淺談企業(yè)的人才成長(zhǎng)

黃朝萍

在現(xiàn)代企業(yè)管理中人才管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，員工成長(zhǎng)為人才是企業(yè)成功的重要標(biāo)志，要實(shí)現(xiàn)員工從潛在人才成長(zhǎng)為現(xiàn)實(shí)人才需要在配置、激勵(lì)、培養(yǎng)三方面進(jìn)行打造。

人力資源的合理配置對(duì)人才的成長(zhǎng)具有決定性意義。配置是將合適的人放到合適的崗位上，如果每位員工可以各就其職各盡所長(zhǎng)，就能有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。人力資源的合理配置首先要預(yù)測(cè)工崗位需求，確定需要填補(bǔ)的崗位，明確崗位職責(zé)。設(shè)置新的崗位有兩個(gè)目的：一是自然補(bǔ)充，針對(duì)企業(yè)自然減員等作出補(bǔ)充，崗位職責(zé)明確，新成員的要求可比照原有職工的要求。二是替補(bǔ)新增，設(shè)立新機(jī)構(gòu)時(shí)需要有人從事人資、財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)人員，職責(zé)可以預(yù)定。

員工個(gè)人能力分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?，F(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某項(xiàng)工作的能力，是由以前的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的;潛在能力是可以發(fā)展從而在未來(lái)從事某項(xiàng)工作的能力。安排崗位時(shí)不僅要考慮員工的現(xiàn)實(shí)能力，還要考慮員工的潛在能力，崗位職責(zé)明確的工作，要考慮職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)的能力;崗位職責(zé)不明確的工作，要考慮潛在能力。實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置時(shí)要側(cè)重于向企業(yè)內(nèi)部挖掘，盤(pán)活人才存量，通過(guò)人才培養(yǎng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

激勵(lì)是為員工提供追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，通過(guò)滿(mǎn)足員工個(gè)人的合理需求使員工不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，為人才成長(zhǎng)提供動(dòng)力。目前企業(yè)根據(jù)工作效率的提高給予員工一定的收入激勵(lì)，這種激勵(lì)手段在一定時(shí)期內(nèi)取得了顯著成效，也是當(dāng)今使用最廣泛的激勵(lì)手段。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，工資高到一定程度后收入的意義會(huì)下降，即使企業(yè)能夠不斷增加員工收入，依然不能產(chǎn)生有效激勵(lì)，另外純粹的物質(zhì)激勵(lì)容易使員工潛意識(shí)地認(rèn)定自己與企業(yè)是純契約關(guān)系。

按照馬基洛的“需求金字塔模型”，人的行為取決于需要，而人的需要是由低到高逐漸滿(mǎn)足所有需要的，當(dāng)一種需要獲得基本滿(mǎn)足時(shí)，需求對(duì)行為的促動(dòng)作用會(huì)降低或消失，只有高一級(jí)的需要才能對(duì)人產(chǎn)生更大的促動(dòng)力。根據(jù)赫茨伯格提出的“雙因素理論”，金錢(qián)等物質(zhì)激勵(lì)被視為保健因素，它對(duì)滿(mǎn)足員工需要只能起預(yù)防不滿(mǎn)的作用。所以我們既不能指望員工在收入水平很低的情況下積極工作，也不能指望僅憑高收入就足以使員工全身心地投入工作。

目前，我們對(duì)滿(mǎn)足員工生理需要所提供的是較高的薪酬、漸優(yōu)的工作環(huán)境和各種福利，對(duì)滿(mǎn)足安全需要所提供的是職業(yè)安全保證、退休工資和健全的社會(huì)保險(xiǎn)。從“雙因素理論”來(lái)看，對(duì)這些滿(mǎn)足員工最基本需要的都屬于保健因素，做到這些并不一定能使員工全力以赴地工作，但如果做不到的話，就一定會(huì)使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)。

