匡寺家族：寶馬控股家族的MFO之路

高皓 劉中興 葉嘉偉

作為德國最富有的家族，低調(diào)的匡特家族曾同時是寶馬、戴姆勒一奔馳、化學品集團阿爾塔納、生產(chǎn)毛瑟步槍的德意志武器和彈藥廠、瓦爾塔電池等公司的股東。在第三代分割家族資產(chǎn)之后，其兩大家族分支選擇了不同的傳承模式：赫伯特分支仍是寶馬、阿爾塔納的大股東，聚焦于實業(yè)經(jīng)營；哈拉爾德分支則出售了戴姆勒一奔馳/l5%股份，并成立了家族辦公室管理其金融資本，其旗下投資顧問業(yè)務(wù)如今管理超過170億歐元的資產(chǎn)。這兩種選擇都頗為成功，匡特的多位家族成員長期位居德國前十大富豪之列。

很難想象，全球兩大汽車巨頭——寶馬公司（BMW）與戴姆勒一奔馳公司（Daimler-Benz）、國際化專業(yè)化學品集團——阿爾塔納（Altana）、曾經(jīng)生產(chǎn)毛瑟步槍的德意志武器和彈藥廠（DWM）、長期占據(jù)德國蓄電池80%市場份額的瓦爾塔（Varta）電池公司……這些擁有炫目光芒的國際知名企業(yè)，背后都是同一個低調(diào)隱蔽、鮮少在媒體上曝光的德國家族——匡特家族（Quandt Family）。

匡特家族百年跌宕起伏的命運是德國近代史的縮影。他們成功跨越了兩次世界大戰(zhàn)，在商業(yè)上的杰出成就塑造了德國強大經(jīng)濟的基石。在匡特家族四代之中，每一代人都與時俱進，以敏銳的視野引領(lǐng)著時代發(fā)展，以驚人的速度擴張企業(yè)，從紡織廠學徒逐步發(fā)展到業(yè)務(wù)覆蓋汽車、制藥、化工和電池等多種不同產(chǎn)業(yè)的工業(yè)家族。

匡特家族是當今世界上最富有的家族之一。赫伯特·匡特家族分支目前仍持有寶馬公司約47%的股份，當前市值約330億歐元，其三位家族成員的凈資產(chǎn)達到451億美元（福布斯2015全球富豪榜數(shù)據(jù)）；而另一個家族分支——哈拉爾德·匡特，則通過其控股公司來管理金融資本，除未公開的私人家族財富，哈拉爾德·匡特控股公司如今旗下的投資顧問業(yè)務(wù)管理著超過170億歐元的資產(chǎn)?？锾囟辔患易宄蓡T長期位居德國前十富豪之列，2014年被德國《經(jīng)理人雜志》（ManagerMagazine）評選為德國最富有家族。

匡特家族仍然保持著從19世紀中葉以來的家族傳統(tǒng)——謙遜、低調(diào)、自信與堅韌?？锾丶易宸浅５驼{(diào)，從不使用家族姓氏作為產(chǎn)品商標或企業(yè)名稱，也盡量避免自己的名字出現(xiàn)在媒體上，但其兩大家族分支——赫伯特·匡特與哈拉爾德·匡特的后裔通過德爾頓公司（Delton）以及哈拉爾德·匡特（Harald Quandt）兩間家族辦公室，各自在制藥、物流、房地產(chǎn)、金融等行業(yè)投資了大量極富價值的公司。

哈拉爾德·匡特分支曾經(jīng)擁有戴姆勒一奔馳15%的股份，但家族后代對管理實業(yè)企業(yè)興趣不大，他們將奔馳股份出售后，成立了家族單一辦公室（SFO）哈拉爾德·匡特控股公司（HQ Holding）來管理其金融資本，完成了產(chǎn)業(yè)資本到金融資本的轉(zhuǎn)移。哈拉爾德·匡特控股公司也為家族帶來財富創(chuàng)造的新平臺，不僅管理家族金融資本，更平行向外部家族提供多種投資顧問服務(wù)：聯(lián)合家族辦公室（MFO）哈拉爾德·匡特信托（HQ Trust）、PE另類投資咨詢顧問公司AudaInternational、美國房地產(chǎn)投資咨詢顧問公司RECAP、德語區(qū)中等市值股票投資公司Equita。

德國法蘭克福近郊的溫泉小鎮(zhèn)巴特洪堡（Bad Homburg）是匡特家族第三代以后的主要活動中心，清華五道口金融學院家族辦公室課題組兩度遠赴歐洲，拜訪坐落于巴特洪堡小鎮(zhèn)上的哈拉爾德·匡特之家和英格·匡特之家，與HQTrust的創(chuàng)始人和高管深入探討。SFO、MFO加上另類資產(chǎn)管理公司的獨特組合，為匡特家族創(chuàng)造了一個全方位的金融投資與咨詢平臺。對于希望出售家族企業(yè)、通過建立FO來管理家族財富的中國家族來說，匡特家族實為不可多得的寶貴案例。

匡特家族的商業(yè)起源

匡特家族的繁榮史可以追溯到第一代創(chuàng)始人埃米爾·匡特（EmilQuandt，1849-1925）。1865年，在柏林西北的普利茨瓦爾克小鎮(zhèn)，16歲的埃米爾從一間名為帝國毛織（Reichswolle）的紡織廠學徒開始，逐漸升職到店員及業(yè)務(wù)經(jīng)理人。工廠主人德雷格（Dreager）去世一年后，埃米爾正式接管工廠，并與德雷格的女兒海德薇（Hedwig）結(jié)婚。他聯(lián)合妻弟，以3.5萬塔勒買下工廠，從此開創(chuàng)了匡特家族的傳奇之路。

埃米爾與當?shù)仄渌圃焐瘫３种己玫年P(guān)系，而他很早就明白企業(yè)之間互相合作所能帶來的好處。由于與當?shù)厝覍嵙姶蟮募徔棌S實現(xiàn)地區(qū)行業(yè)壟斷，他的事業(yè)蒸蒸日上。

1870年，普法戰(zhàn)爭爆發(fā)，對軍服的需求猛漲導致紡織廠生意大增。由于擁有北德聯(lián)邦海軍這樣的大客戶，埃米爾的紡織廠在19世紀70年代的德國資本蕭條中存活了下來。

匡特家族的第二代成員京特·匡特（Gunther Quandt，1881-1954）擁有與生俱來的商業(yè)天賦，能準確地預測市場趨勢，并擅長與政府打交道。他從小就被父親作為繼承人培養(yǎng)，15歲便進入柏林接受大都市的教育。

