中高層管理者自評-他評一致性成因及其組織影響研究?

汪金愛 王鐵民

（華東理工大學商學院 上海 200237）

（北京大學光華管理學院 北京 100871）

一、研究背景

近年來360度評估的組織影響開始受到了一些學者的質疑，眾口一詞的“變革神器”是否淪為“美麗的陷阱”值得深入探究。究其根源這種質疑與多源反饋系統(tǒng)的評價“真實性”及其用途有關。與其他任何組織工具一樣，360度評估系統(tǒng)也需考察其所處的組織情境，由于個人特征、地位以及參與程度不同，同一管理者在不同評估者眼中的評價并不一致，不存在客觀“真實”的單一評價得分。其次，評估結果用于個人發(fā)展還是績效考核，會導致整個評估體系的運作機制發(fā)生質的變化，評估參與者作為組織“政客”，會根據(jù)情境線索調整策略，評估差異而不是一致性在組織中更為常見（Mero et al.,2007;Mero和Motowidlo,1995）。本文以多項式回歸和響應面分析替代傳統(tǒng)的差異分數(shù)來檢驗自我評價與其他評估者差異（以下簡稱自評-他評差異）的影響因素，并考察其對領導力績效和職位升遷的影響。研究發(fā)現(xiàn)有助于了解中國情境的360度評估等系統(tǒng)，既不能過度追捧也不能因噎廢食，發(fā)展而不是考核為目的的360度多源“反饋”評估更有組織意義。

二、理論與假設

360度評估等多源反饋系統(tǒng)的初始假設是受評者存在某一評估指標的“客觀”得分，多源評估者較之傳統(tǒng)的上級等單一評估更為“真實”。然而現(xiàn)實與此恰好相反，評估差異而不是一致性成為了組織常態(tài)，評估者之間的背離并不是錯誤而是極具研究意義的組織現(xiàn)象（Fleenor et al.,2010）。在追求評估“準確性”的同時，更應該考察評估者間觀點差異的來源及其組織影響。現(xiàn)有文獻關于自評-他評差異或一致性的研究絕大部分依賴于美國的單一組織樣本以及少數(shù)變量（Ostroff et al.,2004）。由于這些評估系統(tǒng)在美國之外應用較晚，關注的焦點主要集中在應用及設計方面，不同區(qū)域尤其是基于中國的跨文化研究并不多見（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）。

人口學背景變量往往代表著管理者的閱歷和知識水平，研究中也經常用來表示管理者潛在心理特征的替代度量（Finkelstein et al.,2009）。然而評估者者也會由于人口學背景差異進行自我歸類并形成刻板印象，影響評估一致性。因此首先考察背景變量對于評估一致性的影響，進而考察更深層次的影響因素以及評估一致性的組織影響。

（一）人口學背景變量與自評-他評一致性

兩種過程可以解釋人口學背景變量對于自評-他評一致性的影響，首先，接受評估者特定的個人特征影響其自我感知方式，進而改變對自己的評價。其次，這些個人特征也會影響到其他不同層級評估者的感知和評價。因此，同時檢驗兩類過程，才能更好地理解自評-他評一致性程度，即目標經理人員是否是自評-他評一致者、高估者、低估者。（Ostroff et al.,2004）

1、性別

女性較之男性具有更高的情商和人際敏感性，表現(xiàn)在對待他人的線索捕捉和行為方面更為準確（Fletcher,1999;Hall和Mast,2008）。組織中女性較之男性對反饋的響應程度也更高，認為他人的評價較之自我評價更為客觀，因而更容易利用反饋來改變評估（Fletcher,1999;Johnson和Helgeson,2002）。但對領導和管理角色，長期的男性統(tǒng)治地位形成了男性主導的刻板印象，性別偏見較為流行，調查顯示組織內無論男女大都偏愛男性領導者。中國文化中女性一般被刻畫成為自謙和溫順的化身，過分張揚的個性和自我夸大通常難以獲得同事和社會認可，導致女性管理者更加傾向于按照其上司、同級、下屬的觀點來評估自己，以此獲得他人更高的評價。故提出：

