礦山企業(yè)績(jī)效工資的一些想法

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礦山企業(yè)績(jī)效工資的一些想法

焦磊

（河南能源化工集團(tuán)焦煤公司，河南 焦作 454002）

近日有幸拜讀趙國(guó)軍著《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》一書，恰巧筆者所在單位正在推進(jìn)員工績(jī)效考核工作，就工作中的某些想法結(jié)合專家意見產(chǎn)生部分探討形成本文，不周之處望各位讀者批評(píng)指正，多多交流。

一、企業(yè)推進(jìn)績(jī)效考核的必然性

績(jī)效管理是發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源的絕佳手段，無(wú)考核無(wú)刺激的分配模式必將拉低員工的工作積極性和個(gè)人能力提升，人力資源的使用、開發(fā)、再使用將無(wú)法實(shí)現(xiàn)，個(gè)人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將無(wú)從談起。

績(jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以及企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高，從而最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

推行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用，從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。

二、績(jī)效工資考核幅度

現(xiàn)行崗位效益工資制中，工資構(gòu)成一般由崗位工資部分、績(jī)效工資部分、輔助薪酬部分（年功工資、津補(bǔ)貼等）。其中崗位工資和輔助薪酬為固定部分，績(jī)效工資為浮動(dòng)部分。浮動(dòng)工資一般占個(gè)人工資總額30%-90%。礦山企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度也符合以上特點(diǎn)。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，我認(rèn)為以下兩點(diǎn)應(yīng)為一般規(guī)律予以遵從。

第一、崗位層級(jí)越高，應(yīng)該實(shí)行彈性薪酬政策，固定工資應(yīng)該越少，績(jī)效工資應(yīng)該占有較大比重；崗位層級(jí)越低，固定工資應(yīng)該占大部分，績(jī)效工資應(yīng)該占較少比例。

第二、業(yè)務(wù)崗位員工應(yīng)該實(shí)行彈性薪酬政策，固定工資應(yīng)該較少，績(jī)效工資應(yīng)該占有較大比例；而職能崗位員工，固定工資應(yīng)該占大部分，績(jī)效工資應(yīng)該占較少比例。

員工的績(jī)效工資除與本人績(jī)效掛鉤外，還和整個(gè)部門的績(jī)效掛鉤，這適合于團(tuán)隊(duì)性質(zhì)工作的部門。與部門績(jī)效掛鉤的方法有三種：一是根據(jù)部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)計(jì)算；二是根據(jù)部門績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算；三是總額控制法。

三、績(jī)效考核是個(gè)體系性工程

完善的績(jī)效考核體系以及績(jī)效考核指標(biāo)是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效考核有效的保證。

績(jī)效考核體系是團(tuán)隊(duì)及個(gè)人有關(guān)考核事項(xiàng)的說(shuō)明，績(jī)效考核體系的建立，有利于評(píng)價(jià)員工的工作狀況，是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理得以公平公正推進(jìn)的保證。

人力資源部門只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角；各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。

只要企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理，隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處，那么績(jī)效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工的重視了。

如何科學(xué)、合理地制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施具有重要意義，科學(xué)、合理地制定績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

筆者所在單位實(shí)行的是三級(jí)考核機(jī)制，區(qū)域公司考核并結(jié)算子公司工資總額，子公司考核結(jié)算區(qū)隊(duì)車間級(jí)部門工資總額，區(qū)隊(duì)車間級(jí)部門考核結(jié)算員工個(gè)人績(jī)效工資。

四、建立科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系

績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核得以推進(jìn)的載體，任何績(jī)效考核都是憑借一定的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，沒(méi)有考核指標(biāo)就談不上績(jī)效考核。有效的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核取得成功的保證，因此績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的中心環(huán)節(jié)

只有在激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗?，目?biāo)效價(jià)才會(huì)有較高值，才能達(dá)到激勵(lì)的目的。制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要對(duì)外部環(huán)境做充分的估計(jì)，對(duì)內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可行的績(jī)效目標(biāo)，這樣才可能對(duì)員工有激勵(lì)作用。

過(guò)分追求指標(biāo)的全面、完整，必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，因而使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