19世紀末，埃米爾患上了嚴重的膽病與肝病，在柏林已居住兩年的京特應父親要求回到了家族企業(yè)，接受6個月培訓，學習紡織工藝、機械原理及工商管理。與保守穩(wěn)健的父親不同，京特認為企業(yè)的發(fā)展需要進一步擴張，他花費110萬德國馬克買下親戚的織布廠，自己獨立管理了6年，并對工廠進行了大規(guī)模擴建。在德國二次工業(yè)化浪潮期間，京特向父親證明了自己的能力。

第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)時，匡特家族敏銳抓住戰(zhàn)爭所帶來的龐大軍服訂單，產(chǎn)量增加了4倍，獲利頗豐。

戰(zhàn)后發(fā)展：實業(yè)家與投資家

1920年，成為富豪的京特遷居柏林。德國戰(zhàn)敗后經(jīng)濟一蹶不振，失業(yè)率和通貨膨脹居高不下，馬克瘋狂貶值，大部分的中產(chǎn)階級一貧如洗。但對于企業(yè)家來說卻是天賜良機，通貨膨脹使他們能輕松地還清債務(wù)。

在此期間，京特通過銀行貸款獲得了德國毛織（DeutscheWolle）30%的股權(quán)。后來公司股本增發(fā)，京特耗盡了所有的資本，由于不堪承受來自銀行的巨大壓力，他被迫出售全部股權(quán)。

股權(quán)出售帶來了巨量的現(xiàn)金，京特的銀行賬戶上擁有4500萬馬克，這些錢需要立即投向別處。京特當時購買了20多種不同的股票，作為小股東博取投資收益，但他仍渴望著獲得更大的影響力——他要集中投資于某些企業(yè)，以謀取決策權(quán)。

京特發(fā)現(xiàn)電池產(chǎn)業(yè)擁有不錯的前景，他注意到蓄電池廠股份有限公司（AFA，未來的瓦爾塔Varta），盡管馬克持續(xù)貶值，但AFA自一戰(zhàn)以來從未增資擴股，股票價格相當劃算。他悄無聲息地吸納股份，并與另一位大股東達姆斯達特銀行聯(lián)手，最終成功收購了AFA這家軍工電池企業(yè)。家族完成了從紡織業(yè)轉(zhuǎn)入重工業(yè)的第一步，第一次買下具有世界影響力的公司。

在擔任AFA監(jiān)事會主席期間，京特已經(jīng)成為有影響力的投資家，持有多家重工、化工、制藥、機械企業(yè)的股票，他當選德意志武器和彈藥廠（DWM）監(jiān)事會主席，DWM擁有毛瑟工廠（Mauser-Werke），一戰(zhàn)期間生產(chǎn)數(shù)億支步槍和無數(shù)彈藥。而接下來的第二次世界大戰(zhàn)將給家族帶來想象不到的超額利潤。

一波三折的繼承道路

京特育有赫爾穆特（Helmut，1908-1927）、赫伯特（Herbert，1910-1982）和哈拉爾德（Harald，1921-1967）三個兒子。赫爾穆特剛出生便作為繼承人培養(yǎng)，送到國外學習語言、增長見識。赫伯特從小視力不好，完全不能看書，只能通過聽力來學習。

對于命運多舛的匡特家族而言，家族繼承注定不會一帆風順。京特接連遇上諸多不幸，37歲時，第一任妻子安東妮病故；不久后，京特與其第二任妻子瑪格達成婚，生下了哈拉爾德。1927年，在一次盲腸炎醫(yī)療事故悲劇中，年僅19歲的長子赫爾穆特撒手人寰，這給京特帶來了沉重打擊。

匡特家族的子女似乎都無法脫離命中注定的軌跡。赫爾穆特去世時，赫伯特剛滿17歲，從此以后，父親將希望寄托在赫伯特身上，希望他能夠成為匡特家族的繼承人。20世紀30年代，大蕭條席卷全球，在德國經(jīng)濟低迷之時，京特乘機帶著赫伯特環(huán)游世界，以培養(yǎng)繼承人。赫伯特在倫敦、巴黎學習語言，并在美國、英國和比利時的工廠鍛煉深造。

與此同時，瑪格達·匡特與京特離婚，與當時執(zhí)政的納粹政府拉上了關(guān)系，成為納粹二號人物、國民教育與宣傳部長約瑟夫·戈培爾的夫人。年輕的哈拉爾德在生父京特與繼父戈培爾的雙重影響下長大。

匡特家族的新篇章

無論是經(jīng)濟環(huán)境，還是企業(yè)運營，二戰(zhàn)之后對匡特家族來講都是一個新的階段。京特拼命工作，想把戰(zhàn)后被禁錮而失去的幾年時間重新補回來。他在67歲時重新?lián)蜛FA監(jiān)事長，但身體已經(jīng)大不如前，每隔幾個月就得住院一兩周。

京特1954年安詳?shù)厝ナ懒?，他的離去毫無預兆，但家族繼承的問題卻早已安排妥當。就股權(quán)而言，家族資產(chǎn)將平均分配給兩個兒子，赫伯特管理蓄電池、汽車和鉀礦業(yè)的股份，哈拉爾德負責其他公司，包括現(xiàn)今名為卡爾斯魯厄工廠的德意志武器和彈藥廠。就管理權(quán)而言，赫伯特出任AFA董事會主席，哈拉爾德出任監(jiān)事會主席；而在卡爾斯魯厄工廠的則正好相反。

二子赫伯特在過去20年協(xié)助父親管理的時間里，深獲管理企業(yè)的真?zhèn)?，而三子哈拉爾德則缺乏這些經(jīng)驗。不過，兩人之間一直都維持著親密的兄弟感情，赫伯特不希望家中出現(xiàn)當時另一位知名企業(yè)家羅伯特·格爾林的慘劇——其三名兒子為了爭奪遺產(chǎn)而反目為仇，鬧得滿城風雨。他寫道：“我們發(fā)誓，在匡特家族內(nèi)不應該發(fā)生一場兄弟鬩墻……我們珍惜兄弟情誼。我們所有的生意都對半分。在德國企業(yè)界，我們兄弟的和睦傳為佳話。”

戴姆勒戰(zhàn)役與拯救寶馬

京特作為戴姆勒一奔馳公司的監(jiān)事會成員，其遺產(chǎn)中包括奔馳3.85%的股權(quán)。他的兩個兒子非常具有前瞻性，匡特兄弟深刻預見到德國汽車行業(yè)將在戰(zhàn)后獲得巨大發(fā)展，盡管當時股價高企，他們?nèi)匀辉?954-1955年間果斷將奔馳股份增持到9%。

無獨有偶，德國另外一位獨具慧眼的企業(yè)家——弗里德里希·弗里克（Friedrich Flick）出售了煤炭和鋼鐵公司，全部購買了戴姆勒一奔馳的股票，其持有的25%股權(quán)與德意志銀行共同成為最大股東（清華大學五道口金融學院家族辦公室課題組2015年6月赴奧地利調(diào)研了奔馳公司大股東Flick的家族辦公室，后續(xù)將刊專欄文章以饗讀者）。

