團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效研究

孫慧琳

摘要：基于新產品研發(fā)團隊這一臨時性組織情境，探討團隊斷裂帶對新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的影響，尤其是團隊快速信任和知識轉移渠道在其中的情境機制。通過選取本土企業(yè)內98個新產品研發(fā)團隊的團隊領導-團隊成員配對樣本，運用層級回歸分析對假設進行驗證。研究結果發(fā)現，團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間存在倒“U”字型關系，團隊快速信任和知識轉移渠道均顯著調節(jié)這一非線性關系。即在團隊快速信任水平越高或知識轉移渠道越豐富的情況下，團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”字型關系越不明顯。

關鍵詞：新產品研發(fā)團隊；團隊斷裂帶；團隊創(chuàng)新績效；團隊快速信任；知識轉移渠道

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：

在當今這種日趨激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)需要快速的響應能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力，新產品研發(fā)團隊（New Product Development Teams）為組織管理提供了一種很好的應對當代競爭環(huán)境的柔性的、快速反應的管理手段，因此得到了越來越多的應用[19]。作為一種典型的臨時性組織（Temporary Organizations）[7]，新產品研發(fā)團隊是指一群不同技能的人員圍繞一個復雜的創(chuàng)新任務在一定時期內一起進行新產品研發(fā)工作，對新產品研發(fā)團隊而言，創(chuàng)新是其核心和存在基礎。雖然新產品研發(fā)團隊因其快速創(chuàng)新等特點被認為是最重要的創(chuàng)造性力量的源泉，然而，企業(yè)實踐卻發(fā)現，作為一種特殊的團隊類型，新產品研發(fā)團隊的成員結構以及技能專長更加趨于多樣化和差異化，這些多重特征的共同作用使其在運行過程中往往比一般團隊更容易出現團隊內部分化的現象[23]，這種內部分化又進而導致團隊被無形中分割成多個相對同質的子群。Lau和Murnighan借用地理學中地質斷裂帶的概念將這一現象描述為團隊斷裂帶（Team Faultlines），并證實了這種由團隊多樣性引發(fā)的團隊斷裂帶結構會對團隊結果產生更強的影響效果[11]。但是，到目前為止，學界對于“團隊斷裂帶是否對團隊創(chuàng)新績效有害”這一問題還不能給出很好的回答。一部分研究者認為團隊斷裂帶結構會激化矛盾，有損信息交換，從而對團隊績效（包括團隊創(chuàng)新績效）產生負面影響[2， 11]。但有研究者卻得出了相反的結論，他們認為團隊斷裂帶能夠更好地利用少數派的異質資源，推動團隊內部學習，從而有利于提升團隊創(chuàng)新績效[15， 18]。研究結論的不一致除了研究樣本、測量工具、理論模型等因素的影響之外，還說明團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效之間或許存在某種作用機制有待我們深入探討，但是學界對此的研究卻剛剛起步，而聚焦于新產品研發(fā)團隊這一臨時性組織的相關研究更是少見[10，20]。

有鑒于此，本文的主要目的是通過實證研究探討團隊斷裂帶對新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的影響。具體而言，考慮到上述團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效之間不一致甚至相互矛盾的研究結論，本研究推斷和驗證二者之間可能不是簡單的線性關系而是一種非線性關系；除此之外，本研究還探討存在于二者關系之間的情境機制，即團隊快速信任（Swift Trust）和知識轉移渠道的調節(jié)作用。這主要是因為，作為在臨時性組織中出現的一種獨特的信任類別，快速信任能夠有效地促進臨時團隊中的知識共享和團隊互動[4]，而知識轉移渠道是新產品研發(fā)團隊知識共享和轉移的基礎，這兩種功能都可能會影響解團隊斷裂帶對新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的作用效果。

