如何建立科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制調(diào)動(dòng)員工工作積極性的研究

邊金榮

摘 要：為應(yīng)對(duì)中核集團(tuán)公司發(fā)展理念、管理模式、體制機(jī)制等方面的變革，四○四有限公司積極進(jìn)行體制機(jī)制的調(diào)整優(yōu)化，通過(guò)建立科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制，實(shí)行工效聯(lián)動(dòng)、進(jìn)行“值長(zhǎng)制”試點(diǎn)，創(chuàng)新專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才管理等措施，較好地調(diào)動(dòng)了職工工作積極性，確保了核基地的安全穩(wěn)定運(yùn)行與和諧發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；考核；激勵(lì)；企業(yè)發(fā)展

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和核工業(yè)內(nèi)外部發(fā)展形勢(shì)的飛速變化，近年來(lái)，中核集團(tuán)在發(fā)展理念、管理模式、體制機(jī)制等方面，都在發(fā)生著前所未有的深刻變化，繼2010年中核集團(tuán)推行“EVA”考核機(jī)制之后，中核集團(tuán)又初步建立了“三個(gè)中心”的管控模式； 2013年，開(kāi)始對(duì)成員單位實(shí)施與工資總額密切掛鉤的JYK考核，這對(duì)四○四有限公司目前的管理模式變革提出了更高、更新的要求。因此，如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，進(jìn)一步建立和完善科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，就成為一個(gè)值得研究的課題。

一、四○四建立績(jī)效管理機(jī)制的內(nèi)涵、做法和效果

四○四建立績(jī)效考核的機(jī)制起步較早。自 2005年以來(lái)，四○四按照國(guó)資委及中核集團(tuán)公司的要求，開(kāi)始逐步引入了以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向的績(jī)效管理機(jī)制，相繼完善了工效聯(lián)動(dòng)、EVA、全面預(yù)算管理等考核實(shí)施辦法，科學(xué)引導(dǎo)企業(yè)樹(shù)立效益和效率理念，確保企業(yè)完成集團(tuán)公司下達(dá)的重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)。如今，績(jī)效考核體系不斷完善，內(nèi)容不斷深化，機(jī)制不斷創(chuàng)新，成效不斷提高，績(jī)效管理機(jī)制已經(jīng)成為推動(dòng)公司發(fā)展，提高經(jīng)營(yíng)管理水平的有效

途徑。

（一）完善技能人才考核評(píng)聘機(jī)制

近年來(lái)，為了促進(jìn)高技能人員學(xué)習(xí)知識(shí)、提高技能的主動(dòng)性和積極性，實(shí)現(xiàn)技能人才與公司的雙贏發(fā)展，公司不斷完善考核激勵(lì)制度框架，2012年修訂下發(fā)了《四○四有限公司技師（高級(jí)技師）年度考核聘任實(shí)施辦法》。公司對(duì)取得國(guó)家職業(yè)技能資格證書(shū)的技師、高級(jí)技師考核聘任實(shí)行公司、分公司、車(chē)間三級(jí)負(fù)責(zé)、分類(lèi)進(jìn)行的制度，考核按技師（高級(jí)技師）等級(jí)和職業(yè)崗位崗位工種，分別從職業(yè)道德與工作業(yè)績(jī)、崗位操作和應(yīng)知應(yīng)會(huì)、本崗位年度技術(shù)技能總結(jié)、傳授技藝等四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行，考核結(jié)果作為年度聘任技能等級(jí)的依據(jù)，待遇按照公司薪酬管理規(guī)定執(zhí)行，高級(jí)技師崗位工資與公司副處級(jí)崗位工資同等。

（二）加大高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理人才培養(yǎng)力度

為適應(yīng)企業(yè)管理變革和創(chuàng)新發(fā)展的需求，“十二五”以來(lái)，公司每年都投入大量資金用于企業(yè)高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)，如通過(guò)每年選送優(yōu)秀干部參加EMBA、MBA學(xué)習(xí)，分期、分批組織企業(yè)中層干部赴外學(xué)習(xí)交流，有計(jì)劃地組織參加參加核工業(yè)干部管理學(xué)院有研修等，促使企業(yè)管理者管理理念和管理思想

的轉(zhuǎn)變。

（三）創(chuàng)新機(jī)制，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的引領(lǐng)作用，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

為了大力推進(jìn)科技興企、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，2010年公司還創(chuàng)新機(jī)制，調(diào)整了公司技術(shù)管理體系，出臺(tái)了《四○四有限公司技術(shù)管理體系管理辦法》，建立了公司、分公司、車(chē)間（科室）三級(jí)技術(shù)管理組織框架，分別設(shè)立專(zhuān)業(yè)總師、系統(tǒng)工程和主任（副主任）工程師，建立了公司職工行政職務(wù)與技術(shù)職務(wù)晉升的雙軌制。（被聘為該技術(shù)序列的技術(shù)人員可以享受1000---4000元/人.月不等的技術(shù)津貼），而且還明確了技術(shù)人員考核細(xì)則，從而進(jìn)一步促進(jìn)了技術(shù)人員責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

二、四○四在績(jī)效考核中面臨的一些障礙和問(wèn)題

雖然績(jī)效考核的深化應(yīng)用對(duì)于推動(dòng)四○四的發(fā)展發(fā)揮了十分重要的促進(jìn)作用，但從深層次分析，我們?nèi)郧逍训乜吹?，受管理體制、文化觀念等諸多因素的束縛，績(jī)效考核在推廣應(yīng)用的過(guò)程中也還面臨著一些障礙和問(wèn)題