由于雙方都希望成為控股股東，股權(quán)爭奪戰(zhàn)一觸即發(fā)，股價看似不可避免地將要上升，投機商赫爾曼·克拉格斯（Hermann Krages）買下奔馳總股份的8%，在兩大股東中周旋，希望能以雙倍價格賣出。

不料赫伯特與弗里克明修棧道、暗度陳倉。弗里克表面拒絕出價，但實際通過匡特兄弟出面談判，在沒有競價對手的情況下，匡特兄弟以盡可能低的價格購買了赫爾曼·克拉格斯手中的全部股票，隨后按照“弗里克：匡特=3.5：2.5”的比例分配了股權(quán)。

開打奔馳股權(quán)攻防戰(zhàn)的同時，赫伯特開始注意到了寶馬公司（巴伐利亞汽車制造廠）。1956年寶馬公司虧損600萬德國馬克。赫伯特購買寶馬股票時，哈拉爾德曾試圖阻止，他認為投資經(jīng)營不善的寶馬將給家族帶來不可承受的巨大風險。

對于渴望控制一家實業(yè)企業(yè)的赫伯特來說，奔馳40%股權(quán)都由弗里克擁有，控制權(quán)完全掌握在弗里克手中，而寶馬公司的董事會群龍無首，是非常理想的投資標的，將提供無比廣闊的舞臺。赫伯特開始瞞著弟弟，偷偷動用家族資產(chǎn)買入寶馬股票。在遭到哈拉爾德堅決反對后，赫伯特仍然不顧勸阻，繼續(xù)用自己的資金購買寶馬的股票。

1960年，寶馬股東大會通過了重整方案，決定發(fā)行新股。此時無人愿意注資，德意志銀行也不愿承銷，赫伯特背水一戰(zhàn)，親自擔任協(xié)調(diào)人，以自己財產(chǎn)作為賭注，購買了全部剩余股份。這意味著，如果公司無法脫離困境，赫伯特個人也將破產(chǎn)。

從現(xiàn)在看來，無論是提高奔馳股權(quán)還是押注寶馬，都是一個極其明智的選擇。在帶領(lǐng)寶馬公司起死回生之后，赫伯特繼續(xù)增持寶馬股份，直到1969年實現(xiàn)絕對控股。

分割家族財富

從19世紀50年代開始，匡特家族就定居在法蘭克福近郊的巴特洪堡。1967年，哈拉爾德在從法蘭克福飛往法國尼斯的途上不幸遇難，留下了妻子英格和5名女兒（圖1）。哈拉爾德的早逝結(jié)束了家族長久以來的團結(jié)與和睦。

哈拉爾德去世不久，他的遺孀英格與赫伯特之間在家族利益上產(chǎn)生了差異，雙方逐漸產(chǎn)生了分割家族資產(chǎn)的想法（表1）。此時匡特家族的兩個分支共同擁有4家企業(yè)的股票：寶馬、奔馳、卡爾斯魯厄工廠和瓦爾塔（AFA此時已經(jīng)改名為Varta）。經(jīng)過協(xié)商，哈拉爾德的遺孀英格和5名女兒獲得了家族持有奔馳股票的80%（此時家族擁有奔馳約15%股權(quán)）；作為交換，赫伯特獲得了寶馬及瓦爾塔的全部股權(quán)。

第一次家族財產(chǎn)分割后，哈拉爾德分支在1974年將其持有的全部奔馳股份賣給了科威特國王薩巴赫三世·薩利姆·薩巴赫（SabahⅢAl-Salim Al-Sabah），交易金額約10億元德國馬克，這成為當時最大的股票交易。如今科威特投資局（Kuwait Investment Authority）為戴姆勒公司（Daimler AG）的最大股東，持有6.9%的股權(quán)。

1976年，兩個家族分支簽下第二次財產(chǎn)分割協(xié)議，赫伯特獲得君特·勞曼國際運輸兩合公司、烏珀金屬股份有限公司、布什一耶格爾丟倫金屬制品有限公司的股份。哈拉爾德遺孀英格和女兒們獲得車廂聯(lián)合有限公司50%的股份、布什一耶格爾呂登舍德金屬廠、德意志武器和彈藥廠、科佩蘭德股份有限公司，以及康特蘭斯公司及呂貝克GVL兩個公司40%的股份。

兩種風格的財富傳承模式

英格與赫伯特分別于1978年和1982年去世，此時匡特家族所有G3成員均已離世，留下了11位G4成員。G3兩位兄弟的勵精圖治，將G2京特留下來的財富擴大了4倍。1982年赫伯特去世時，匡特家族經(jīng)營著200多家公司，員工超過7萬名，銷售收入達到130億元德國馬克。

赫伯特一生有三次婚姻，育有6個子女，他將瓦爾塔公司留給第二次婚姻的3個孩子——宋佳、薩賓娜（Sabina）和斯萬，將寶馬公司留給第三次婚姻的2個孩子——蘇珊·克萊藤（Susanne Klatten）和斯特凡·匡特（Stefan Quandt）。雖然在赫伯特去世分割財產(chǎn)時，兩家公司的股份價值相當，但隨后的發(fā)展天差地別，2000年薩賓娜退出瓦爾塔的時候，該家族分支持有的股票價值約1.2億歐元，但是2002年蘇珊·克萊藤和斯特凡·匡特所持寶馬公司的股權(quán)則價值86億歐元。

赫伯特去世時，蘇珊·克萊藤和斯特凡·匡特分別為19歲及16歲，這兩位G4家族成員擁有了寶馬公司約50%股權(quán)，躋身德國頂級富豪之列。但遺囑規(guī)定，繼承人年滿30歲時方可支配財產(chǎn)。

赫伯特的第三任妻子——目前89歲的約翰娜擁有寶馬公司約17%的股權(quán)，財富凈值135億美元，在2015年福布斯全球富豪榜上名列第77位。蘇珊擁有寶馬公司12.6%的股權(quán)，單獨擁有阿爾塔納公司50.1%的多數(shù)股權(quán)，并成立了SKion控股公司進行多元化投資，在2015年福布斯全球富豪榜上，她以164億美元的凈值占據(jù)第54位。斯特凡·匡特擁有寶馬公司17.4%的股權(quán)以及從其父親手里繼承下來的一系列企業(yè)，均由其德爾頓控股公司掌控。他的個人財富約為152億美元，位列福布斯全球富豪榜的第59位（表2）。

至于哈拉爾德分支，1978年英格去世時，5位女兒獲得了均等的財產(chǎn)，總計約15億德國馬克。哈拉爾德的遺囑也規(guī)定女兒年滿30歲才能獲得名下的財產(chǎn)。

