基于基層商業(yè)銀行績效考核機(jī)制的分析研究

李曉虎

摘 要：本文結(jié)合基層商業(yè)銀行實(shí)際，提出用KPI考評(píng)方案構(gòu)建基層商業(yè)銀行“三位一體”績效考核機(jī)制，借此更好的發(fā)揮基層商業(yè)銀行直接經(jīng)營的主體作用，更好的貫徹商業(yè)銀行整體運(yùn)營戰(zhàn)略導(dǎo)向，進(jìn)一步提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：三位一體；KPI；EVA

一、KPI考評(píng)方案

為了確保完成年度戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)，各商業(yè)銀行一般自年初開始下達(dá)年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)各級(jí)分行逐級(jí)分解并最終落實(shí)到基層商業(yè)銀行，那么總行為監(jiān)督其執(zhí)行進(jìn)度和效果，就必須要進(jìn)行績效考核監(jiān)督，而各商業(yè)銀行的首選工具就是KPI考評(píng)方案，話句話說，KPI考評(píng)方案是三位一體績效考核機(jī)制的重要前提。

根據(jù)這樣的績效考核指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，可以從下面幾個(gè)步驟設(shè)計(jì)基于KPI體系思想的商業(yè)銀行績效考核體系。具體如下圖：

二、績效工資及費(fèi)用考核方案的構(gòu)建

1.產(chǎn)品買單制的建立

依據(jù)現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念，建立以EVA為核心的績效考核機(jī)制能夠有效幫助商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)其核心目標(biāo)。因此，只有把信用風(fēng)險(xiǎn)逐級(jí)分配到基層商業(yè)銀行，承認(rèn)考慮信用風(fēng)險(xiǎn)資本成本后的EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）作為衡量基層商業(yè)銀行的主要指標(biāo)，才能使作為利潤中心的基層商業(yè)銀行分行級(jí)機(jī)構(gòu)，直接承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)濟(jì)資本。且通過進(jìn)一步分析指出，信用風(fēng)險(xiǎn)只有在清楚掌握每項(xiàng)資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)（或依據(jù)資產(chǎn)變動(dòng)法直接確定經(jīng)濟(jì)資本）基礎(chǔ)上，分析具體的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)構(gòu)成情況，可以測(cè)算出每項(xiàng)資產(chǎn)創(chuàng)造的EVA。

據(jù)此，商業(yè)銀行各分行可以依據(jù)績效費(fèi)用與績效工資分別占EVA的比例來確定分配產(chǎn)品定價(jià)掛鉤系數(shù)，并以此制定每項(xiàng)產(chǎn)品的價(jià)格。各基層商業(yè)銀行人員則依據(jù)產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷量直接獲取績效費(fèi)用與績效工資，不需要再具體計(jì)算EVA創(chuàng)造情況，這樣就極大降低了基層商業(yè)銀行考核的復(fù)雜性，對(duì)激發(fā)基層營銷人員積極性具有重要意義，這也就是基層商業(yè)銀行實(shí)行買單制的核心思路。

2.考核指標(biāo)的設(shè)置

（1）績效工資考核指標(biāo)的設(shè)置

績效工資考核指標(biāo)主要由產(chǎn)品績效工資指標(biāo)、業(yè)務(wù)量績效工資指標(biāo)、基礎(chǔ)管理績效工資三項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成。首先是產(chǎn)品績效工資指標(biāo)設(shè)置：基層商業(yè)銀行的核心基礎(chǔ)職能是產(chǎn)品銷售，因此產(chǎn)品績效工資是績效工資構(gòu)成的核心部分；其次是業(yè)務(wù)量績效工資指標(biāo)設(shè)置：根據(jù)目前商業(yè)銀行系統(tǒng)運(yùn)行情況，各級(jí)分行可以根據(jù)實(shí)際操作情況按照交易時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)程度分別對(duì)業(yè)務(wù)筆數(shù)設(shè)置難度系數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，并以此確定業(yè)務(wù)量；最后是基礎(chǔ)管理績效工資指標(biāo)設(shè)置：基層商業(yè)銀行基礎(chǔ)管理的核心是風(fēng)險(xiǎn)控制和服務(wù)質(zhì)量，其控制的好壞對(duì)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展能力具有較大的推動(dòng)作用，因此制定風(fēng)險(xiǎn)控制績效工資和服務(wù)質(zhì)量績效工資是必要的。