（一）與傳統(tǒng)觀念沖突帶來(lái)的思想障礙

四○四是一個(gè)傳統(tǒng)軍工企業(yè)，地域封閉，由于長(zhǎng)期缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)，員工職業(yè)生涯相對(duì)穩(wěn)定，長(zhǎng)久以來(lái)的職業(yè)穩(wěn)定性使得員工缺乏危機(jī)意識(shí)；薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的“大鍋飯”體制，人員晉升的論資排輩，使得員工安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。因而，以效率和競(jìng)爭(zhēng)為核心的績(jī)效考核必然導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生思想和行動(dòng)上不能適應(yīng)，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.思想觀念、作風(fēng)建設(shè)方面：部分干部存在市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)、成本意識(shí)不強(qiáng)、危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)的問(wèn)題；個(gè)別干部作風(fēng)漂浮，思想因循守舊、不思進(jìn)取；職工中存在小富則滿，小勝則安的思想，習(xí)慣于按部就班，缺乏效率意識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)亟需提高，思想觀念仍需進(jìn)一步解放。

2.經(jīng)營(yíng)發(fā)展方面：公司管理體制機(jī)制還不能完全適應(yīng)中核集團(tuán)發(fā)展的新要求，現(xiàn)行的組織管理架構(gòu)與中長(zhǎng)期發(fā)展需要存在較大差距，技能人才隊(duì)伍與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、科研開(kāi)發(fā)需求不相適應(yīng)；經(jīng)濟(jì)總量增加，效益的提高需進(jìn)一步努力。因此，進(jìn)一步完善績(jī)效管理機(jī)制勢(shì)在必行。

3.績(jī)效管理方面：各項(xiàng)制度的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行力度、執(zhí)行準(zhǔn)確性還需進(jìn)一步完善和規(guī)范；公司的經(jīng)營(yíng)壓力沒(méi)有傳遞到基層和個(gè)人，業(yè)績(jī)發(fā)放“大鍋飯”傾向嚴(yán)重；部分職工沒(méi)有把個(gè)人業(yè)績(jī)與公司發(fā)展結(jié)合起來(lái)，不講貢獻(xiàn)大小，而是片面追求收入平均

增長(zhǎng)。

（二）與指標(biāo)體系復(fù)雜度相關(guān)的技術(shù)障礙

四○四有限公司規(guī)模龐大，職能復(fù)雜，部門(mén)眾多，崗位分工細(xì)致，各崗位之間性質(zhì)、職責(zé)差異明顯。因而，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的建立注定是一個(gè)復(fù)雜、繁瑣的過(guò)程，在技術(shù)上有一定的難度和挑戰(zhàn)。

1.指標(biāo)設(shè)計(jì)能否全面真實(shí)反映員工績(jī)效

要客觀公正地反映員工真實(shí)績(jī)效，就必須通過(guò)工作的各個(gè)層面全方位的對(duì)員工進(jìn)行考核，盡可能的將指標(biāo)量化，減少定性成分，避免因受主觀偏見(jiàn)影響而產(chǎn)生不公正考核。然而事實(shí)上要將所有指標(biāo)量化在技術(shù)上是不可行的，也是辦不到的，因而，如何全面真實(shí)反映員工績(jī)效將決定著績(jī)效考核的成敗，有效提高績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的全面性、針對(duì)性將是技術(shù)上需要突破的障礙。

2.指標(biāo)設(shè)計(jì)能否準(zhǔn)確定位員工之間的績(jī)效差異

在工作性質(zhì)和內(nèi)容上，各分公司之間存在差異，即便是在同一分公司，部門(mén)內(nèi)部不同崗位之間也存在差異。工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，對(duì)人員素質(zhì)要求的高低，擔(dān)負(fù)責(zé)任的輕重等諸多因素決定著績(jī)效考核不能簡(jiǎn)單的一視同仁，而應(yīng)分門(mén)別類(lèi)地進(jìn)行考核。因而指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，不僅要考慮崗位性質(zhì)設(shè)計(jì)指標(biāo)，還要根據(jù)工作難度、責(zé)任狀況、任務(wù)多少等設(shè)定權(quán)重。然而如何設(shè)定權(quán)重，或者說(shuō)加權(quán)因子多大為合理，卻又需要綜合考慮來(lái)設(shè)定。

3.個(gè)別單位、部門(mén)指標(biāo)設(shè)計(jì)的操作性不強(qiáng)

個(gè)別分公司或部門(mén)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)、合理。如在員工績(jī)效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性，未能真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和鞭策作用。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果：一是各部門(mén)、各單位自行其是，標(biāo)準(zhǔn)有差異，結(jié)果無(wú)可比性；二是不制定具體標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)大量的摻雜主觀因素，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受個(gè)人喜好因素影響，產(chǎn)生考核偏差，影響考核質(zhì)量。

（三）績(jī)效考核信息溝通不暢，反饋力度不夠

績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高績(jī)效”。由于受長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)及封閉式管理制度的影響，缺少與一般員工面對(duì)面地就績(jī)效考核過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行客觀的探討，因而有的員工根本不知道考核過(guò)程及主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的考核評(píng)語(yǔ)是什么，更不曉得如何改進(jìn)工作。由于缺乏與員工的有效溝通，致使制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，績(jī)效評(píng)價(jià)不真實(shí)，考核結(jié)果難以信服等。

（四）全員參與程度不夠

由于績(jī)效考核的意識(shí)不到位，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒(méi)有參與到企業(yè)考核管理中去，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒(méi)有通過(guò)職工大會(huì)討論，沒(méi)有建立良好的績(jī)效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問(wèn)題使績(jī)效考核管理方法的效果大打折扣。

總之，國(guó)有軍工企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理機(jī)制的過(guò)程中，出現(xiàn)不同問(wèn)題在所難免，只有清楚地分析問(wèn)題的根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績(jī)效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效管理機(jī)制在調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，才能促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。