1980年代初，最大的兩個女兒卡塔列那（Katarina）和加布麗埃爾（Gabriele）年滿30歲。在面對分割家產(chǎn)還是集中管理的問題上，五姐妹決定同舟共濟，她們成立了家族辦公室——哈拉爾德·匡特控股有限公司（Harald Quandt Holding，以下簡稱“HQ Holding”），統(tǒng)一管理家族財富，通過建立投資組合分散投資。時至今日，五姐妹的財富仍然采用這種集中投資模式進行管理。

HQ Holding的演變

對于哈拉爾德的5個女兒而言，父親的早逝給家族帶來了沉重的打擊，母親與伯父赫伯特之間的分家也耗盡了雙方的精力。五姐妹在經(jīng)歷過這種痛苦之后，反而擁有了更加強大的家族觀念，她們決定聯(lián)合起來，不讓這種情況再次發(fā)生。

五姐妹無意繼續(xù)經(jīng)營奔馳公司，于是出售了家族持有的全部奔馳股權(quán)，獲得了巨量現(xiàn)金。五姐妹于1981年聘用了一位管理家族企業(yè)的專家——伯恩哈德·馮德林，集中管理HQ Holding持有的家族資產(chǎn)。在當時的德國，HQ Holding是最早成立的單一家族辦公室（SFO）之一。

SFO管理五姐妹的金融資產(chǎn)，并投資于美國的房地產(chǎn)，為她們提供量身定制的服務(wù)，從投資、保險、到藝術(shù)收藏品、馬廄管理等。五姐妹每年聚會4-5次，第一個晚上進行家族交流，充滿了濃濃的親情，第二天則談?wù)撋?。在投資經(jīng)理和家族顧問的建議下，五姐妹在股東會議上就投資方向進行激烈討論。

HQ Holding的成功激發(fā)了五姐妹身邊好友的興趣，他們希望將自己的部分財富交由HQ Holding管理。五姐妹也有意推廣她們的成功實踐——如果能將家族辦公室的服務(wù)開放給其他家族，不僅可以降低運營成本，更可以擴大合作平臺，吸引更優(yōu)秀的團隊，帶來更多的機會。

德國家族財富市場的發(fā)展引發(fā)了銀行家約亨·紹本（JochenSauerborn）的注意。是否能將針對金融機構(gòu)的風險管理和資產(chǎn)配置應用到家族財富管理上呢？當時的德國對家族財富管理有著強大的需求，但市場上的服務(wù)提供商只有傳統(tǒng)的銀行，這無法滿足所有的客戶需求。

約亨在法蘭克福銀行從業(yè)多年，曾管理過匡特家族的財富，亦曾管理過很多中東富豪的財富，這些富豪當時聘請很多著名投行的投資經(jīng)理作為顧問。約亨和他的合伙人賴納爾·勞與五姐妹一拍即合，決定聯(lián)手為其他家族提供FO服務(wù)。

值得注意的是，匡特家族并沒有像很多其他家族一樣，將其SFO對外部家族開放，轉(zhuǎn)型為聯(lián)合家族辦公室（MFO），而是在1987年，與約亨·紹本和賴納爾·勞成立了一家平行于SFO的新MFO——國際經(jīng)濟金融研究所（FERI）。約亨·紹本成為控股股東，匡特家族則持有250/0的股權(quán)。因此，匡特家族擁有一個獨特的雙層FO結(jié)構(gòu)，HQHolding作為SFO為自身服務(wù)，而將FERI作為MFO為其他家族提供服務(wù)。

通過FERI，匡特家族將其管理SFO的多年經(jīng)驗與約亨·紹本的銀行經(jīng)驗及人脈網(wǎng)絡(luò)融合在一起，希望打造一家大型金融服務(wù)機構(gòu)。由于FERI擁有匡特家族的名望，很快便發(fā)展了一大批超級富豪客戶（開戶門檻為1億元德國馬克），使之成為德國最早的職業(yè)MFO之一。在鼎盛時期，F(xiàn)ERI擁有約160個家族客戶，管理著200億歐元的家族資產(chǎn)，擁有300多名全職員工，包括150名研究員。

在FERI創(chuàng)建MFO平臺的過程中，HQ Holding也在持續(xù)開拓新的投資領(lǐng)域。在1980-1990年代，五姐妹開始投資于當時在德國較為罕見的對沖基金、PE等另類投資。她們1989年在美國成立了Auda公司，專門提供在美國進行另類投資的專業(yè)建議。Auda起初僅為滿足家族自身需求而成立，如今也對其他客戶開放，其辦公室分布于法蘭克福、紐約、倫敦、香港及上海，擁有64名員工，旗下管理的PE基金達54億美元。

與大部分德國超高凈值家族一樣，匡特家族對房地產(chǎn)投資情有獨鐘。1989年五姐妹在美國成立了RECAP公司，尋覓房地產(chǎn)投資機會。RECAP如今也為外部家族及機構(gòu)客戶提供服務(wù)，創(chuàng)始至今在美國總共投資了80億美元的商業(yè)及住宅地產(chǎn)。

五姐妹繼承了家族的創(chuàng)業(yè)傳統(tǒng)，于1992年創(chuàng)辦了Equita，專門投資于德語國家的中盤股，利用母公司HQ Holding的網(wǎng)絡(luò)及經(jīng)驗，投資于這些中小創(chuàng)新企業(yè)。

今天HQ Holding及旗下公司共管理173億美元資產(chǎn)（包括外部客戶資產(chǎn)），與30多年前創(chuàng)辦之初的15億德國馬克相比，五姐妹無疑為出售企業(yè)之后的家族提供了一個絕佳案例。當初為了推廣成功經(jīng)驗及節(jié)省成本而成立的MFO-FERI成為了匡特家族的事業(yè)新平臺。在滿足家族稅務(wù)法律、繼承接班、家族治理等需求的同時，父輩所留下的遺產(chǎn)——脫離企業(yè)后的金融資本在FO的管理下業(yè)績輝煌。

聯(lián)合家族辦公室的誕生與發(fā)展

雖然匡特家族創(chuàng)立的MFO發(fā)展成為一個深具影響力的金融機構(gòu)，但在實際發(fā)展中，F(xiàn)ERI還是經(jīng)歷了一個機構(gòu)化、專業(yè)化的漫長過程。

約亨·紹本及五姐妹上世紀1980年代創(chuàng)辦MFO時，家族辦公室還未發(fā)展成為一個成熟的行業(yè)，只能摸著石頭過河。創(chuàng)立之初，F(xiàn)ERI的股權(quán)由三方創(chuàng)始人共同掌握，管理權(quán)由約亨·紹本掌握。為了避免與客戶的利益沖突，約亨·紹本并沒有將他自己的財富注入MFO。

