煤機企業(yè)卓越績效管理模式實施探究

王志國

摘 要：通過介紹卓越績效模式在山西煤機制造公司的推廣應用情況，重點說明了推行過程中存在的問題，以期為其他制造企業(yè)導入和實施卓越績效模式提供具體的方法和借鑒。

關鍵詞：卓越績效模式；質量管理體系；績效考核；企業(yè)管理

中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2015.20.041

進入2014年后，煤炭市場經(jīng)濟持續(xù)下滑，企業(yè)虧損進一步擴大，煤炭行業(yè)真正進入了發(fā)展的“寒冬期”。受煤炭市場的影響，山西煤機作為煤機裝備的專業(yè)制造企業(yè)，也從前幾年高速發(fā)展的“黃金期”走入了發(fā)展的“瓶頸期”。公司高層清醒地認識到目前的狀況，在生產經(jīng)營遇到嚴峻挑戰(zhàn)的情況下，以卓越績效模式為鏡，清醒地分辨自己的優(yōu)劣勢，引入卓越績效模式，梳理管理體系，不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化體系，為后續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎，提高企業(yè)管理的成熟度，增強企業(yè)抗風險的能力和企業(yè)的競爭力，不斷改進自己，最終獲得了“太原市政府質量獎”。

1 卓越績效模式應用目的和現(xiàn)狀

我國制定卓越績效模式，即《卓越績效評價準則》標準主要有3個目的：①為比較、評價企業(yè)業(yè)績提供準則，并且該標準要適用于企業(yè)的所用活動和所有涉事方；②為企業(yè)與其他企業(yè)比較業(yè)績提供了基礎；③為國家、省、市質量獎的評選活動提供依據(jù)。

目前，全國已有20多個省、市開展質量獎的評審和表彰。2006年，太鋼不銹鋼榮獲“全國質量獎”；同年，山西省頒布《山西省政府質量獎管理辦法》；2012年，山西華頓、太原航空儀表、太重煤機、太原羅克佳華、太原有線電視、山西水塔醋業(yè)6家企業(yè)榮獲“太原市首屆政府質量獎”。質量獎的設立讓企業(yè)有了建立追求卓越的意識，提高了企業(yè)管理的整體水平和產品服務質量，也為企業(yè)提供了相互學習和相互借鑒的機會。

2 全面推行卓越績效模式

1998年，山西煤機就導入了ISO9001質量管理體系并通過認證，成為了山西省內煤機行業(yè)首家通過ISO9001認證的企業(yè)。2008年，公司通過了ISO9001—2000國際質量體系、ISO14001—2004環(huán)境管理體系、OHSMS18001—2001職業(yè)健康安全管理體系的審核認證。山西煤機為了打好管理基礎，從日?！?S”管理、質量信得過班組、質量管理活動、合理化建議、200%質量管控活動、關鍵零部件優(yōu)品工程等基礎管理工作開始，不斷提高企業(yè)的基礎實力。2013年，公司為了全面提升企業(yè)的競爭力，采用“穩(wěn)步導入，成就典范”的路徑，成功導入了卓越績效管理模式，于2014-08完成了第一次自評，并提出了相關改進辦法。導入流程如圖1所示，項目進度表、自評工作計劃表如表1、表2所示。

3 推行過程中遇到的阻力

卓越績效模式是一種高效的管理方法，在推行過程中，新的管理方法會與原有管理理念發(fā)生碰撞，產生矛盾。這時，就需要各方不斷溝通，將矛盾點轉化為結合點，在原有管理方法的基礎上更好地落實新的管理方法。溝通和培訓是解決問題的重要辦法。遠見卓識的領導是卓越績效模式核心價值觀的第一條，高層領導的重視和參與對推動卓越績效模式的發(fā)展起著至關重要的作用。

在推行新管理方法的過程中，可采取以下方法解決工作中遇到的困難：①公司董事長、總經(jīng)理要親力親為，多次與專家探討企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題；②公司主管質量的副總經(jīng)理是推行新辦法的總負責人，質量技術管理部負責組織協(xié)調工作，并成立了跨職能部門的卓越績效模式推進小組；③公司高層領導、各職能部門的一把手都要參加前期的培訓，深入學習卓越績效評價準則；④委派卓越績效模式推進小組的主要成員繼續(xù)深入學習，掌握自評技巧，不斷提高企業(yè)的自我評價能力，梳理管理體系，完善發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化體系，為企業(yè)日后的發(fā)展奠定良好的基礎。

4 卓越績效模式應用中存在的問題

在應用卓越績效模式的過程中，存在的問題主要有以下幾點：①存在戰(zhàn)略缺失、執(zhí)行力不到位的情況。出現(xiàn)這種情況的

主要原因是公司在戰(zhàn)略制訂方面投入的人力、物力、財力比較少，缺乏對市場、競爭對手數(shù)據(jù)的收集和分析，沒有合理的戰(zhàn)略制訂流程和工作計劃，沒有一套完整的、可執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃文本，所以，其執(zhí)行效果大打折扣。②缺乏對市場環(huán)境和競爭對手的科學分析。公司沒有建立一套行之有效的市場環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和競爭對手信息收集的方法，缺乏對具體數(shù)據(jù)的有效分析，市場定位不準確，不清楚競爭對手采取的策略和它的優(yōu)勢。這樣，不利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足，不能及時改進。③公司開展顧客滿意度調查時，調查方法單一，針對不同的顧客群，沒有采用有針對性的調查表，不利于了解顧客的個性化需求，只能反映顧客的總體情況。鑒于此，在調查表中，應增設與競爭對手有關的內容，通過數(shù)理統(tǒng)計分析獲得競爭對手與公司在產品質量、服務、忠誠度等方面的數(shù)據(jù)對比情況，以便于組織開展有針對性的改進活動。④需進一步完善人力資源管理系統(tǒng)。公司沒有建立切實可行的員工發(fā)展通道和職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對自己在公司未來的發(fā)展方向感到迷?；蛘邿o法定位。另外，公司沒有識別影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，也沒有認識到各要素對不同員工的影響；沒有開展員工滿意度調查和分析，不利于了解員工的訴求。⑤重生產經(jīng)營指標監(jiān)控，輕支持性指標監(jiān)控。公司高度重視對日常生產經(jīng)營指標的監(jiān)控，比如產品的生產量、銷售量、合格率、利潤率等，但是，對于支持性指標，比如顧客滿意度、員工滿意度等，基本上沒有將其納入合理的監(jiān)控范疇，不能均衡地考慮公司的長短期指標。這將會嚴重影響公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。⑥對公司績效考核指標缺乏動態(tài)管理。2014年，煤炭市場進入“寒冬期”，要想完成公司年初所制定的年度考核目標有很大的難度，年終考核也很難按照原先指標進行。由此可見，公司沒有按月、季、半年等有效監(jiān)控績效指標，大部分指標僅僅是在年終時確認的，與實際完成情況有偏差。

5 結束語

公司通過開展卓越績效模式評價，推進小組自評得分321分，共列出31項改進項目、22項優(yōu)勢，為提高公司管理成熟度提供了具體改進方向。同時，在此過程中，公司不斷推進自身發(fā)展，更好地實現(xiàn)了自我價值，成為了全國最具競爭力的煤礦輸送設備制造企業(yè)。

參考文獻

[1]戚維明.卓越績效評價準則實務[M].第2版.北京：中國標準出版社，2012.

[2]牛星懿.引入卓越績效模式推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展[J].科學之友，2012（4）.

[3]何阿毜.卓越績效模式應用探究[J].價值工程，2011（35）.

〔編輯：白潔〕