1.理論與假設

1.1臨時性組織理論

臨時性組織理論最早由Goodman和Goodman提出，旨在幫助企業(yè)應對日益嚴峻的市場和管理挑戰(zhàn)，這一理論體系之下的典型代表是臨時團隊[7]。臨時團隊是企業(yè)為了創(chuàng)造性的解決某個問題或完成某項工作而組建的臨時組織，也被稱為臨時系統、臨時群體、達拉斯組織等，典型的形式包括：新產品研發(fā)團隊、短期科研攻關小組、市場策劃小組、審計團隊、消防救援隊等。與常規(guī)團隊相比，臨時團隊的優(yōu)勢在于其快速的反應速度、靈活性和資源整合能力[7]。除此之外，研究者們還探討了臨時團隊和非臨時團隊的差別[13]：（1）從時限性來看，臨時團隊存在時間有限，而非臨時團隊假設存在是永恒的；（2）從關注核心來看，臨時團隊關注短期任務的完成，而非臨時團隊關注長期目標的實現；（3）從運行基礎來看，臨時團隊強調團隊合作，非臨時團隊依賴工作組織。

作為臨時團隊的一種典型形式，新產品研發(fā)團隊體現了臨時性組織的快速、復雜等特點，而且由于其低成本、高集中度等創(chuàng)新優(yōu)勢，得以在企業(yè)內部廣泛應用。新產品研發(fā)團隊的成員多是來自不同崗位，在成員結構以及技能專長等方面表現出多樣化和差異化的特點，這種團隊成員多樣化的結構會讓團隊成員基于多個相似的特征（例如：年齡、籍貫、性格和價值觀等）而分化為若干個子群，即團隊斷裂帶[8]。值得指出的是，由于新產品研發(fā)團隊是在短期內組建，關系結構尚未確立，因此引發(fā)團隊內斷裂帶形成的特征可能更多地體現在人口特征和能力特征之上，而較少產生于關系特征。新產品研發(fā)團隊內的斷裂帶一旦被激發(fā)，就會造成團隊成員圍繞個人或小團體各自為戰(zhàn)，不樂意參與外部協作或分享知識等，這無疑有損于團隊創(chuàng)新績效。然而，目前學術界有關新產品研發(fā)團隊的專門研究仍然較少，研究者多是從企業(yè)家導向、團隊領導、團隊結構等不同視角探討管理新產品研發(fā)團隊的策略[8，20，23]，但對新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的關注不多且缺乏相應的實證論證。

1.2團隊斷裂帶理論

團隊斷裂帶起源于團隊多樣化研究，最早由Lau和Murnighan[11]提出，用來描述由團隊成員多樣化特征的共同作用而引發(fā)的群體分化現象。社會分類理論（Social-Categorization Theory）和最佳差異化理論（Optimal Distinctiveness Theory）被認為是團隊斷裂帶的理論基礎。社會分類理論認為，人們傾向于根據某些相似特征（例如性別、年齡、民族、職業(yè)等）將人群分為不同類別，并基于此產生多個相對同質的子群，這些子群之間的差異或分界線即團隊斷裂帶[11]；最佳差異化理論認為人們既需要與他人存在相似性，又需要保持獨特性與個性，團隊子群可以很好的滿足這種需求，從而導致團隊斷裂帶的產生[3]。在團隊斷裂帶這一概念產生的初期，研究者普遍認為團隊斷裂帶會導致團隊內部發(fā)生分化，損害團隊合作和溝通，進而對團隊產出產生危害。但隨著研究的不斷深化，研究者發(fā)現團隊斷裂帶能夠促進不同子群間的知識交流與整合、增加團隊內部的學習，從而對團隊產出產生積極的影響。這說明，團隊斷裂帶具有“雙刃劍”的性質，需要深入探討團隊斷裂帶對團隊產出的作用機制。但從已有文獻來看，這方面的研究明顯不足，相關研究多是停留在團隊斷裂帶與團隊產出的直接關系之上，鮮有研究涉及二者之間的機理問題。如果能充分了解上述問題，那么有效控制和利用團隊斷裂帶問題將成為可能，這正是本文希望予以探究的主題。

