工程項目管理中分包管理模式的研究

王巧妮

摘要：工程項目分包管理模式成為當前建設(shè)施工行業(yè)發(fā)展趨勢，它有效的提高了勞動專業(yè)化水平和勞動效率。本文以此為出發(fā)點，首先介紹了工程項目管理中應(yīng)用分包管理模式的意義，然后對工程項目管理中分包管理模式進行了探究。

關(guān)鍵詞：工程項目管理；分包管理模式

引言

隨著社會的發(fā)展和進步，人們對工程項目管理提出了越來越高的要求，工程項目管理中分包管理模式就順應(yīng)了時代的發(fā)展，因此，分包管理模式具有十分重大的意義。

一、工程項目管理中應(yīng)用分包管理模式的意義

工程項目風險企業(yè)極為重視的問題，開發(fā)項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其建設(shè)過程一般分為.8個階段：①項目可行性研究；②項目立項；③項目規(guī)劃；④征地與拆遷；⑤勘測與設(shè)計階段，形成設(shè)計說明書、圖紙等相關(guān)文件；⑥施工階段，按照設(shè)計圖紙和相關(guān)文件的要求，建成最終產(chǎn)品的活動；⑦市場營銷；⑧項目的經(jīng)營與管理。每一個過程都存在著風險。并且風險還具有多樣性，發(fā)項目中如政治風險、經(jīng)濟風險、法律風險、自然風險、合同風險、合作者風險等。因此，任何一項工程項目的完成，涉及到多個方面的建設(shè)風險，總承包方在承包某項工程后，往往鑒于自身某些專業(yè)方面的弱勢，無力出色的完成每一個方面。通過分包，發(fā)揮各個分包商的專業(yè)優(yōu)勢，避免自我劣勢，能盡最大可能的降低總包方的經(jīng)營風險。另外分包工程一旦出現(xiàn)問題，總包方也可以有效的將該風險進行轉(zhuǎn)移，避免經(jīng)濟成本損失。

二、工程項目管理中分包管理模式

1、分包方案

要建立完善的分包及相關(guān)法律法規(guī)。建立完善的分包法律法規(guī)，至少要包含以下幾個方面的構(gòu)建：

（1）禁止總承包商將其承包項目全部轉(zhuǎn)包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目支解以后，以分包的名義承包給其他分包商；

（2）建筑總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應(yīng)的合格資質(zhì)。法律法規(guī)必須嚴格規(guī)定分包承包單位帶有連帶責任；

（3）施工單位可以將其承包項目中非關(guān)鍵性項目內(nèi)容轉(zhuǎn)包給其他單位，分包工程量保證不超過總工程量的三分之一；

2、分包質(zhì)量的控制

（1）對分包質(zhì)量控制目標進行分解

總承包質(zhì)量控制目標的完善，必須實現(xiàn)對分包項目質(zhì)量的分解控制，根據(jù)各個工序的控制要點，完善對分包項目的質(zhì)量控制，實現(xiàn)從局部到整體的質(zhì)量控制過程，因此，對分包質(zhì)量控制目標進行分解，是保證工程質(zhì)量的重要步驟，只有進行分解才能實現(xiàn)分包的有的放矢，才能把握要點。分解分包質(zhì)量控制目標，可以設(shè)置對分包的原材料、機器設(shè)備、半成品等質(zhì)量目標的控制，質(zhì)量控制過程中，根據(jù)對不同控制點的質(zhì)量目標控制，切入要害，確保整體分包質(zhì)量目標的實現(xiàn)。

（2）建立質(zhì)量控制體系

工程項目總承包方必須對分包工程質(zhì)量進行全面負責，總承包方將部分工程項目分包給分包商，要建立分包商對工程質(zhì)量控制的連帶責任，分包商必須接受總承包方的質(zhì)量控制管理。建立和完善工程分包項目質(zhì)量控制體系，首先要確立工程分包項目的管理層次，設(shè)立管理人員、主要技術(shù)負責人，以及施工管理負責人等；完善質(zhì)量控制體系，成立分包項目質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組的主要任務(wù)是加強分包項目的質(zhì)量管理和控制；完善質(zhì)量控制體系，必須在組織機構(gòu)建設(shè)中融入分包商成員，分包商工程實施影響分包項目的質(zhì)量，分包商要參與項目質(zhì)量的管理，這就要求分包商組織人員要參與質(zhì)量管理小組建設(shè)，完善質(zhì)量控制體系結(jié)構(gòu)；完善的分包項目質(zhì)量控制體系，要求其質(zhì)量控制目標明確、層次結(jié)構(gòu)嚴密，責任明確，建立嚴格的獎懲體制。