（2）績效費(fèi)用考核指標(biāo)的設(shè)置

根據(jù)績效費(fèi)用的主要花費(fèi)用途來看，由于其主要花費(fèi)用途是產(chǎn)品營銷、客戶維護(hù)與拓展等幾個(gè)方面，那么績效費(fèi)用考核指標(biāo)主要?jiǎng)澐譃楫a(chǎn)品績效費(fèi)用指標(biāo)和客戶績效費(fèi)用指標(biāo)。

三、績效費(fèi)用和工資考核方案的細(xì)化考慮

1.要對(duì)業(yè)務(wù)量進(jìn)行多角度分析

隨著各商業(yè)銀行對(duì)人力資源的重視以及科學(xué)技術(shù)的日新月異，自助銀行和電子銀行等新型的業(yè)務(wù)分流渠道不斷構(gòu)建并擴(kuò)大覆蓋范圍，已經(jīng)成為人們?nèi)粘２豢扇鄙俚臉I(yè)務(wù)辦理渠道。如果我們業(yè)務(wù)量的統(tǒng)計(jì)只是考慮柜面交易渠道，不但不能有效發(fā)揮自助渠道和電子渠道作用，也不能最大程度激發(fā)出人力資源的效用。因此，業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)時(shí)一定要考慮電子渠道和自助渠道對(duì)柜面業(yè)務(wù)的分流補(bǔ)充作用，通過渠道替代率等指標(biāo)對(duì)柜面業(yè)務(wù)量進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)節(jié)。

2.合理區(qū)分存貸款存量和增量的買單價(jià)格

從EVA角度分析，不管是存款增量還是存款存量，只要是在一定量前提下其在相同時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的EVA是相同的，所以產(chǎn)品買單價(jià)格應(yīng)該一致。如果從基層商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)看，每年綜合經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)的全部是新增目標(biāo)，其開發(fā)難度是很大的；但從基層商業(yè)銀行經(jīng)營實(shí)際看，存款增量與存款存量的維護(hù)成本支出是明顯不一樣的，增量維護(hù)成本明顯更高。因此，如果我們從激勵(lì)約束角度考慮，調(diào)低存款存量買單價(jià)格，適當(dāng)增加存款增量買單價(jià)格，更容易調(diào)動(dòng)基層營銷人員積極性，也有助于加快自身業(yè)務(wù)發(fā)展速度。

3.正確看待基礎(chǔ)管理績效工資和業(yè)務(wù)量績效工資

雖然基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)量不直接創(chuàng)造EVA，但從基層商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展角度分析，基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)量是大部分商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展、產(chǎn)品營銷的保證和前提，更是EVA的重要組成部分。所以，績效工資總量的劃分標(biāo)準(zhǔn)，不僅不能完全按照各項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)造EVA的所占比例分解，還要預(yù)先提留一定比例向基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)量方面傾斜分配。結(jié)合各個(gè)基層商業(yè)銀行人員分工情況，這一比例大概在30%～50%之間。

4.注重對(duì)資源調(diào)節(jié)系數(shù)的運(yùn)用

由于基層商業(yè)銀行所處的地理位置不同、硬件環(huán)境配置不同造成其所擁有的客戶資源差別很大，也就導(dǎo)致了其獲得績效費(fèi)用或績效工資差距較大。為了體現(xiàn)和諧、公平的考核主旨，在堅(jiān)持按勞分配的前提下給予客戶資源較弱的機(jī)構(gòu)一定資源調(diào)節(jié)尺度，以激勵(lì)在相同努力工作的情況下獲得基本相同的回報(bào)，這也是十分必需和重要的。