淺析國有企業(yè)改革之主輔分離

趙金榮

摘 要：國有企業(yè)主輔分離是其轉(zhuǎn)型改革的重要內(nèi)容之一。本文簡要分析了國企主輔分離的主要形式、效果，并就針對在具體實施主輔分離中存在的問題，提出應(yīng)采取的幾點對策與措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè);主輔分離;思考建議

國企在改革轉(zhuǎn)型進程中，實行主輔分離，從過去“辦社會”中走出，對輔業(yè)部門“斷奶”，逐步使后勤部門由福利型、服務(wù)型轉(zhuǎn)為經(jīng)營服務(wù)型，由無償服務(wù)轉(zhuǎn)為有償服務(wù)，由面向企業(yè)轉(zhuǎn)為面向社會。

一、企業(yè)主輔分離主要形式

企業(yè)改制轉(zhuǎn)型，主輔分離形式一般有以下五種：

（一）徹底剝離，組建實體，自負盈虧，實行民營制

改革步子較大的企業(yè)，實行輔業(yè)民營化，安置富余人員，實行自主經(jīng)營，走出了一條發(fā)展路子。企業(yè)實行主輔分離后，絕大部分輔業(yè)已實行了自主經(jīng)營、自負盈虧。其子弟學(xué)校、醫(yī)院、幼兒園、后勤部門等通過移交地方、租賃、承包、自養(yǎng)、入股民營等形式進行改制，為企業(yè)最終完全實施主輔分離打下基礎(chǔ)。

（二）分級統(tǒng)管，逐步推進，自尋發(fā)展，實行委托制

成立輔業(yè)托管中心，委托其集中管理輔業(yè)，引導(dǎo)輔業(yè)積極爭取優(yōu)惠政策，抓住機遇，取得成效。在剝離期間，企業(yè)對輔業(yè)實行定額補貼，逐年、逐月減少，最終促進輔業(yè)達到自我發(fā)展。有些采取剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)，人隨資走，委托管理;有些面向市場，成立生活服務(wù)部門，逐步推進輔業(yè)走向社會，不斷完善管理，提高了生活服務(wù)部門走出去參與競爭的意識和能力。

（三）推向市場，確立法人，自主經(jīng)營，實行獨立制

對企業(yè)后勤部門和經(jīng)營性資產(chǎn)占有量大、經(jīng)營能力強的部門實行剝離，讓這些部門獨自經(jīng)營，自負盈虧，成為獨立法人實體。企業(yè)在主輔分離中對企業(yè)后勤部門如招待所、食堂、浴室、后勤服務(wù)部門等實行了獨立經(jīng)營、費用承包，有些還實行了二級法人經(jīng)營機制。這些國企在分離中有兩個顯著特點：一是企業(yè)越靠近鬧市力度越大;二是企業(yè)越是困難剝離的越早。

（四）確立方案，規(guī)定期限，自主自養(yǎng)，實行承包制

企業(yè)輔助部門有些雖有一定的經(jīng)營條件，但又難以徹底剝離，許多企業(yè)目前主要采取了承包的辦法，一是實行費用承包，二是實行工資承包，規(guī)定分離期限，最終達到自我發(fā)展，自己養(yǎng)活自己，徹底分離出來。在主輔分離中，對后勤部門多數(shù)企業(yè)實行了不同形式的改革、分離，且剝離一個，盡力讓其成功一個，使分離企業(yè)辦社會職能取得較大進展。

（五）控制費用，確定指標(biāo)，自收自支，實行包干制

對剝離或承包難度很大的部門，實行經(jīng)費控制，指標(biāo)包干，超支不補，節(jié)余結(jié)存，以此促進輔業(yè)部門維護生存，努力尋找創(chuàng)收，增加收入，減輕企業(yè)負擔(dān)，在不斷積累中適應(yīng)改革的形勢，最終走向分離。

二、企業(yè)主輔分離主要效果

越是困難的企業(yè)，在主輔分離中相對起步較早。目前不少國企的輔業(yè)部門已全部自主經(jīng)營，自負盈虧，成為獨立法人經(jīng)濟實體，相當(dāng)一部分國企還正在逐漸過渡，企業(yè)在主輔分離中取得了好的效果。

（一）增強了職工危機意識，提高了自生能力

主輔分離使輔業(yè)部門有了緊迫感，樹立起了參與市場競爭的新思想。職工認(rèn)為早改早受益，一些輔業(yè)部門分離后，立即產(chǎn)生危機效應(yīng)，其職工紛紛想辦法，自發(fā)的辦起了各種實體和服務(wù)隊，向外發(fā)展求生存。主輔分離使每個職工等、靠、要觀念打破，自我生存能力逐漸提高。