（3）建立分包質(zhì)量驗收制度

分包質(zhì)量驗收制度是保證分包工程質(zhì)量的重要制度保證，建立完善的分包質(zhì)量驗收制度，可以加強對分包工程工序的嚴格管理，有利于加強對隱形工程質(zhì)量的控制，減少工程風險，避免工程隱患。分包質(zhì)量驗收制度中，要完善質(zhì)量體系標準，明確質(zhì)量責任，驗收一方面包含對工序的驗收，另一方面包含對實物質(zhì)量的驗收；在驗收程序上，先有分包商驗收隊伍進行驗收工作，經(jīng)過合格檢驗后，可上報告總包方，由總包方監(jiān)理工程師進行再一次的驗收；驗收要深入到對每個工序過程中去，每天都要進行工程工序驗收，確保每一項工序質(zhì)量的合格，提高工程整體質(zhì)量水平。

3、分包進度的控制

（1）總工程進度分解

確保總承包工程進度，必須實現(xiàn)對分包項目工程進度的分解控制，以確立各個工序進度控制要點，完善對分包項目的總體進度控制，實現(xiàn)從局部到整體的進度控制過程，因此，對分包工程進度控制目標進行分解，是保證工程進度的重要步驟，只有進行分解才能實現(xiàn)分包的有的放矢，才能把握要點，合理確保工程時間。分包工程進度控制過程中，根據(jù)對不同單元的進步目標控制分解，切入主要進度，確保整體分包進度目標的實現(xiàn)。

（2）建立分包進度控制計劃

有合理的計劃才能合理的控制工程進度，最后確定工程完成的時間。工程項目管理中，要注重計劃的控制作用，特別是分包進度上，要確立好進度控制計劃，一旦工程進步出現(xiàn)拖延，按照計劃安排，計算合理的預(yù)留時間，保證總體進度的跟進。

（3）加強分包進度監(jiān)管

建立分包工程進度監(jiān)管組織機構(gòu)，有項目經(jīng)理擔任組長，設(shè)立若干名副組長，在分包商作業(yè)人員中抽取部分人員擔任進度監(jiān)管管理工作，其他作業(yè)均是小組成員；在工作制度上，設(shè)立每周舉行例會，分包作業(yè)主要負責人參與，介紹分包項進度狀況，對存在的進度拖延工程，分析其影響的因素，尋找成因，提升分包工程進度；進度監(jiān)管組織機構(gòu)要對各個分包工程進度進行動態(tài)監(jiān)管和跟蹤，對進度較快的，核查質(zhì)量無誤后給予獎勵，對于工程進度拖延的，幫助排除問題，并適當懲罰；對工程進度進行定期抽檢和評估。

4、分包成本管理

成本控制是分包項目管理的重點，成木控制和管理是一個動態(tài)的過程，要在整個工程進度中實現(xiàn)對成本的控制，因此，必須對分包成本進行全過程動態(tài)控制。首先要把好分包合同關(guān)，控制好分包成本。為了促進工程進度，很多項目均是先施工后簽訂合同，這樣造成的問題是多方面的，很多分包商在工程施工過程中，往往出現(xiàn)這樣那樣的問題，與總包方糾纏，總包方不得不花費額外的成本去解決這些糾紛，因此，首先從合同關(guān)降低分包成本是必須；其次，通過撥款進度跟蹤分包成本，工程款項撥付中，總包方要不斷與分包商相互溝通，嚴格執(zhí)行合同撥付程序，核查分包商有無材料浪費，設(shè)備閑置，安全隱患，進度拖延等問題，總包供應(yīng)的材料，分包商必須詳細列出施工細則，有總包方審核，避免不必要的成木。最后，處理好工期和成本的關(guān)系，在保證工程質(zhì)量的前提下，鼓勵分包商加快工程進度，鼓勵分包商通過技術(shù)創(chuàng)新，先進設(shè)備運用，加快工期進展，縮減成本。

5、分包安全管理

建立項目的安全管理體系。要建立了安全管理網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)；配置了安全管理人力資源；層層落實安全生產(chǎn)責任制。建立包括安全管理手冊、安全生產(chǎn)崗位責任制、安全獎懲管理制度、交通安全管理辦法、消防安全管理程度等安全管理制度，并根據(jù)實施情況持續(xù)改進，保持安全管理體系有效運行。建立項目經(jīng)理牽頭的，全體成員參與的項目安全管理體系。安全體系必須有項目經(jīng)理全面負責，并將該責任延伸至各個作業(yè)單元，通過全體人員共同參與，實現(xiàn)全過程安全生產(chǎn)。

結(jié)束語

總而言之，工程項目管理中分包管理模式有助于現(xiàn)代化的工程項目管理，因此，相關(guān)部門應(yīng)充分重視這一模式，并在實際的項目管理中應(yīng)用好該管理模式。

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