1.3團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效

如前文所述，團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的關系較為復雜，或許并不是簡單的線性關系。具體而言，當團隊斷裂帶強度較低時，說明團隊的同質性較強，這種團隊成員的同質性不利于不同資源、信息和觀點的整合及利用，并對團隊決策質量產生負面影響，從而損害團隊創(chuàng)新績效；類似地，當團隊斷裂帶強度較高時，說明團隊內的分化現象嚴重，這種內部分化不利于團隊溝通，還會引起較多的沖突，這些最終都會有害于團隊創(chuàng)新績效的提升[11]；而在斷裂帶強度中等的團隊中，存在一種支持子群內/外信息溝通和知識共享的心理支持機制，在這種機制之下最能促進團隊學習行為而且團隊士氣較好，從而有助于團隊創(chuàng)新績效的提升[18]。

綜上，本文認為團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效是一種倒“U”型曲線關系：起初，基于子群體之間異質資源交互以及多樣化觀點分享的考慮，低強度的團隊斷裂帶不利于新產品研發(fā)團隊的創(chuàng)新績效提升；隨著團隊斷裂帶達到中等強度，團隊學習和士氣均得到有效激發(fā)，進而對新產品研發(fā)團隊的創(chuàng)新績效帶來積極影響；然而，當團隊斷裂帶強度持續(xù)增強，又會激化矛盾，強化沖突，產生溝通及合作的障礙，這些都會危害新產品研發(fā)團隊的創(chuàng)新績效。也就是說，中等強度的斷裂帶有助于新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效，而強度很小或者很大的斷裂帶均對新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效產生消極影響。由此，本文提出如下假設：

H1：團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間存在倒“U”型關系。

1.4團隊快速信任的調節(jié)作用

快速信任的概念源自于人們對于臨時團隊所引發(fā)的不穩(wěn)定、不確定、風險等管理問題的關注，最早由Meyerson，Weick和Kramer[14]提出，他們將快速信任定義為：“可以控制臨時性組織的脆弱性、不確定性、風險和期望問題的一種特殊形式的集體認識和相互關聯”。Popa[16]從實踐角度對快速信任進行了更為貼切的界定：“快速信任是個體在臨時性組織內愿意承擔風險的意愿，且是這種風險承擔意愿的真實性行為展現”，包括信任意愿和信任行為兩個基本方面。傳統信任觀點認為，信任建立在彼此相互熟悉、共享經驗和穩(wěn)定的相互聯系基礎上，這個過程需要一定的時間來支撐；而快速信任的觀點認為，臨時團隊中信任的建立和維持更多依賴于行動而不是關系，需要在較短的時間內建立[14]。在團隊快速信任的產生方面與普通信任有較大差別，這主要是因為快速信任不單單取決于信任者或被信任者的個體特征或信任傾向等因素，還更多地受到團隊場景、時間分配、任務相依性等團隊因素的影響[14]。涉及到團隊快速信任影響效果的研究較為統一，已有研究普遍認為快速信任有助于團隊內的信息交流和知識共享，推動團隊良性互動，進而對團隊產出產生積極影響[14， 16]。除此之外，還有研究發(fā)現團隊快速信任也會在“團隊投入通過團隊過程影響團隊產出”這一過程中充當重要的邊界條件。Dirks[5]的實證研究就發(fā)現在快速信任水平高的團隊中，動機會轉化為共同努力而提升團隊創(chuàng)新績效，但在快速信任水平低的團隊中，動機會轉化為個人努力而危害團隊創(chuàng)新績效。沿著這一思路，本文認為團隊快速信任同樣可能在團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的關系中起到調節(jié)作用。

如假設1所述，團隊斷裂帶對新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效產生危害的一個重要解釋就是由于團隊斷裂帶所帶來的人際沖突和互動缺乏等有損團隊創(chuàng)新績效的活動，而與快速信任水平低的新產品研發(fā)團隊相比，擁有高水平快速信任水平的新產品研發(fā)團隊的一個重要結果就是對團隊互動行為和跨組織協作等所帶來的積極影響，這種良性的溝通和協作能夠有效緩解由于團隊斷裂帶導致團隊內部分化對團隊創(chuàng)新績效所帶來的危害。也就是說，在快速信任水平高的新產品研發(fā)團隊中，團隊斷裂帶對團隊創(chuàng)新績效的倒“U”型影響將不再明顯。因此，團隊快速信任在團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的關系中可能起到顯著的調節(jié)作用。由此，本文提出如下假設：