約亨·紹本構(gòu)建了最初的創(chuàng)業(yè)團隊，隨后要做的就是戰(zhàn)略和產(chǎn)品。約亨認為，為這些超高凈值家族客戶提供理財建議，不能依賴金融機構(gòu)的分析報告，因此他聘請了大量分析師，獨立發(fā)布體現(xiàn)FERI自身觀點意見的研究報告，并將其出售給其他小型金融機構(gòu)。FERI同時也對德語地區(qū)的投資機構(gòu)和基金經(jīng)理進行評估及排行（類似Morningstar），并將數(shù)據(jù)庫出售。

約亨在考慮如何能夠擴大MFO規(guī)模時，通過朋友介紹結(jié)識彭博創(chuàng)始人邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）。與布隆伯格的交談中，約亨詳細介紹了MFO的理念和服務(wù)內(nèi)容。布隆伯格說：“我比較喜歡你的理念，我可以把你的研究報告放在我的系統(tǒng)里。這樣，你企業(yè)的知名度會迅速提升，將會給你帶來更多的客戶。”

布隆伯格對約亨說：“你必須生產(chǎn)一些別人買不到的東西，這樣別人才會來找你。”這個建議使約亨受益終身，深深地影響到FERI日后的發(fā)展軌跡。約亨決定在研究報告的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造一些無法被別的公司購買的——顧問服務(wù)。

FERI的核心服務(wù)是——對超高凈值人士一張完整資產(chǎn)負債表的全面管理和治理。為超高凈值客戶提供其整體財富的評估與管理，這也是FO最為純粹的功能。FERI當時搭建的IT記賬系統(tǒng)在市場上可謂獨樹一幟。

上世紀1990年代末期，高盛曾想收購前景美好的FERI，但約亨并沒同意，于是高盛將其稱為“簿記員（Book-keeper）”。雖然約亨當時對此稱呼不太滿意，但他后來發(fā)現(xiàn)，這正是FERI擁有的戰(zhàn)略優(yōu)勢。作為超高凈值家族的財富簿記員，F(xiàn)ERI對家族的所有資產(chǎn)（包括房地產(chǎn)、股票、藝術(shù)收藏品等）進行登記、整理及審計。由于FERI獲得了家族信任，能夠全面掌管客戶的資產(chǎn)信息，客戶非常依賴FERI高質(zhì)量的服務(wù)，在FERI的整個歷史上，他們只丟失過兩個客戶。

最初從研究報告開始，F(xiàn)ERI逐漸開始提供全球資產(chǎn)配置服務(wù)，成為最早在德國推出PE及對沖基金服務(wù)的MFO，也最早開始研究共同基金代替對企業(yè)的直接投資。FERI除了投資經(jīng)理及資產(chǎn)管理人員，還包括家族顧問、稅務(wù)顧問、律師、會計等。

2000年，F(xiàn)ERI重組為兩家公司：研究、房地產(chǎn)、基金等機構(gòu)投資合并為FERI Finance Group，而MFO等私人財富管理、稅務(wù)、傳承規(guī)劃、信托服務(wù)等則成為紹本信托（Sauerborn Trust）。2002年時，約亨控股37%，匡特家族持股25%。

2004年，瑞士銀行（UBS）以1.6億美元收購紹本信托。那時紹本信托約有90位全職員工，為140個德國超級富豪家族管理著約60億歐元財富，而瑞銀德國私人銀行管理的資產(chǎn)約為100多億歐元。收購后，公司員工及客戶資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到瑞銀私人銀行，而約亨本人則擔任瑞銀德國監(jiān)事會主席。

新的承諾

匡特家族將紹本信托出售給瑞士銀行后，就不再參與MFO的運作和管理。其他加入MFO的超高凈值家族原本希望擁有穩(wěn)定且保密的長期關(guān)系，但并入瑞銀后，客戶與MFO之間的關(guān)系發(fā)生了改變。面對與銀行可能出現(xiàn)的利益沖突，紹本信托的老客戶較為顧慮，對MFO易主之事并不滿意。

另一方面，匡特家族也受到不少的困擾，成立MFO原本希望能夠降低SFO的成本，MFO同時也要能為自己提供服務(wù)。對一直保持低調(diào)形象、遠離公眾視野的匡特家族成員來說，將資產(chǎn)交付銀行管理并不是一個可行的選擇，一切都遠離了初衷。

匡特家族希望回歸初心，擁有一個100%家族控股的MFO，以分擔SFO成本、共享資源并創(chuàng)造更大平臺與團隊，將成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心。

2006年，基于紹本信托的成功經(jīng)驗，匡特家族創(chuàng)建了一家全新的MFO——哈拉爾德·匡特信托（HQTrust）。經(jīng)過三年的內(nèi)部調(diào)整及準備，HQ Trust在2009年開始運營，并開始邀約外部家族。

匡特家族和紹本信托的舊客戶都再也不希望MFO易主，100%家族控股的HQ Trust也承諾永遠不會出售。正是因為這種長期承諾，2011年，前紹本信托的團隊與其所有過往的家族客戶全部加入HQ Trust，這使得HQ Trust繼承了紹本信托的衣缽，延續(xù)新的輝煌。

如今，HQ Trust仍然保留著FERI最早的客戶，HQ Trust的首席投資官（CIO）萊因哈德·潘茲（Reinhard Panse）也是FERI當年聘請的第三位員工。紹本信托到瑞銀、再到HQ Trust的分分合合，一方面充分展現(xiàn)出匡特家族巨大的號召力；另一方面，也證實了FO與家族之間穩(wěn)定的長期承諾及分享的共同愿景至關(guān)重要。

家族控股的職業(yè)MFO

上世紀1950年代之后，巴特洪堡便成為匡特家族的大本營。在這溫泉小鎮(zhèn)旁的田野間，匡特家族兩兄弟的別墅——赫伯特·匡特之家與哈拉爾德·匡特之家隔街而立。HQ Trust與家族其余金融服務(wù)機構(gòu)Auda、RECAP-Equita，如今在這個見證匡特家族輝煌歷史的地方向其他家族敞開了大門。

在這兩座充滿現(xiàn)代藝術(shù)感的玻璃房子內(nèi)部，往來的金融投資經(jīng)理、閃耀的電腦屏幕及關(guān)于經(jīng)濟前景的交談，與精美無比的家族藝術(shù)收藏品形成了鮮明對比。在家族氣息濃厚的環(huán)境里，HQ Trust的管理團隊以頂級的專業(yè)水準有條不紊地進行著日常運營。

雖然HQ Trust由匡特家族全資擁有，但其定位是面對富有家族或機構(gòu)投資者的專業(yè)金融機構(gòu)。與普通MFO不同的是，它并非由屬于家族的SFO演變而來；而是一個與家族SFO平行而建的FOPMMFO（家族所有/職業(yè)經(jīng)理人管理/MFO）。HQ Trust擁有匡特家族的卓著信譽，在與創(chuàng)始家族共享資源的同時，在其運營管理中卻完全避免了創(chuàng)始家族的影響。