（二）加快了產(chǎn)權(quán)制度改制，明確了主輔關(guān)系

國企實行主輔剝離，打破了“大鍋飯”和舊的體制模式，走上了競爭發(fā)展的道路，特別是在多種經(jīng)營并舉、多種體制運轉(zhuǎn)的情況下，使輔業(yè)部門形成了新的經(jīng)濟實體，這為輔業(yè)獨立經(jīng)營和立足發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

三、企業(yè)主輔分離存在的問題

由于企業(yè)實際情況不同，其深化程度也有所不同。在主輔分離實施過程中存在以下困難和問題。

（一）觀念滯后，思想恐懼顧慮多，難斷“國企情結(jié)”

效益好的企業(yè)在生產(chǎn)正常、經(jīng)營較好的情況下，職工對實行主輔分離、承包自養(yǎng)的做法不理解。認(rèn)為自己是國企職工，過去對企業(yè)做了很多貢獻，現(xiàn)在企業(yè)要實行主輔分離，承包自養(yǎng)，在思想上想不通。生產(chǎn)經(jīng)營較差或停產(chǎn)的企業(yè)，由于剝離改制起步相對較早，盡管職工觀念有所適應(yīng)，但面對輔業(yè)收支缺口較大時，擔(dān)心的較多，出現(xiàn)怕輔業(yè)分離最終失去保障。少數(shù)職工不理解改革改制的相關(guān)政策和目的，帶有悲觀情緒，對企業(yè)前途和領(lǐng)導(dǎo)決策持懷疑態(tài)度，進而形成一種普遍現(xiàn)象。

在主輔分離中職工思想上有“三種顧慮”：一是身份之慮。由于企業(yè)主輔分離職工害怕身份改變，而眾多企業(yè)分離時多數(shù)沒有改變職工身份，使得分離后輔業(yè)部門闖市場經(jīng)驗不足，因而要想走向市場，困難大，問題多。二是被棄之慮。不少職工怕主輔分離后，自己被企業(yè)拋棄。三是風(fēng)險之慮。對分離后情況不清，沒有把握，感到風(fēng)險大。

（二）環(huán)境不暢，配套政策跟不上，易增“摩擦成本”

大部分企業(yè)的輔業(yè)部門缺乏優(yōu)勢，有些是只有幾個人的部門，參與市場運作的能力不強。另外，長期以來企業(yè)對輔業(yè)部門投入較少，發(fā)展中處處受經(jīng)營資金困擾，加之受到人員老化、管理經(jīng)營素質(zhì)不高等因素的制約，輔業(yè)部門老弱病殘者多。特別是在企業(yè)實行主輔分離后，與之相適應(yīng)的政策遲遲未到位。一是分離后輔業(yè)部門無力走向競爭，多是低收費，保本經(jīng)營，難以彌補自養(yǎng)工資及其它費用。如果面向市場，完全放開，就須辦理工商登記等手續(xù)，增加稅費負擔(dān)，特別在企業(yè)負債經(jīng)營時更是困難。二是企業(yè)辦社會部分政府承諾沒有得到兌現(xiàn)。如學(xué)校、醫(yī)院移交地方政府管理等問題沒有得到解決。

（三）分而不離，輔業(yè)自養(yǎng)能力差，存在“路徑依賴”

有的輔業(yè)部門分離后，盡管實行的承包形式已運作多年，但財務(wù)管理等沒有隨著分離而變化，企業(yè)并沒有把財權(quán)、人權(quán)下放下去，使輔業(yè)部門只能跟著企業(yè)轉(zhuǎn)，在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟下很難有所作為。同時有些企業(yè)主輔分離之后多數(shù)還是純國企，由于在虧損關(guān)系上輔業(yè)部門與原主體企業(yè)屬于同一虧損主體，分離出的輔業(yè)部門也自然屬于同一產(chǎn)權(quán)主體，分離職工也仍然屬于原主體企業(yè)，這樣分離出的輔業(yè)部門在經(jīng)營狀況正常時，一般是獨立核算，自我發(fā)展，而一旦經(jīng)營陷入困境，則仍由主體企業(yè)負擔(dān)。分離后的輔業(yè)部門對原主體企業(yè)這種依賴關(guān)系，既不利于原主體企業(yè)集中精力發(fā)展主業(yè)，也不利于輔業(yè)部門徹底走向市場。另外，受地域經(jīng)濟環(huán)境影響，輔業(yè)部門多數(shù)難以在短期內(nèi)達到自養(yǎng)，更無力推向市場。有些在主輔分離后輔業(yè)部門一遇困難，就打報告向主體企業(yè)告急訴苦哭窮，尋找?guī)椭鉀Q，給企業(yè)實行主輔分離造成很大困難。

