試論電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

胡燕

【摘要】現(xiàn)階段，就電力企業(yè)而言，要想在激烈的市場競爭中充分發(fā)揮其核心競爭力，關(guān)鍵是要擁有一批具有現(xiàn)代素質(zhì)的各級各類人才，而人才的價(jià)值能否真正為企業(yè)所用，取決于企業(yè)現(xiàn)代化的人力資源管理與開發(fā)的技術(shù)與方法，取決于企業(yè)所培育的有利于人力資源開發(fā)的企業(yè)文化環(huán)境。現(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，最重要、最關(guān)鍵的資源既是人力資源。現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要特征就是重視人的作用，實(shí)行以人為本的管理。如何在改革、發(fā)展的新形勢下，抓好電力企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理是管理者面臨的新課題。

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；人力資源；開發(fā)與管理

前言

人力資源開發(fā)與管理是指對人力資源的取得、開發(fā)、保持、保護(hù)和利用等方面所進(jìn)行的決策、計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和教育等一系列管理工作。下文主要針對電力企業(yè)中人力資源開發(fā)與管理問題的探討。

一、人力資源開發(fā)與管理的重要地位和作用

人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，國際上國與國之間的競爭，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭的核心體現(xiàn)在智力資本和人才上，也就是人力資源的競爭。特別是高科技專業(yè)人才，超越了物質(zhì)資本以及貨幣資本，成為提高社會生產(chǎn)力和創(chuàng)造社會財(cái)富的保障。人力資源開發(fā)與管理的重要地位和作用主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的動力。二是人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)保持競爭力的關(guān)鍵所在。擁有一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的員工，使企業(yè)注入新鮮血液，充滿生機(jī)和活力。在日新月異的經(jīng)濟(jì)競爭中立于不敗之地。

二、電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理中存在的問題

1.觀念滯后，對人力資源的開發(fā)與管理的認(rèn)識不到位。一是在人力資源開發(fā)管理理念上，許多領(lǐng)導(dǎo)還沒有真正意識到人力資源開發(fā)與管理的重要性和緊迫性，沒有把人力資源開發(fā)與管理作為一項(xiàng)重要工作來抓，仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理，甚至存在將人力資源開發(fā)與管理同傳統(tǒng)人事管理等同起來的現(xiàn)象。二是在人力資源開發(fā)與管理的技術(shù)方面， 沒有建立包括人才測評、績效考評、薪酬管理等內(nèi)容的激勵(lì)機(jī)制，缺乏科學(xué)、量化的考核體系，使人員的選拔、聘任、培訓(xùn)、晉升等工作因缺乏科學(xué)依據(jù)執(zhí)行起來困難重重?！案刹磕苌喜荒芟隆?、“人員進(jìn)來不易出也難”的局面還沒有徹底扭轉(zhuǎn)。三是從從事人力資源管理的人員素質(zhì)來看，許多人都因不是人力資源開發(fā)與管理專業(yè)出身，甚至有的人是由于職位需要從別的崗位調(diào)過來幫忙，缺乏應(yīng)有的專業(yè)知識，所以，對人力資源管理工作知之不深，仍然采用傳統(tǒng)模式局限于員工聘用、辭退、離職、福利、員工的檔案管理等等，發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用。

2.缺乏科學(xué)合理的人才考評和激勵(lì)機(jī)制。一是績效考評指標(biāo)簡單粗放?？荚u指標(biāo)與被考評者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)、考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理、考評指標(biāo)操作性不強(qiáng)、指標(biāo)內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法。二是績效考評方法主觀性強(qiáng)。由于企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)管理基礎(chǔ)不健全，指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，評價(jià)過程不夠規(guī)范，使得考評過程很難執(zhí)行，考評結(jié)果主觀隨意性大成為必然。三是績效考評主體民主而不科學(xué)?？荚u過程民主性較強(qiáng)，但與被考評者職位工作關(guān)聯(lián)度不高的個(gè)體參加考評，評價(jià)結(jié)果可信度不高。

3.教育和培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)。培訓(xùn)、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國現(xiàn)有電力企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)驗(yàn)、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓(xùn)練。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實(shí)踐，忽視電力企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。