HQ Trust的服務(wù)分為私人財富管理及機構(gòu)資產(chǎn)管理兩大部分。目前擁有50名員工，平均分配于三大主要部門：

——客戶部門，負責客戶關(guān)系處理，由董事總經(jīng)理阿德爾伯特·馮·歐克曼（Adalbert Freiherr vonUckermann）領(lǐng)導；

——研究部門，負責宏觀、投資的研究與分析，由CIO萊因哈德·潘茲（Reinhard Panse）領(lǐng)導；

——后臺部門，專司業(yè)務(wù)處理與支持，由COO/CFO漢娜·西門（Hanna Cimen）領(lǐng)導。

客戶層面，HQ Trust保持著相當保守的發(fā)展策略。大部分的MFO都希望擁有的客戶越多越好，但HQ Trust沒有宣傳資料，客戶大多為應邀參與，更偏愛與目標家族客戶面對面的交流。如今的HQ Trust為約30名超高凈值家族客戶提供服務(wù)，管理著超過30億歐元的資產(chǎn)。

除了與匡特家族SFO及其余金融服務(wù)公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，HQTrust也是威格摩爾協(xié)會（WigmoreAssociation）的一名成員。該協(xié)會由7家FO的CIO組成，每年舉行兩次會議，各FO互相交流并分享自己對經(jīng)濟狀況、市場走勢、投資理念及家族需求方面的看法。協(xié)會由皮特卡恩、沙艾爾（SandAire）、Myer Family Company. HQTrust、Northwood FamilyOffice、Progeny 3以及TurimFamily Office組成。

家族財富的守護者

HQ Trust的核心產(chǎn)品為財富簿記、戰(zhàn)略資產(chǎn)配置以及常規(guī)咨詢。其提供的服務(wù)可謂既簡單，又復雜。簡單因其提供從財富評估、投資策略到常規(guī)咨詢的財富管理三部曲；復雜則因其在財富管理領(lǐng)域提供全方位服務(wù)，從家族治理、繼承規(guī)劃、投資管理到稅收法務(wù)，并且根據(jù)每位客戶的風險偏好，針對不同資產(chǎn)流動性及投資波動性的要求，提供不同的投資組合。

最基本但同樣最為核心的服務(wù)是對客戶的財富進行簿記。一切都從家族財富的全面評估開始，這也是HQ Trust的前身——紹本信托最為核心的競爭力。多數(shù)家族的資產(chǎn)均以分散形式存在，家族財富以家族企業(yè)股權(quán)、現(xiàn)金、房地產(chǎn)、藝術(shù)收藏品、證券、債券等多種形式分散在多個金融機構(gòu)，家族較難對自己整體財富做出正確評估。HQTrust將家族財富匯集于一張資產(chǎn)負債表中，協(xié)助家族進行財富結(jié)構(gòu)化，識別家族財富的風險點。

在完成對家族整體財富的簿記與評估后，HQ Trust的團隊持續(xù)每月對客戶財富狀況進行匯報及咨詢，提供在結(jié)構(gòu)上優(yōu)化家族整體財富的建議。假設(shè)家族財富過度集中于主業(yè)，則建議在其他行業(yè)分散投資；如果家族非流動性資產(chǎn)過多，則建議增添流動資產(chǎn)的比重等。

第二個重要步驟就是戰(zhàn)略資產(chǎn)配置——對家族資產(chǎn)進行投資，根據(jù)家族財富的風險及機會提出資產(chǎn)配置方案。由于第一步的財富簿記與評估識別了家族財富回報績效的來源，戰(zhàn)略資產(chǎn)配置步驟因而能對投資經(jīng)理進行嚴格的管控。

戰(zhàn)略資產(chǎn)配置分為兩個模塊：經(jīng)典FO模塊及機構(gòu)資產(chǎn)管理模塊。經(jīng)典FO模塊中，HQ Trust提出資產(chǎn)配置方案并對投資經(jīng)理進行搜索及篩選。家族客戶也會參與投資經(jīng)理的“選秀”會議。選出投資經(jīng)理后，HQ Trust會對其進行持續(xù)、嚴格的監(jiān)控。機構(gòu)資產(chǎn)管理模塊所異之處是機構(gòu)化地直接投資基金，在決策速度及稅收方面有更大的優(yōu)勢。

戰(zhàn)略資產(chǎn)配置層面中，HQTrust也對家族治理、企業(yè)治理、財富繼承等方面進行咨詢，如幫助家族設(shè)立新的公司結(jié)構(gòu)、后代教育規(guī)劃、家族基金會等。因此，戰(zhàn)略資產(chǎn)配置對每個家族而言都是獨一無二的。部分人數(shù)較少的家族可能不需要家族治理，只需設(shè)立基金會或信托為后代提供穩(wěn)定現(xiàn)金流便可；而擁有多位成員的家族則需要建立治理機構(gòu)、流程與規(guī)則（如家族憲法），因此在資產(chǎn)配置中需要更多地以跨代視野整體考慮家族的實體資產(chǎn)。

最終，HQ Trust還對客戶家族提供常規(guī)咨詢，包括法律、稅務(wù)、企業(yè)管理、另類投資及產(chǎn)業(yè)咨詢（房地產(chǎn)、林業(yè)、藝術(shù)品等）。德國家族普遍都有房地產(chǎn)投資的喜好，在HQ Trust的客戶中，大概五六個超高凈值家族擁有自己的SFO管理房地產(chǎn)投資，并擁有自己的稅務(wù)及法務(wù)顧問，但HQ Trust也能在這些領(lǐng)域提供服務(wù)。因此在HQTrust的客戶中，亦包括部分SFO及養(yǎng)老基金。

由于HQ Trust屬于金融服務(wù)機構(gòu)，并不持有法律或其余領(lǐng)域的牌照，雖然團隊擁有所有專長，但僅會以項目經(jīng)理的形式提供建議，往往先將方案設(shè)計好，再通過外部法律顧問執(zhí)行。

機構(gòu)化的治理結(jié)構(gòu)：有效降低利益沖突

HQ Trust采用典型的德國治理模型：管理委員會（Managementboard）負責日常運營和戰(zhàn)略執(zhí)行；監(jiān)事會（Supervisory board）負責制定FO戰(zhàn)略、維護股東利益、處理合法合規(guī)等。治理機構(gòu)之間各分其責、職權(quán)分明，有效地管理著MFO中的各項利益沖突（圖2）。

首先，HQ Trust由家族100%持有，并持續(xù)地使用著其服務(wù)。對第三方家族客戶來講，他們要求的也是長期的穩(wěn)定合作，不希望再次出現(xiàn)MFO股東套現(xiàn)的情況。匡特家族沒有任何出售MFO的動機，降低了股東家族與客戶家族之間的利益沖突。

