低票價如何帶來高利潤：解密春秋航空經(jīng)營模式

林智杰

近期，低成本航空成了民航業(yè)的時尚詞匯。從《民航局關于促進低成本航空發(fā)展的指導意見》，到重慶航空的試水，西部航空、聯(lián)合航空的低成本轉型，眼下就要成立的九元航空，再到春秋航空IPO。似乎哪家公司不和低成本扯上些關系，出門都不好意思和兄弟公司打招呼了。說起低成本航空，就不得不提起國內低成本的先驅——春秋航空。

成立以來，春秋航空開創(chuàng)了民航業(yè)或好或不太好的多項先河。比如第一家低成本航空，第一家在海外新設子公司的航空公司（收購的不算），機票賣得最便宜的航空公司（日本航線0元機票），唯一不使用中航信訂座系統(tǒng)的航空公司，近年來發(fā)展最快的航空公司，第一家建立黑名單的航空公司，營銷噱頭最多的航空公司（女仆裝、相親航班）……

然而，春秋航空吸引眼球的不僅僅是這些噱頭，其超強的盈利能力也常常引起大家的關注。2013年，春秋航空的收入利潤率高達15.0%，位居行業(yè)第一。四大航中海航最高，為8.8%，國航、東航、南航均未超過5%，與春秋有明顯的差距。當然，春秋政府補貼高達5.2億元，超過利潤總額的一半，占比也要高于國航和海航。

春秋的票價能便宜多少錢？

大家都感覺春秋機票便宜，可看到這么高的收入利潤率又忍不住嘀咕，機票是真的便宜嗎？到底能便宜多少呢？我們選取春秋客運量最大的十條航線，剔除了上?！仪f這條補貼較多的航線后，測算春秋的平均機票價格以及共飛全服務航空公司的平均票價。數(shù)據(jù)表明，春秋的機票確實便宜，平均比全服務航空便宜34%。其中，機票相對最貴的是上海—重慶航線，相當于全服務公司的80%，便宜了180元；而機票最便宜的是上?！L春航線，票價僅相當于對手的六折，便宜了近460元。從票價來看，春秋確實對得起廉價航空這個光榮的稱號。

機票這么便宜能賺到錢嗎？

那么，機票賣這么便宜，是怎么賺到錢的呢？不外乎增收節(jié)支。先說增收，由于低成本航空主要針對旅游、探親等價格敏感型旅客，這就意味著票價一定不能貴，貴了就沒有人來坐。為了既讓票價便宜，又能獲得可觀的收入，春秋主要采取了兩個辦法。一是增加座位數(shù)，即采用單艙高密度布局，每架飛機可布180個座位，比A20典型單艙布局多16個，比典型兩艙布局多30個。二是利用收益管理工具，想方設法提高客座率，也就是薄利多銷。以上?！獜B門航線為例，春秋航空客座率達到97%左右，而共飛的全服務航空公司僅為70%。高座艙布局加上高客座率，春秋航空通過“兩手抓，兩手都要硬”，每班多拉約60個旅客。因此，盡管每個旅客的票價比競爭對手便宜270元左右，但整個航班的運輸收入與全服務航空基本一樣?？傮w而言，盡管春秋航空票價比共飛全服務航空低34%，但由于采用了高密度座艙布局和高客座率，航班總體客運收入僅比對手低16%。

低成本是怎么摳出來的？

上面講完增收，現(xiàn)在我們來看看節(jié)支。經(jīng)大致估算，春秋航空的座公里成本可比同機型的全服務航空公司低三分之一！而全服務航空公司大多擁有多種機型，因此實際成本優(yōu)勢將更為明顯。那么，春秋是怎么做到的呢？我感覺主要有一個劣勢，五大絕招。

第一，座公里財務費用增加0.003元。與全服務航空相比，春秋航空的財務費用略高，這主要是由于規(guī)模不大和民營企業(yè)融資困難造成的。從飛機購租比上我們也能管中窺豹。在一般情況下，與經(jīng)營租賃飛機相比，直接購買無需支付租賃商的額外費用，肯定更為劃算。但從報告中我們發(fā)現(xiàn)，春秋的飛機購租比約為1：5，而行業(yè)多在1：2至2：1之間，春秋如此低的購租比，必然帶來飛機發(fā)動機固定成本的增加，但這可能也是融資困難下快速擴張的無奈之舉。

第二，高飛機日利用率，座公里固定成本減少0.029元。春秋的飛機日利用率約為11.35小時，比行業(yè)平均高2.1小時，相當于每天可多飛一趟上海青島往返。日利用率的提高，可以有效地攤薄飛機發(fā)動機折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋座公里成本降低最有效的措施之一。