假設1：女性領導者較之男性自我評價更低，而且不會高估自身的領導勝任力。

2、年齡

組織內年齡帶來的刻板印象偏見廣為流傳，通常認為年長雇員在體質、認知能力以及工作靈活性上較弱，但卻具有較好的工作態(tài)度和效能及更高的工作動機（Van Der Heijden,2001）。年齡積淀了完成工作任務所需的備選方案，降低了與領導績效有關的認知能力，容易依照過去的經驗來判斷當前及未來的局勢并更加自信，因而更有可能擴大自我評價。但上司和同級可能固守刻板印象，認為在快速變化的環(huán)境壓力面前，靈活性相關的協(xié)作及未來眼光應成為領導勝任力的重要組成要素，因而會降低對年長管理者的評價。但由于利益關系更為直接和緊密，下屬更看重當前利益，因而被評估者的工作態(tài)度和工作效能更為看重。另外下屬較為卑微的地位以及評估對象的權力影響，會促使他們刻意提高評價得分。故提出：

假設2：年長領導者由于較高的自我評價和較低的上司、同級評價而成為高估者。但與下屬的評價比較，由于下屬評價的擴大程度更高，導致年長的領導者成為低估者。

3、教育

教育強化了個體的生產技能，表現(xiàn)為技術能力、一般分析能力以及個人特質等綜合能力的提升，分析能力較高者通常也對自己的評估更為準確（Fletcher和Baldry,2000）。個體認知能力也會提升工作績效，有助于其他評估者給出較高的評價。但另一方面面對急劇變化的商業(yè)環(huán)境，中國長期的應試教育卻會培育出“訓練有素的無能”，教育程度較高者可能缺乏靈活應變能力。商業(yè)實踐與傳統(tǒng)教育的價值觀沖突，也會削弱實際的商業(yè)行動能力，其他評估者由于這種“書生氣”的刻板印象而降低評價。但無論哪種情形，教育帶來的認知復雜性可以使個體更好地處理信息并充分挖掘其意義，即有較高的自知之明（Kingston et al.,2003）。故提出：

假設3：隨著教育程度的提高，管理者與評估者之間的自評-他評一致性更高。

4、地區(qū)文化

文化是一種人類群體成員區(qū)別于其他群體的集體性思維編程，來自同一國家或區(qū)域的經理人員表現(xiàn)出更高的民族文化相似性（Kirkman et al.,2006;Tsui et al.,2007）。民族文化也具有社會性和歷史性特征，隨著歷史和制度變遷，民族文化成為一種演化現(xiàn)象（Kitayama,2002）。由于特定的歷史進程和制度變遷，來自中國大陸的經理人員較之來自其他國家或區(qū)域的經理人員具有更高的文化相似性。中國文化具有較強的群內集體主義和較高的權力距離（Kirkman et al.,2006），而中國大陸的企業(yè)一般屬于政府或家族所有，政治或家族地位決定了企業(yè)中的經理人員身份，這種結構性的身份特征使得權力距離的作用更為明顯。

一方面中高層管理者作為組織中權力較高群體的成員，其他評估者會提高評價來維持群內和諧并維護被評估者的面子（Kirkman et al.,2006;Tsui et al.,2007）。另一方面高權力距離也使得被評估者的領導行為不易被上司或同級觀察到，因而更加依賴于有限信息及客觀標準進行評判。另外在高權力距離的組織中，政治性活動更加頻繁，同級評估者往往與所考察經理人員在組織內部存在對資源的競爭，有可能刻意降低評價，尤其當多源反饋系統(tǒng)應用于管理目標時，這一情況更為嚴重。因此，來自中國大陸的經理人員由于較低的上司、同級評價，以及較高的自我評價而成為高估者。在與下屬的評價比較中，由于地位影響以及較為頻繁的互動，下屬不僅可以更好地觀察到經理人員的領導行為，也容易發(fā)展出一種新的部門親密感或榮譽感，導致更高的下屬評價，在自評-下屬評價中成為評價低估者。故提出：

