和企業(yè)家匯報(bào)自身的思路時(shí)，往往滿(mǎn)嘴專(zhuān)業(yè)辭藻，不懂簡(jiǎn)單化表達(dá)。但企業(yè)家的耐性有限，可能三句說(shuō)不到點(diǎn)子上，就會(huì)不耐煩。針對(duì)這種現(xiàn)象，我們比喻為“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家在天上飛，說(shuō)的是鳥(niǎo)語(yǔ)，員工往往在地上爬，說(shuō)的是豬語(yǔ)，鳥(niǎo)語(yǔ)和豬語(yǔ)是很難互相溝通的?！丙溈襄a也有一個(gè)電梯法則，意思是從一到三層的電梯中，30秒內(nèi)要向老板匯報(bào)清楚問(wèn)題。但鳥(niǎo)語(yǔ)和豬語(yǔ)的溝通問(wèn)題僅僅是溝通層面的問(wèn)題嗎？顯然不是。

第二、以上三個(gè)案例，又體現(xiàn)為系統(tǒng)思考力的問(wèn)題，這是問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。系統(tǒng)性邏輯思維有嚴(yán)密的鍛煉方法，但我們簡(jiǎn)化為“一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生，不是孤立的，必須回到問(wèn)題的上一個(gè)層面去尋找解決之道”。就事論事、因循過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，只會(huì)徒耗企業(yè)的精氣。所以要從上一個(gè)層面思考、下一個(gè)層面實(shí)施。例如第二個(gè)企業(yè)，企業(yè)家感覺(jué)組織有問(wèn)題，又聽(tīng)了EMBA的組織課程，回去就調(diào)組織，4年調(diào)了7次，在他看來(lái)，組織調(diào)整就像搬積木一樣，卻絲毫不考慮組織的問(wèn)題，多數(shù)源于上一個(gè)層面——戰(zhàn)略方向及路徑不明晰。再如，很多企業(yè)干部抱怨會(huì)議過(guò)多、且會(huì)議沒(méi)效果，于是有的企業(yè)家找我，問(wèn)能否設(shè)計(jì)一套高效會(huì)議管理體系，這就是就事論事的思路。實(shí)則，我觀察很多企業(yè)的會(huì)議缺乏效率，問(wèn)題是出在上一個(gè)層面——制度和流程不順暢，僅僅靠畫(huà)一些會(huì)議地圖，強(qiáng)制規(guī)定開(kāi)會(huì)個(gè)數(shù)、時(shí)長(zhǎng)、議題等，并無(wú)助于解決問(wèn)題。

第三、以上三個(gè)案例，如果咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)助從邏輯上導(dǎo)出了正確的解決之道，卻未能在企業(yè)實(shí)施，等于白費(fèi)力氣。因此，企業(yè)的系統(tǒng)思考力，需以落地實(shí)施為導(dǎo)向。怎么落地？很多企業(yè)了解了方向和路徑，三下五除二就上手去做了?！跋乱粋€(gè)層面實(shí)施”，我更強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：a、先做動(dòng)員，突破觀念阻力。通過(guò)宣貫會(huì)、責(zé)任狀、宣誓儀式、行動(dòng)計(jì)劃等方式，使所有干部的思想調(diào)頻到同一個(gè)波段，使上下同欲；b、行動(dòng)分解清晰有力，突破慣性阻力。任何問(wèn)題的正確解決，由于組織慣性和個(gè)人思維慣性，在調(diào)整過(guò)程中，難免會(huì)有反復(fù)現(xiàn)象，必須堅(jiān)定的推行整頓，鞏固成果，甚至通過(guò)成果制度化來(lái)保障其長(zhǎng)效性；c、過(guò)程步驟和獎(jiǎng)懲措施關(guān)聯(lián)，并陽(yáng)光化操作，突破利益阻力。在實(shí)施過(guò)程中，部分員工視崗位、職權(quán)的調(diào)整為威脅，或因員工利益的差異引發(fā)不平衡和沖突，若妥協(xié)處理，反而激起內(nèi)部抱怨或更大的不公平。因此，實(shí)施的過(guò)程要公平公正公開(kāi)，用透明的規(guī)則進(jìn)行。