第三，起降費用優(yōu)惠減少座公里成本0.005元。按局方規(guī)定，飛機座位數(shù)高出同機型平均座位數(shù)10%，且客座率不低于85%，旅客服務費可適當優(yōu)惠。春秋航空座位數(shù)高出13%，客座率也高于90%，旅客服務費可優(yōu)惠25%。加上機場起降費用優(yōu)惠，也可降低成本。

第四，低人機比減少座公里人工成本0.016元。春秋直銷比例高（達85%），銷售人員少，二線管理后勤人員精減，使人機比僅為102：1，低于行業(yè)130：1的平均水平。

第五，機票直銷減少座公里銷售費用0.022元。2013年，春秋通過直銷節(jié)約代理費約2億元，使用自主研發(fā)的分銷訂座、離港系統(tǒng)節(jié)約系統(tǒng)使用費約1.04億元，同時還節(jié)約民航結算系統(tǒng)服務費約6000萬元。通過自研系統(tǒng)，大約每張機票可減少銷售費用約40-50元。

第六，高密度座艙布局有效減少座公里成本0.033元。行業(yè)A320典型為164座布局，而春秋通過單艙布局、縮短間距，實現(xiàn)180座的最大座位數(shù)布局。相當于每個航班可多賣16張票，這也是降低成本最有效的措施。

從春秋身上我們能學到什么？

根據(jù)上面的估算，我們注意到了幾個有意思的現(xiàn)象。

第一，收益管理可以說是做到了低成本的極致。以低于對手三分之一的票價，吸引價格敏感型旅客出行，使客座率達到驚人的95%。這個客座水平不僅遠高于國內全服務航空，同樣遠遠高于全球知名的美西南、瑞安、易捷等低成本航空。

第二，票價低，每班收入?yún)s不低。盡管票價低三分之一，但由于高座位數(shù)高客座率，每班收入僅比全服務航空低16%，特別是最大的九條航線中，廈門、沈陽、大連、重慶、長春、哈爾濱等6條航線上每班收入都與全服務公司相近，甚至有些還要高。

第三，傳統(tǒng)的“好航線”反而表現(xiàn)不佳。我們同樣注意到，航班收益表現(xiàn)不佳的深圳、廣州、三亞等三條航線中，有兩條是公商務旅客較多的“好航線”。在“一般航線”表現(xiàn)搶眼，“好航線”反而表現(xiàn)不佳，在一定程度上說明了春秋航空與全服務航空之間已經(jīng)有了明顯的戰(zhàn)略定位差異和市場區(qū)分。

那么，我們常說低成本航空狼來了，現(xiàn)在的情況應該是狼群都來了。全服務航空應該如何應對呢？目前國內各公司主要采取的辦法是先下手為強，比如吉祥設立九元航空，海航旗下西部航空、東航旗下聯(lián)合航空轉型低成本，意圖在未來低成本市場上先占個山頭。但是全服務公司轉型難度較大，就算是新設低成本子公司，都將面臨雙品牌運作的巨大考驗。從全球三十年來雙品牌運作經(jīng)驗來看，雙品牌既要有巨大的戰(zhàn)略定位差異和目標市場區(qū)分減少內斗，又要充分享受規(guī)模效應帶來的成本優(yōu)勢相互合作，極大地考驗航空公司的經(jīng)營藝術，難度極大，也鮮有成功案例。唯一比較著名的澳航和捷星在近幾年也因市場劃分不清、航線重疊相互競爭等開始出現(xiàn)虧損。

在低成本的浪潮里，那么全服務航空就只能坐以待斃了嗎？其實這五大絕技并非低成本航空的專利，全服務航空完全可以有選擇地學習并發(fā)揚光大。先看，單一機隊，網(wǎng)絡型航空迫于以支促干及服務全球市場的需要，不得不采購支線、干線窄體、中程寬體和遠程寬體等多種機型，但區(qū)域型全服務公司完全可以單一機隊，比如廈航、吉祥等公司也都享受到了單一機隊帶來的低成本好處。再看春秋航空降低成本起巨大效果的高日利用率。高日利用率帶來的固定成本節(jié)約對所有公司都是有效的，尤其是國內缺少一市兩場的運行環(huán)境，選擇主要機場起降并不會影響日利用率的提升，目前山東、四川航空的日利用率也接近11小時，為其帶來巨大的成本好處。最后還能從票價水平上下下功夫。

低成本航空已經(jīng)不是概念，而是浪潮。在低成本浪潮涌來之際，全服務航空不能熟視無睹，不能退縮，也無需緊張，只有冷靜下來，深入分析模式差異，做好市場定位區(qū)分，做好成本優(yōu)化，必能形成多種商業(yè)模式并存共同發(fā)展的良好局面。