其他更高層次的需要是社會(huì)性需要，一是滿(mǎn)足員工認(rèn)同的需要。員工追求的是良好的人際關(guān)系、團(tuán)體的認(rèn)同以及保持與組織的一致，通過(guò)健全協(xié)商制度和開(kāi)展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)幫助員工達(dá)到目的。二是滿(mǎn)足員工尊重的需要。員工追求的是地位、聲譽(yù)、權(quán)力、責(zé)任以及與他人收入的相對(duì)高低等，企業(yè)將健全績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)表彰、晉級(jí)晉升等制度，并采用專(zhuān)項(xiàng)津貼、業(yè)內(nèi)交流、國(guó)外進(jìn)修等手段，鼓勵(lì)人才脫穎而出。三是滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的工作目標(biāo)，讓員工把崗位工作當(dāng)作個(gè)人終生奮斗的事業(yè)，同時(shí)鼓勵(lì)員工執(zhí)著地追求創(chuàng)新、發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)、積極接受具有挑戰(zhàn)性的工作，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮潛在能力，與企業(yè)和諧發(fā)展。

培養(yǎng)是為人才成長(zhǎng)提供通道，按照人才素質(zhì)模型為員工提供進(jìn)階的平臺(tái)和階梯，使員工成為企業(yè)需要的德才兼?zhèn)涞娜瞬拧＞蛡€(gè)體而言，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展是員工成才的必由之路;從總體來(lái)說(shuō)，組織化成長(zhǎng)是員工成才的基本保證。

把完善人才評(píng)價(jià)體系作為前提，建立完整的梯級(jí)人才結(jié)構(gòu)，拉動(dòng)人才成長(zhǎng)。建立梯級(jí)人才結(jié)構(gòu)便于落實(shí)津貼級(jí)別待遇制度;可以明確由低到高的梯級(jí)后備人才庫(kù)。普通人才是單位的骨干力量，高級(jí)人才是單位骨干力量中的優(yōu)秀者，權(quán)威人才是技術(shù)專(zhuān)家和技術(shù)能手;杰出人才是專(zhuān)家和能手。同時(shí)重點(diǎn)培訓(xùn)人才，推動(dòng)人才成長(zhǎng)。理想的技術(shù)人才應(yīng)該是技術(shù)專(zhuān)家與優(yōu)秀講師的統(tǒng)一，理想的技能人才應(yīng)該是技術(shù)能手與技術(shù)專(zhuān)家的統(tǒng)一，理想的管理人才應(yīng)該是管理專(zhuān)家與政治家或技術(shù)專(zhuān)家與外交家的統(tǒng)一。

從企業(yè)的人才情況來(lái)看，當(dāng)前應(yīng)著重做好三類(lèi)人才的培養(yǎng)：一是適應(yīng)主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，培育一流人才。二是適應(yīng)集體企業(yè)發(fā)展和管理創(chuàng)新需要，培養(yǎng)特色人才。三是要立足于第一線和基層，培養(yǎng)實(shí)踐型人才。

關(guān)于人才培養(yǎng)的方法，一要?jiǎng)?chuàng)新機(jī)制，實(shí)施人本管理。人本管理的核心是關(guān)心尊重人，激發(fā)人的熱情;著眼點(diǎn)是滿(mǎn)足人的合理需求，調(diào)動(dòng)人的積極性;出發(fā)點(diǎn)是“企業(yè)即人”、“企業(yè)為人”、“企業(yè)靠人”。二要建立完善的教育培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)不同的人才開(kāi)發(fā)對(duì)象、開(kāi)發(fā)重點(diǎn)、培養(yǎng)方向，積極探索新的教育培訓(xùn)機(jī)制和方法，走以?xún)?nèi)培為主、外引為輔的路子。三要制訂科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃，有步驟、分層次地對(duì)員工進(jìn)行全方位、前瞻性、系統(tǒng)性培訓(xùn)，使培訓(xùn)活動(dòng)做到制度化、規(guī)范化。四要優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容，既重視業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，又強(qiáng)化理論知識(shí)學(xué)習(xí)，既搞好學(xué)歷教育，又搞好能力培養(yǎng)。五要合理使用人才，給人才更多鍛煉的機(jī)會(huì)，通過(guò)組織的幫助，促動(dòng)人才成長(zhǎng)。六建立健全激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，落實(shí)各級(jí)人才待遇，支持人才成長(zhǎng)。但是需要注意的是，在強(qiáng)調(diào)為人才提供成長(zhǎng)空間和平臺(tái)、創(chuàng)造客觀條件和環(huán)境的同時(shí)，不能忽略員工個(gè)人的成才意愿。

成為德才兼?zhèn)涞娜瞬攀菃T工的追求，擁有大批德才兼?zhèn)涞娜瞬攀瞧髽I(yè)的追求，而人才，就在廣大員工中間。