其次，HQ Trust的監(jiān)事會由兩名成員組成，他們均不是匡特家族成員，可見匡特家族僅保留其股權(quán)，而將監(jiān)管權(quán)下放給職業(yè)經(jīng)理人，MFO完全脫離家族的直接影響。而其中一位監(jiān)事為SFO的管理委員會貝恩德·蒂爾克博士（BerndTurk），其同時擔任SFO的管理職位及MFO的監(jiān)事職位。

HQ Trust的執(zhí)行層由三名資深合伙人阿德爾伯特·馮·歐克曼、CIO萊因哈德·潘茲及COO漢娜·西門組成管理委員會。管理委員會以外還有三名資深合伙人參與日常運營決策的討論，但HQ Trust并沒有CEO。不管監(jiān)督權(quán)還是管理權(quán)，HQ Trust完全由職業(yè)經(jīng)理人運營，家族成員不進行任何干涉。

在HQ Trust的理念里，家族不需要干涉MFO的運營。如果匡特家族在長達20多年的時間里仍然信任并與同樣的團隊合作，那么其他客戶家族也可以信任這一團隊。的確，家族脫離MFO運營，進一步化解了股東家族與客戶家族之間的利益沖突，由于機構(gòu)化的決策流程與治理結(jié)構(gòu)，較小的家族客戶更能相信股東家族不會做出損害其利益的做法。其次，德國金融監(jiān)管環(huán)境非常嚴格，家族成員希望參與到MFO運營必須獲得相關(guān)金融顧問證書，股東與成為他人財富受托人是兩回事。

此外，聯(lián)席執(zhí)行層的存在也杜絕了出現(xiàn)CEO一枝獨大、濫用權(quán)力的情況。所有決策都要經(jīng)過管理委員會的討論及同意，降低了職業(yè)經(jīng)理人與控股家族之間的利益沖突。

無論SFO或MFO，都必須面對投資決策的選擇。而相對而言，MFO的投資決策流程更應該機構(gòu)化，而非將決策權(quán)聚集在一兩人手中。在任何投資之前，HQ Trust必須經(jīng)過謹慎詳細的戰(zhàn)略資產(chǎn)配置分析，如回報率、資本額度、資產(chǎn)類別、基金及投資經(jīng)理選擇、方案需要修改之處等。投資決策遵守著投資委員會、CIO、執(zhí)行委員會、管理委員會這一嚴格流程。

HQ Trust的投資委員會由13-14名成員組成，每種資產(chǎn)類別都在投資委員會中占一席位。這些委員有權(quán)對投資做出提議，但唯獨CIO和聯(lián)席CIO擁有投票權(quán)。將投票權(quán)僅分配給兩人是為了避免投票混亂、無法推進項目的情況，但同時也是為了將決策權(quán)分散在兩人手中，對權(quán)力進行平衡。CIO與聯(lián)席CIO得出結(jié)論后，投資提議交到由三至四人組成的執(zhí)行委員會手中，對其進行核實，決定該投資提議是否合適客戶的投資組合，并將可能有的意見及修正反饋給兩位CIO，最終將投資提議交給監(jiān)事會審批。不過由于經(jīng)過重重考驗，實際很少出現(xiàn)拒絕投資提議的狀況。

HQ Trust總共50多名員工，其中高達14名屬于投資委員會的成員，如此龐大的投資委員會是因其作為發(fā)表意見的平臺，也反映了其員工大多由大型金融機構(gòu)高管和資深專業(yè)人士構(gòu)成。每種資產(chǎn)類別都有代表（證券、債券、PE以及宏觀研究部門等）。實施委員會是區(qū)分每人具體任務(wù)的重要步驟。CIO要根據(jù)每個客戶的不同偏好決定投資提議，團隊成員無時無刻地進行著交流。

投資理念

HQ Trust董事總經(jīng)理阿德爾伯特·馮·歐克曼指出，資產(chǎn)戰(zhàn)略配置、另類資產(chǎn)類別以及價值評估是HQ Trust的三大投資理念。

HQ Trust堅信一切投資理念應該建立在資產(chǎn)戰(zhàn)略配置上，隨之而來的是更為實際的資產(chǎn)技術(shù)配置，最終才選擇完成并實施資產(chǎn)配置的投資經(jīng)理。HQ Trust堅持此投資流程并盡量避免偏移。

或許與匡特家族的歷史有關(guān)，HQ Trust比其德國同行更加青睞另類投資，因此，其選擇的投資組合中不僅包括債券、證券、黃金與現(xiàn)金，也擁有更大比重的房地產(chǎn)、PE、對沖基金等另類投資。MFO家族客戶的投資組合中出現(xiàn)20%的PE投資并不罕見，但對于其他德國投資者卻非常不尋常。如果家族客戶沒有特定約束，HQ Trust會給予實體資產(chǎn)更大的比重（包括股票），因此投資組合中將主要包括股票、房地產(chǎn)、PE、對沖基金、流動資產(chǎn)、少量債券。但最后，仍以客戶對流動資產(chǎn)的要求為準。

HQ Trust的目標是尋找并投資被低估的資產(chǎn)，但阿德爾伯特強調(diào)，任何投資都要建立在家族已有的投資組合之上。投資經(jīng)理會評估家族整體投資組合，確認新的投資項目能夠融人才會投資，不會因某特定投資項目能帶來豐厚回報而不兼顧整體風險。只有能帶來更高收益、并不與已有投資相關(guān)聯(lián)的投資，才會納入考慮。

每個家族客戶都有其特殊需求，因此每個HQ Trust客戶都擁有一到多個賬戶，分散管理。HQTrust并不提供統(tǒng)一的MFO共同基金，但可能為多名客戶選拔同一位投資經(jīng)理。家族客戶對HQTrust推薦的戰(zhàn)略資產(chǎn)配置擁有最終的否決權(quán)，但客戶會向HQ Trust授權(quán)并明確其預期，由HQ Trust酌情提供咨詢及建議。

“人與人之間的生意”

FO的結(jié)構(gòu)與流程固然重要，但對阿德爾伯特來說，最終還是人與人之間的生意。在HQ Trust工作，與團隊之間的化學反應最重要。專業(yè)知識的要求對高級管理層來說當然不在話下，他們還得非常接近客戶家族，完全了解他們的需求，并能理解他們與客戶之間的關(guān)系、客戶的哲學，以及自己期望能為客戶做什么。在中層管理人才的身上，HQ Trust尋找的是在其專業(yè)領(lǐng)域出類拔萃但并不只追尋金錢的伙伴。

“中小型團隊能帶來最佳績效，太多人的團隊反而導致效率低下，”阿德爾伯特指出，“在小型團隊當中，所有人都互相認識，我們不需要互相監(jiān)控，因為我們互相信任對方。”雖然團隊在信賴環(huán)境中工作，但HQ Trust的后臺風控及財務(wù)匯報仍然是機構(gòu)級的。