H2：快速信任對團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系有顯著的調節(jié)作用。即團隊快速信任水平越高，團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系越不明顯。

1.5知識轉移渠道的調節(jié)作用

知識轉移渠道是指知識主體之間進行知識流動、傳遞和吸收的媒介與路徑，包括：人、制度、組織、符號、組件、網絡等要素[21]。知識轉移渠道為知識在團隊內順暢的流動和有效的共享提供了基礎，這一基礎的存在有助于知識轉移機制的構建，從而保證了知識轉移的有效發(fā)生[6]。因此，知識轉移渠道是影響知識轉移成功與否的一個重要因素，也就是說，組織中的知識轉移渠道越豐富，越能增加知識接受者與發(fā)送者之間知識交換和整合的頻次，進而促進知識在組織各層面間的有效轉移[17]。相反地，在知識轉移渠道欠缺的組織中，知識主體之間的知識分享、整合和創(chuàng)新等就不能得到有效的保證。如前文假設1中所述，團隊斷裂帶會通過阻礙信息溝通和知識共享等路徑對團隊創(chuàng)新績效產生影響，而知識轉移渠道能夠為知識共享提供快捷而有意義的溝通渠道，有助于彌補團隊斷裂帶對知識轉移所造成的消極影響。已有研究也證實，知識轉移渠道會在“團隊投入通過團隊過程影響團隊產出”這一過程中充當重要的邊界條件[21]。沿著這一思路，本文認為知識轉移渠道同樣可能在團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效的關系中起到調節(jié)作用。

具體而言，與知識轉移渠道匱乏的團隊相比，在知識轉移渠道豐富的團隊內，知識傳遞和吸收的路徑及層次呈網絡化狀態(tài)，雖然團隊斷裂帶會阻礙團隊內的知識轉移，但是知識轉移渠道的多元化會通過與團隊外的知識互動以及引入新的知識等方面來彌補這方面的不足，進而有效緩解由于團隊斷裂帶導致知識共享匱乏對團隊創(chuàng)新績效所帶來的危害。也就是說，在知識轉移渠道豐富的新產品研發(fā)團隊中，團隊斷裂帶對團隊創(chuàng)新績效的倒“U”型影響將不再明顯。因此，知識轉移渠道在團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的關系中可能起到顯著的調節(jié)作用。由此，本文提出如下假設：

H3：知識轉移渠道對團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系有顯著的調節(jié)作用。即知識轉移渠道越豐富，團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系越不明顯。

2.研究設計

2.1研究樣本

本研究的取樣是在上海、山東、鄭州等地23家企業(yè)中的臨時性項目團隊中進行的，抽取具有臨時性團隊工作經歷的團隊領導和團隊成員填答問卷。首先，通過熟人關系確定調研團隊和被試，包括團隊領導和4位核心成員；其次，在各個公司熟人的配合下向每個目標團隊發(fā)放1份《團隊領導問卷》（填答個人和團隊背景信息、知識轉移渠道、團隊創(chuàng)新績效）及3份《團隊成員問卷》（填答個人背景信息、感知到的團隊斷裂強度、快速信任），現場收回并密封；最后，將問卷配對裝訂，并進行篩選、編號、資料錄入以及資料分析。

本次調研共發(fā)放110份《團隊領導問卷》和440份《團隊成員問卷》，最終得到有效的團隊領導-團隊成員配對數據358份，包括98份《團隊領導問卷》和358份《團隊成員問卷》，有效回收率為89%和81%。樣本的描述性統計表明，團隊領導中，65%為男性，年齡以45歲以下居多（占89%），69%的學歷是大學本科及以上；團隊成員中，男性占77%，45歲以下的占74%，76%的被試都具有大學本科及以上學歷。

2.2變量測量

團隊斷裂帶：采用Jehn和Bezrukova開發(fā)的4題項量表[10]。包括：“我所在的團隊分裂成不同的子群”等（1=非常不符合，5=非常符合），Cronbach α為0.958。驗證性因素分析顯示該量表能較好地擬合數據（χ2 = 4.832，df = 2，CFI = 0.998，TLI = 0.995，NFI = 0.997，RMSEA = 0.063）。