指標(biāo)可分為共性指標(biāo)、個(gè)性指標(biāo)、輔助指標(biāo)，共性指標(biāo)指各部門或各員工可共性考核的基本指標(biāo)，個(gè)性指標(biāo)指針對(duì)部門職能、員工職位職能所設(shè)置的指標(biāo)，輔助指標(biāo)應(yīng)結(jié)合企業(yè)總體情況設(shè)置。

以筆者所在單位（礦山企業(yè)）為例：

部門級(jí)共性指標(biāo)：?jiǎn)T工出勤率、部門間協(xié)調(diào)滿意度、上級(jí)管理部門滿意度等各部門間可量化計(jì)量的基本指標(biāo)。

部門級(jí)個(gè)性指標(biāo)：生產(chǎn)管理部門的任務(wù)完成率等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，安全管理部門的反隱患條數(shù)及整改率等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，技術(shù)管理部門的技術(shù)服務(wù)及技術(shù)措施完善率等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)管理部門的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成率等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)管理部門的賬款回收率、財(cái)務(wù)管理等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，人力資源部門的全員出勤率、人均效率提升量等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，物資供應(yīng)部門的物資保障和物資成本管控等相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)。

部門級(jí)輔助指標(biāo)：企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)完成情況等關(guān)于企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)情況指標(biāo)，該類指標(biāo)設(shè)置目的在于將企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)傳導(dǎo)至下級(jí)部門，壓力或激勵(lì)由下級(jí)部門共擔(dān)共享，提升企業(yè)總體榮辱觀。

員工級(jí)共性指標(biāo)：?jiǎn)T工出勤工數(shù)、崗位間配合情況、部門主管滿意度等各崗位員工可統(tǒng)一執(zhí)行的基本考核指標(biāo)。

員工級(jí)個(gè)性指標(biāo)：以筆者所在人力資源部為例，人員調(diào)配管理崗位的調(diào)配作業(yè)周期等實(shí)際操作業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，社保管理崗位的社保辦理周期及覆蓋率等實(shí)際操作業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，工資管理崗位的員工工資兌現(xiàn)時(shí)間及各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表等實(shí)際操作業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，定員定額管理崗位的崗位設(shè)置滿意率、定額單價(jià)修訂次數(shù)等實(shí)際操作業(yè)務(wù)考核指標(biāo)。

員工級(jí)輔助指標(biāo)：部門當(dāng)期在部門級(jí)考核中的考核結(jié)果等指標(biāo)，該類指標(biāo)設(shè)置目的在于將部門運(yùn)轉(zhuǎn)考核結(jié)果向下傳遞至員工個(gè)人，壓力或激勵(lì)由部門內(nèi)所有員工共擔(dān)共享，提升部門間團(tuán)隊(duì)作業(yè)能力。

共性指標(biāo)、個(gè)性指標(biāo)、輔助指標(biāo)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置，在實(shí)施過(guò)程中，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)簡(jiǎn)練直接，直至核心功能，且數(shù)量不宜過(guò)多，指標(biāo)總數(shù)應(yīng)控制在5-8條，便于操作，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)強(qiáng)化激勵(lì)被考核部門或個(gè)人的中心職能。

對(duì)考核結(jié)果的影響比重中，筆者建議個(gè)性指標(biāo)應(yīng)占比50%以上，這樣便于激勵(lì)被考核部門或個(gè)人在關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心職能上的提升。個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)務(wù)提升必將提升部門的職能發(fā)揮量，而部門的職能發(fā)揮量必將提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，以上過(guò)程，反之亦然。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升是企業(yè)發(fā)展的重中之重，也是企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵能力。

權(quán)重指標(biāo)和非權(quán)重指標(biāo)的劃分，對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的發(fā)展有重要的影響，解決了績(jī)效考核戰(zhàn)略導(dǎo)向限制指標(biāo)不能過(guò)多及績(jī)效考核公平公正需要考核內(nèi)容全面完整指標(biāo)不能太少之間的矛盾，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的有效性具有重要的意義。