HQ Trust極力避免組織內(nèi)部壁壘，所有員工互相分享經(jīng)驗并可工作于多種資產(chǎn)類別，而非十幾年專注固定收益或證券。同時，MFO中的客戶顧問及投資經(jīng)理，長期為固定家族服務(wù)，因此能夠提高對客戶的責任感，減少雙方之間的利益沖突。

在減少投資經(jīng)理與家族客戶之間的利益沖突上，HQ Trust的員工以團隊精神工作，其人力資源政策的核心為尋找擁有共同價值觀的合作伙伴。團隊成員之間互相幫助，可能某些員工付出的比其他人多，但差距并不明顯。HQ Trust采用利潤共享的薪酬體系，所有投資經(jīng)理均無年終分紅，僅獲取固定薪資及獎金，可變部分的獎金基于MFO當年利潤而定，但不會給員工個體分發(fā)單獨的分紅。這種長期利益導向及集體利益導向的模式獲得了巨大的成功。

面對家族客戶，HQ Trust的管理層們保持著完全透明的態(tài)度以杜絕任何的利益沖突。在任何投資之前，HQ Trust會將所有潛在利益沖突向客戶匯報，“需要回答的問題是，你向誰領(lǐng)取報酬”。交易之前，客戶能對交易各方的獲利情況了如指掌，HQ Trust團隊獲得多少傭金，其中包括的服務(wù)等。

比如，如果HQ Trust的客戶希望通過匡特家族的RECAP投資美國房地產(chǎn)，該項目也吻合客戶的投資組合，管理團隊則會先告知客戶，匡特家族在該項目中獲得利益，因為他們是RECAP的股東，但匡特家族與客戶以同樣的條件投資同樣的基金。

保持客戶的知情權(quán)是HQTrust的成功關(guān)鍵。在與客戶的每一筆交易中，HQ Trust通過專業(yè)服務(wù)贏得合理的報酬，但并非通過信息不對稱賺取暴利。就如阿德爾伯特所說：“如果我們失去了客戶的信任，我們就失去了一切?！?/p>

匡特家族辦公室給中國家族的啟示

匡特家族在其150年的漫長歷史中，歷經(jīng)風雨坎坷，從第一代的創(chuàng)始、第二代的發(fā)展，到第三代的創(chuàng)新，其傳承之路上有著許多智慧和哲理，值得國內(nèi)家族企業(yè)參考借鑒。

（1）選擇適合后代的傳承模式

在家族企業(yè)、財富傳承的道路上，匡特家族的兩個分支為我們展示出兩種完全不同的模式：

——在父親過早去世并沒有對傳承進行規(guī)劃，后代也不愿意參與實業(yè)管理的情況下，哈拉爾德分支的5個女兒選擇了將產(chǎn)業(yè)資本轉(zhuǎn)換成金融資本，以家族辦公室的模式分散投資，雖然降低家族財富對特定行業(yè)的風險敞口，但也同時降低了家族對關(guān)鍵企業(yè)的影響力；

——擁有管理實業(yè)意愿，赫伯特的孩子斯特凡·匡特和蘇珊·克萊藤則繼續(xù)掌管著赫伯特極其愛惜的寶馬和阿爾塔納。目前其財富大部分集中于實業(yè)公司，在行業(yè)內(nèi)保持著無人可及的影響力，但財富也更容易跟隨企業(yè)業(yè)績的波動而起伏。

可見，后代對家族企業(yè)感興趣，有意愿及有能力接班時，及早做好所有權(quán)及管理權(quán)的分配與傳承；后代無意愿接班家族企業(yè)時，做好股權(quán)傳承或出售實業(yè)，轉(zhuǎn)換為金融資本。

（2）出售實業(yè)后的財富再生模式

脫離實業(yè)后的哈拉爾德分支擁有大量的流動金融資產(chǎn)。哈拉爾德·匡特控股SFO將哈拉爾德的5個女兒連接在一起，將金融資本統(tǒng)

一管理。在此根基上，家族成員創(chuàng)建了HQ Trust等金融服務(wù)公司，成為家族財富的新平臺，完成了金融資本到實業(yè)資本的再次轉(zhuǎn)換。

如同皮特卡恩、貝西默信托等MFO，匡特家族哈拉爾德分支向我們展示了出售家族企業(yè)后的另一成功案例。對于后代不愿接班的中國民營企業(yè)，匡特家族的選擇不但幫助管理其龐大金融資產(chǎn)，還為后代提供了事業(yè)的新平臺，不妨是個可行方向。

（3）雙層結(jié)構(gòu)的家族辦公室

關(guān)于FO的結(jié)構(gòu)，匡特家族為我們展示了其獨特的雙層FO結(jié)構(gòu)（圖3）。MFO通常從SFO演變而來，由于對成本的考慮，創(chuàng)始家族將其SFO對外部家族開放，同時管理家族所有資產(chǎn)。

在匡特家族的案例中，SFO與MFO為各自獨立的兩個實體。一邊是僅為家族服務(wù)的封閉式SFO，另一邊是對外部家族開放，但也管理部分創(chuàng)始家族資產(chǎn)的開放式MFO。此外還有Auda、RECAP、Equita等另類投資平臺，同樣對外部開放，但匡特家族也使用其服務(wù)。所有以上開放的金融服務(wù)公司均由匡特家族直接持有，但由于稅收及監(jiān)管因素，并非由哈拉爾德·匡特控股持有。

界限分明的雙層FO結(jié)構(gòu)能夠使家族保存隱私，HQ Holding管理著匡特家族哈拉爾德分支的全部財富，其結(jié)構(gòu)與服務(wù)并不對外揭露，因此能保護家族隱私并為其提供貼心服務(wù)。

Auda、RECAP、Equita滿足匡特家族特殊投資的需求，但它們并不只為家族服務(wù)，就如HQTrust一般，家族將這些專業(yè)化的服務(wù)開放給外部家族，并全權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)化管理。前文提到，MFO的職業(yè)化管理能有效降低利益沖突。如果創(chuàng)始家族對MFO施有影響，外部家族會希望得知創(chuàng)始家族如何投資、是否參與某投資項目、與某基金經(jīng)理的關(guān)系等等問題，外部家族通常較為避諱股東家族的介入及干涉。因此，MFO與SFO的分離能夠在根本上解決控股家族與客戶家族之間的利益沖突。

在MFO的運營中，透明管理是成功的必要條件。HQ Trust采用開放式市場結(jié)構(gòu)，匡特家族并沒將HQ Trust及其他三間金融投資公司合并。家族的初哀是避免大銀行模式，因此HQ Trust會向家族客戶推薦一系列的最佳基金，其中可能包括匡特家族持有的Auda、RECAP等，但不會只推薦股東家族擁有的產(chǎn)品。這種分離模式也是保持MFO中立，減少利益沖突的有效方案。