團隊快速信任：采用楊志蓉編制的5題項量表[24]。包括：“團隊成員很快有默契，容易互相溝通”等（1=非常不符合，5=非常符合），Cronbach α為0.852。驗證性因素分析顯示該量表能較好地擬合數據（χ2 = 10.330，df = 5，CFI = 0.992，TLI = 0.985，NFI = 0.986，RMSEA = 0.055）。

知識轉移渠道：采用張光磊編制的6題項量表[12]。包括：“你所在團隊與你直接的上下級交流， 能及時得到他們的信息反饋”等（1=非常不符合，5=非常符合），Cronbach α為0.817。驗證性因素分析顯示該量表能較好地擬合數據（χ2 = 9.023，df = 6，CFI = 0.981，TLI = 0.975，NFI = 0.972，RMSEA = 0.063）。

團隊創(chuàng)新績效：采用Lovelace等開發(fā)的量表，從產品的創(chuàng)新性、創(chuàng)意或點子的數量、總體技術績效以及對變化的適應能力等四個方面進行測量（1=非常不同意，5=非常同意）[21]，Cronbach α為0.927。驗證性因素分析顯示該量表能較好地擬合數據（χ2 = 7.445，df = 5，CFI = 0.990，TLI = 0.979，NFI = 0.970，RMSEA = 0.071）。

控制變量：已有研究表明團隊大小、團隊年齡等會對團隊斷裂帶和團隊創(chuàng)新績效產生影響[6，11]，因此本文將團隊大小、團隊年齡作為控制變量，檢驗其在團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效關系中的影響程度。其中，團隊大小以團隊人數來測量，團隊年齡以存在時限來測量。

3.研究結果

3.1聚合分析。由于團隊斷裂帶和團隊快速信任由多個團隊成員評價，在變量操作上需要從團隊成員數據匯聚到一起，成為團隊層次的變量。在聚合過程中，我們使用Rwg（j）、ICC（1）和ICC（2）三個指標來檢驗各變量數據的可整合性。結果顯示，結果顯示，團隊斷裂帶（Rwg = 0.90，ICC（1） = 0.23， ICC（2） = 0.73）和團隊快速信任（Rwg = 0.87，ICC（1） = 0.17， ICC（2） = 0.69）的Rwg（j）平均值大于0.7，ICC（1）大于0.05，ICC（2）大于0.5，符合數據聚合的要求[17]。

3.2相關分析。各主要變量的均值、標準差、信度系數和相關系數見表1。團隊大小與團隊斷裂帶（r = 0.20，p < 0.05）和團隊創(chuàng)新績效（r = -0.27，p < 0.01）均顯著相關，團隊斷裂帶（r = -0.32，p < 0.01）、快速信任（r = 0.63，p < 0.01）和知識轉移渠道（r = 0.51，p < 0.01）均與團隊創(chuàng)新績效顯著相關。

3.3假設驗證。本文層次線性回歸的方法進行假設驗證，由于需要驗證團隊斷裂帶與快速信任以及團隊斷裂帶與知識轉移渠道的交互作用，為減小可能出現的多重共線性問題，本文在分析之前對所有變量進行了中心化處理，具體回歸結果見表2。

模型1為團隊斷裂帶對團隊創(chuàng)新績效的線性影響，在控制了團隊大小和團隊年齡之后，團隊斷裂帶對團隊創(chuàng)新績效具有顯著負向影響（β = -0.30，p < 0.01）。模型2為團隊斷裂帶對團隊創(chuàng)新績效的非線性影響，團隊斷裂帶的平方項與團隊創(chuàng)新績效顯著負相關（β = -2.64，p < 0.05），同時模型顯著改進（ΔR2 = 0.05，p < 0.05）。這表明，雖然從整體趨勢上看，團隊創(chuàng)新績效會隨團隊斷裂帶的強度增加而提升，但當團隊斷裂帶的強度高于某一臨界值后，團隊創(chuàng)新績效會隨團隊斷裂帶強度的增加而下降，即團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效之間呈倒“U”型關系。支持假設1。