四、思考與建議

企業(yè)主輔分離是國企改制中一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實行企業(yè)主輔分離，有利于企業(yè)輕裝走向市場，改變過去企業(yè)辦社會的弊端，在競爭中全面搞活。

（一）積極引導(dǎo)，根治“觀望癥”，消除顧慮，力爭“觀念落地”

一是加大政策引導(dǎo)。宣傳企業(yè)主輔分離的必要性，提高職工對分離企業(yè)富余人員、分離企業(yè)辦社會重要性的認(rèn)識，以此解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，使職工理解、支持。二是聯(lián)系實際，解決問題，化解矛盾。在企業(yè)實行主輔分離時，各種方案出臺前要充分考慮職工的承受能力，特別是在企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定和制度制訂時應(yīng)積極征求職工的意見，讓職工進行源頭參與，把好政策關(guān);上下溝通，在機構(gòu)設(shè)置上讓職工參與，把好協(xié)調(diào)關(guān);在分離方案實施過程中，做到公開公平公正，在程序上堅持民主，把好運作關(guān);注重在改制過程，對職工中存在的一些實際問題和思想疙瘩，積極疏導(dǎo)，及時解決，以此化解矛盾，把住實效關(guān)。

（二）內(nèi)引外聯(lián)，打破“土圍子”，立足搞活，營造“洼地效應(yīng)”

在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)諸要素向效率最高、回報最豐、風(fēng)險最小、條件最優(yōu)地方流動，從而形成一種“洼地效應(yīng)”。企業(yè)主輔分離首先應(yīng)把力量放在改善輔業(yè)生存環(huán)境上，其目的就是要營造這樣的 “洼地”之勢，重點應(yīng)從三個方面突破：一是用好“內(nèi)力”。企業(yè)在主輔分離上應(yīng)不斷挖掘潛力，調(diào)整自身力量，發(fā)揮自身優(yōu)勢，尋找發(fā)展途徑，對經(jīng)營性資產(chǎn)占有量大、經(jīng)營能力強的部門堅決剝離，對有一定經(jīng)營條件但又難以徹底剝離的部門實行工資承包，自己養(yǎng)自己;對剝離或承包工資難度都很大的部門，實行經(jīng)營指標(biāo)包干。二是多借“外力”。對輔業(yè)單位實行租賃經(jīng)營，使輔業(yè)部門通過獨立經(jīng)營、自負盈虧的辦法，完全從原企業(yè)中脫離出來。同時也可進行招商引資，通過各種經(jīng)濟方式帶動搞活輔業(yè)。三是營造“合力”，實行聯(lián)合辦企業(yè)，對輔業(yè)單位通過聯(lián)營、重組，使企業(yè)由福利服務(wù)型部門轉(zhuǎn)為經(jīng)營服務(wù)型實體，面向社會。

（三）面向社會，走向“社區(qū)化”，逐步突破，打造“發(fā)展平臺”

對后勤部門，剝離社會職能，走社區(qū)化管理，建立完善社會保障體系。對企業(yè)公益服務(wù)部門，利用公用資產(chǎn)，開辦物業(yè)管理公司，實行物業(yè)化管理。對剝離出的輔業(yè)單位要由管理服務(wù)型向有償服務(wù)型轉(zhuǎn)變，使各項收費標(biāo)準(zhǔn)逐步向社會化過渡，進而達到自收自養(yǎng)。已基本具備主輔分離輔業(yè)改制條件的企業(yè)，要先逐步剝離輔業(yè)，減少直到取消企業(yè)補貼，也可在企業(yè)內(nèi)部限期實行分離，獨立核算，最后推向社會，與企業(yè)徹底分離。特別在改制分離中，要堅持企業(yè)改革自愿原則，改革方式自主原則，職工利益優(yōu)先原則，以有利于促進主業(yè)發(fā)展，有利于輔業(yè)的發(fā)展，有利于改善職工生活質(zhì)量為前提。每個企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己實際，在政策、機制、管理、制度上下功夫。