簡(jiǎn)言之，就是“干什么，就考核什么”。并通過(guò)績(jī)效考核引導(dǎo)至“考核什么，就干什么”。

五、績(jī)效管理是個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)的可變的工程

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。

一個(gè)稱職的管理者不能總是抱怨員工的工作能力差，對(duì)下屬員工進(jìn)行工作指導(dǎo)是管理者的重要職責(zé)之一。

績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核應(yīng)伴隨企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)長(zhǎng)期存在。在企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)階段各個(gè)周期，績(jī)效考核內(nèi)容或者考核指標(biāo)應(yīng)做相應(yīng)變化。筆者單位提倡的“提倡什么，考核什么”，就是將企業(yè)近期重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題作為指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)置于輔助指標(biāo)中，并在輔助指標(biāo)中占有較重比重。引導(dǎo)個(gè)人或者部門目標(biāo)與企業(yè)特別目標(biāo)靠近，去完成特定時(shí)期特定任務(wù)。

六、制定出優(yōu)秀的績(jī)效考核管理戰(zhàn)略計(jì)劃

企業(yè)需要重新評(píng)估其人力資源管理的價(jià)值，并需意識(shí)到員工規(guī)劃和績(jī)效管理是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。那么如何才能制定出優(yōu)秀的績(jī)效管理計(jì)劃，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力呢?以下是我結(jié)合所在單位認(rèn)為對(duì)開發(fā)有效的績(jī)效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個(gè)步驟。

（一）明確推動(dòng)制定績(jī)效管理解決方案的需求。由上至下的推動(dòng)該種需求的迫切性且將優(yōu)越性宣貫好。結(jié)合礦山企業(yè)特點(diǎn)就是刺激管理層的管理需求，刺激操作崗的收入需求。

（二）確定戰(zhàn)略的發(fā)展方向。明確企業(yè)發(fā)展的方向，產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、資本實(shí)力等找出同類企業(yè)中本企業(yè)的發(fā)展方向。

（三）確保部門的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。確保部門業(yè)務(wù)與總體戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，如現(xiàn)有礦山企業(yè)受傳統(tǒng)影響均有較多附屬部門，如：礦山機(jī)械修理廠，自用電廠等，考慮這類部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略方向掛鉤程度，并做合理布置。

（四）確保的員工都是企業(yè)需要的人才。不要想當(dāng)然的以為您了解自己?jiǎn)T工的技能。五個(gè)不同的管理者對(duì)同一個(gè)員工能力的評(píng)價(jià)可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。

（五）根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工。如果您評(píng)估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評(píng)估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒(méi)有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法衡量進(jìn)展。

（六）讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績(jī)效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個(gè)開放的交流平臺(tái)。

（七）為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個(gè)人參與部分時(shí)，員工情緒會(huì)提高，將非常樂(lè)于學(xué)習(xí)如何專業(yè)的提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過(guò)提供發(fā)展機(jī)會(huì)建立員工的自信。

（八）將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。為其準(zhǔn)備好其他發(fā)展路徑。

（九）鼓勵(lì)員工有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會(huì)改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時(shí)，員工的表現(xiàn)也會(huì)隨之改變。

（十） 找出差距并長(zhǎng)期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過(guò)使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來(lái)減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。當(dāng)表現(xiàn)差距擴(kuò)大時(shí)，可視之為建立強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，不要因?yàn)閱T工的某些缺點(diǎn)而進(jìn)行懲罰。礦山企業(yè)受員工知識(shí)水平結(jié)構(gòu)總體偏低的影響，往往采用粗暴式以罰代教的管理方式，在現(xiàn)行用工需求矛盾凸顯，外部薪酬優(yōu)勢(shì)減弱的情況下，各級(jí)別管理者應(yīng)根據(jù)新的形式采用新的管理方式，絕不能再簡(jiǎn)單的采用以前的管理辦法。

在多勞多得的原則下，依據(jù)“限高、擴(kuò)中、提低”的新的薪酬分配調(diào)整方向，做到科學(xué)合理的分配薪酬，必需將以人力資源部門組織協(xié)調(diào)各職能部門分工考核的整體績(jī)效考核體系為前提。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙國(guó)軍著《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》

[2]《績(jī)效考核》（智庫(kù)百科）

文章編號(hào)：1671-864X（2015）05-0190-01

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

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