模型3 是在模型2的基礎上加入了調節(jié)變量快速信任。模型4在模型3的基礎上加入快速信任與團隊斷裂帶平方的交互項。結果顯示，加入這一交互項可增加4%的解釋力，并且交互項的顯著性系數顯著為負（β = -0.21，p < 0.01），說明快速信任顯著降低了團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效的倒“U”型關系。為了更清晰地判斷快速信任對團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效曲線關系的調節(jié)方向及效果，我們按照Aiken和West所建議[24]的方法，分別檢驗了快速信任在低于均值和高于均值情況下回歸曲線的系數（見圖1）。在快速信任水平較低的團隊中（低于均值1個標準差），團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效呈倒“U”型關系；而在快速信任水平較高的團隊中（高于均值1個標準差），團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效的關系在整體上變化幅度不大，而且團隊創(chuàng)新績效隨團隊斷裂帶強度的提高有上升趨勢，綜上，假設2得到了數據支持。

模型5是在模型2的基礎上加入了調節(jié)變量知識轉移渠道。模型6在模型5的基礎上加入知識轉移渠道與團隊斷裂帶平方的交互項。結果顯示，加入這一交互項可增加5%的解釋力，并且交互項的顯著性系數顯著為負（β = -0.17，p < 0.01），說明知識轉移渠道顯著降低了團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效的倒“U”型關系。類似地，為了更清晰地判斷知識轉移渠道對團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效曲線關系的調節(jié)方向及效果，我們仍按照Aiken和West所建議[24]的方法，分別檢驗了知識轉移渠道在低于均值和高于均值情況下回歸曲線的系數（見圖2）。在知識轉移渠道較匱乏的團隊中（低于均值1個標準差），團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效呈倒“U”型關系；而在知識轉移渠道較豐富的團隊中（高于均值1個標準差），團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效的關系在整體上變化幅度不大，而且團隊創(chuàng)新績效隨團隊斷裂帶強度的提高有上升趨勢，綜上，假設3得到了數據支持。

4.結論與討論

本文基于新產品研發(fā)團隊這一特殊性的臨時性組織情境，探討了團隊斷裂帶對新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效的非線性關系，尤其是團隊快速信任和知識轉移渠道在其中的調節(jié)作用，采用實證研究的方法得出了以下主要結論：

（1）關于團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的非線性關系研究，本文發(fā)現團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間存在倒“U”型關系。已有研究者對團隊斷裂帶與團隊績效的關系給與了較多的關注，但所得出的研究結論出現了不一致甚至相互矛盾的結果，以至于我們仍然不清楚團隊斷裂帶是否對團隊創(chuàng)新績效有害，因此，有些學者開始考慮二者之間可能存在更復雜的非線性關系并呼吁學界開展相關的研究[10]。作為對這一問題的呼應，本研究認為團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效之間是一種倒“U”型關系并進行了實證檢驗，研究結果支持了我們的假設。這說明，團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的關系存在一定的轉折點，即團隊斷裂帶的強度較低和較高時，團隊創(chuàng)新績效都比較低，但團隊斷裂帶的強度處于中等水平時，團隊創(chuàng)新績效最高。這一結論不僅有助于我們理解團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效之間的復雜關系，也豐富了團隊斷裂帶對團隊產出影響效果的研究成果。在實踐啟示方面，這一結論揭示了團隊斷裂帶的“雙刃劍”性質，新產品研發(fā)團隊管理者應該充分認識到團隊斷裂帶的這一性質，在實際管理中不必“談斷裂帶色變”，組建團隊時除了考慮知識、技能以及人口統計特征等因素之上的差異性和合理搭配之外，還需要注意監(jiān)控和控制團隊斷裂帶的強度，避免斷裂帶的強度過低或過高對團隊創(chuàng)新績效的危害。