三、提高電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策建議

1.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想。一是確立“從管理人到服務(wù)人”的理念。人力資源管理已經(jīng)由過去單一的管理轉(zhuǎn)化為多元化、多層次、全方位的服務(wù)?！肮芾砭褪欠?wù)”已經(jīng)成為共識。滿足人才需求、保障人才權(quán)益、促進(jìn)人才發(fā)展等提上了重要日程。二是確立“從行為管理到心理管理”的理念。剛性管理的時(shí)代即將結(jié)束，柔性管理的時(shí)代已經(jīng)來臨。未來的管理是：剛?cè)嵯酀?jì)、以柔為主、柔中帶剛、以柔克剛。三是確立“從事本管理到人本管理”的理念，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，重物輕人，見物不見人，把人只是當(dāng)作勞動的工具。現(xiàn)代人力資源開發(fā)則是強(qiáng)調(diào)以人為中心，要促進(jìn)兩個(gè)發(fā)展相統(tǒng)一，即既要促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會的健康持續(xù)發(fā)展，又要促進(jìn)人自身的全面發(fā)展。以人為本、人本管理、最大限度地滿足人的發(fā)展需求，應(yīng)該作為現(xiàn)代人力資源工作者的重要理念。

2.要建立切實(shí)可行的員工激勵(lì)機(jī)制。有效的員工激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)企業(yè)員工努力工作的的動力之一。一是寬帶薪酬。所謂寬帶薪酬，就是將企業(yè)原來較多的薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在寬帶薪酬體系之下，每個(gè)員工的收入高低不再僅與職位相關(guān)，只要努力工作，創(chuàng)造優(yōu)秀績效，也能在相應(yīng)的職級上獲得高薪收入。這樣就使薪酬收入真正地起到了激勵(lì)作用。二是可以針對不同類型員工采取不同的激勵(lì)手段。如，對不合格者首先與其溝通業(yè)績情況，討論確定短期救治性業(yè)績目標(biāo)；然后提供短期的培訓(xùn)，幫助其獲取滿足該崗位需求的基本技能；對于努力工作者，可以將其保留在現(xiàn)職，通過加薪方式提供激勵(lì)；對優(yōu)秀人才，企業(yè)應(yīng)該對其進(jìn)行保留、投資和發(fā)展，并通過提供升遷、培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會，讓他們在更具挑戰(zhàn)的工作崗位上充分發(fā)揮他們的才能。

3.狠抓員工培訓(xùn)積極倡導(dǎo)全員培訓(xùn)、全面培訓(xùn)、全過程培訓(xùn)。重視對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)。為了達(dá)到適才適用的目的，分析現(xiàn)有工作人員受教育的程度及所受培訓(xùn)的狀況，制訂人員培訓(xùn)規(guī)劃，提高人員素質(zhì)，同時(shí)還應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的協(xié)同發(fā)展達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與時(shí)俱進(jìn)。特別抓好干部隊(duì)伍的培訓(xùn)，要加大管理人員教育培訓(xùn)力度，培養(yǎng)和造就一批具有宏觀決策能力，精通現(xiàn)代企業(yè)管理知識、懂法律、敢管理的人才。全員職工素質(zhì)的高低決定一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量，有了高素質(zhì)的職工，安全意識就強(qiáng)，生產(chǎn)技能和自身防護(hù)能力就好，安全生產(chǎn)就有保障。在人力資源開發(fā)上，就是組織實(shí)施培訓(xùn)、教育，努力去提高員工的技能，完善員工的知識結(jié)構(gòu)，挖掘員工的潛能，發(fā)展其能力，提高其素質(zhì)。

4.建立科學(xué)的績效管理制度，完善考核體系。根據(jù)崗位分析確定績效考核指標(biāo)體系充分發(fā)揮績效考核功能。根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，確定考核指標(biāo)，體現(xiàn)對不同的崗位的不同要求，并且在指標(biāo)設(shè)計(jì)上盡量采用量化指標(biāo)，減少主觀性和隨意性，科學(xué)、真實(shí)地評出每位員工的考核得分，員工的考核結(jié)果要與報(bào)酬、晉升、調(diào)動、激勵(lì)直接掛鉤；考核結(jié)果要及時(shí)反饋，如果只作考評而不將結(jié)果反饋給被考評的對象，其考核便失去它最重要的激勵(lì)、獎懲、與培訓(xùn)的功能，通過反饋能夠促進(jìn)上下級之間的溝通，同時(shí)幫助員工找準(zhǔn)自己的定位和今后努力的方向。

結(jié)語

綜上所述，在電力企業(yè)管理過程中，樹立科學(xué)的人力資源管理理念，建立健全相應(yīng)的人力資源管理體系，是解決電力企業(yè)人力資源開發(fā)管理工作上存在問題的出路所在。但作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，許多深層次的矛盾和問題需要逐步解決，尤其是對電力企業(yè)改革具有較強(qiáng)的依賴性，在這些方面還有許多問題值得探討和研究。

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