（2）關于團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的情境機制研究，本文發(fā)現團隊快速信任和知識轉移渠道均顯著調節(jié)團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系。已有研究主要停留在探討斷裂帶是否提高或危害團隊創(chuàng)新績效的水平之上，有關團隊斷裂帶如何以及為何影響團隊創(chuàng)新績效的研究明顯不足。有鑒于此，本研究除了探索團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的非線性關系之外，還希望深入剖析二者之間的作用機制，尤其是團隊快速信任和知識轉移渠道在其中的調節(jié)作用。正如我們所假設的那樣，團隊快速信任和知識轉移渠道均對團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系起到了顯著的調節(jié)作用。即在團隊快速信任水平越高或知識轉移渠道越豐富的情況下，團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系越不明顯。這說明團隊斷裂帶的作用需要在一定的情境條件下才會被激活，進而影響團隊創(chuàng)新績效，而團隊快速信任和知識轉移渠道就充當了這種情境條件。具體而言，在快速信任水平較高的新產品研發(fā)團隊中，由高水平快速信任所帶來的有效溝通和良性協作可以有效地緩和團隊斷裂帶的強度過低或過高對團隊內人際互動的危害，進而使團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系趨于平緩并變得不明顯；而在快速信任水平較低的新產品研發(fā)團隊中，由低水平快速信任所帶來低效互動有可能增強團隊斷裂帶的影響效果，使團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系更加明顯。類似地，在知識轉移渠道較為豐富的新產品研發(fā)團隊內，多元化的知識共享形態(tài)可以促進知識的流動及吸收，有效地彌補團隊斷裂帶的強度過低或過高對團隊內知識共享的不利影響，進而使團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系趨于平緩并變得不明顯；而在知識轉移渠道較為匱乏的新產品研發(fā)團隊中，單一化的知識共享形態(tài)容易形成知識粘滯問題[21]，這有可能增強團隊斷裂帶的影響效果，使團隊斷裂帶與新產品研發(fā)團隊創(chuàng)新績效之間的倒“U”型關系更加明顯。

這一研究結論不僅進一步加深了人們對團隊斷裂帶與團隊創(chuàng)新績效之間的內在作用機理的理解，也有助于我們加深對團隊斷裂帶現象的了解和促進臨時團隊理論的發(fā)展，這也是本文的另一理論價值。實踐方面，新產品研發(fā)團隊管理者要認識到快速信任是臨時團隊的粘合劑和向心力，有助于緩解團隊斷裂帶在不同強度時所帶來的危害，所以在新產品研發(fā)團隊建立初期就需要在團隊內建立起快速信任機制。例如：建立有效溝通機制，強化團隊目標聚焦力；建立角色管理機制，構建團隊心理契約；建設知識共享文化，形成相互支持的團隊氛圍等[12]。同時，新產品研發(fā)團隊管理者還要善于拓充團隊內的知識轉移渠道。例如：構建低集權度和快速反饋的組織架構，培育知識共享氛圍，完善知識轉移網絡等。

當然，本研究仍存在一定的不足和改進之處。第一，橫截面的研究設計在變量間因果關系的檢驗上存在一定的局限，未來可以采取縱向的研究設計，即在收集團隊斷裂帶、團隊快速信任和知識轉移渠道等數據后間隔一段時間，再測量團隊創(chuàng)新績效等，以期增加內部效度。第二，本研究采用團隊成員感知到的斷裂帶來測量團隊斷裂帶，這一主觀測量方法可能因為被試的主觀性而影響后續(xù)研究結論。后續(xù)研究可以采用Thatcher等人[18]開發(fā)的算子Fau方法對團隊斷裂帶進行客觀測量并與本文的研究結論進行比較。

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Abstract： Based on the organizational context of new product development （NPD） teams， this paper aims to explore the curvilinear relationship between team faultlines and team innovation performance， especially the moderating roles of swift trust and knowledge transfer channel. Using the hierarchical linear regression， we tested hypothetical model by means of 98 dyad samples of the leaders and their subordinates from local firms NPD teams. Results of the analyses suggest that team faultlines has a reversed U shape impact on NPD teams innovation performance. In addition， both swift trust and knowledge transfer channel serve as the conditional variables and moderate the reversed U shape relationship between team faultlines and team innovation performance.

Key words： new product development team； team faultlines； team innovation performance； swift trust； knowledge transfer channel