假設4：來自中國大陸的經理人員，在自評與上司、同級的評價比較中表現(xiàn)為高估者。但其機制并不相同，自評-上司評價的高估來自于較高的自我評價，而自評-同級評價的高估來自于自我高估和同級貶抑。自評-下屬比較中，由于下屬較高的評價而成為低估者。

5、專業(yè)領域

組織中個體經常會通過經驗來發(fā)展出信念，伴隨著特定經歷的反饋和激勵強化了與經驗相關的目標和過程（Locke和Latham,1990）。來自于專業(yè)背景的目標、選擇性感知以及獨特的時間導向，不僅影響自我信念也會對其他評估者的信念和感知造成影響（Finkelstein et al.,2009）。因此當個人專業(yè)背景與崗位較為匹配時，由于自我信念與他人信念較為一致，評價一致性較高；或者由于專業(yè)熟悉程度導致更高的自信，擴大了自我評價，導致自我評價高于他人評價。而當個人專業(yè)背景與職位不相匹配時，管理者的自信心下降，降低了自我評價。但在與上司、同級、下屬的評價比較中，我們并不能獲得確切的評價一致性程度，故提出一般性假設：

假設5：被評估者的專業(yè)背景影響自評-他評一致性程度。

（二）評估者參與度與自評-他評一致性

領導者情商相關的自我意識（self-awareness）和人際關系敏感性對于組織發(fā)展有著重要意義（Ashford et al.,2003），反饋尋求是獲取和維持這些特性不可或缺的組成部分（Ashford et al.,2003）。然而組織現(xiàn)實是社會建構性的，無論多源反饋系統(tǒng)用于組織發(fā)展還是其他目的，對于組織和所考察的管理者都極具價值，多源反饋系統(tǒng)因而成為了新的組織現(xiàn)實。作為組織代理人管理者不可避免成為了組織“政客”，通過各種行為充分利用其在組織內部的地位資源（Mero et al.,2007;Tetlock,1985）。

與理想的評估假設不同，多源反饋系統(tǒng)中被評估者會積極尋求反饋而不是被動地接受審查，因而對自評-他評結果具有更高的影響和控制（Ashford et al.,2003）。盡管獲得有用信息的理論期望很高，而實際上這些信息受益最大的是組織而不是被評估者，后者因而具有強烈的動機來保護自己。被評估者參與到印象管理之中，通過改變反饋尋求的探尋模式將自我更好地呈現(xiàn)給他人。評估系統(tǒng)的形式和內容通常難以輕易改變，但作為中高層管理者的被評估者卻有一定的自由度影響甚至挑選部分關系親密的評估者，因此評估者的參與和組成成為了組織政治運作的結果。

然而作為組織成員，評估者在評估決策時又承擔一定的責任，需要對自己的評估結果和所面對的“觀眾”負責（Mero et al.,2007;Mero和Motowidlo,1995）。面對上司、同級、下屬和評估者本人等 “觀眾”，評估者需要遵照預先設定的標準進行評估，履行一定的義務、責任、期望等要求。責任心使得評估者有義務以高度責任感面對觀眾，持續(xù)不斷地尊重他們的意見，從而確立自己的組織定位（Tetlock,1992）。

評估者同樣也會由于自利行為而成為群盡其地位資源的組織“政客”（Tetlock,1985），在評估情境中努力尋找線索以選擇最有利于其自我形象的應對策略，并向組織內不同層級的“觀眾”證實其評估的合法性（Mero et al.,2007;Mero和Motowidlo,1995）。一旦評估者感受到自己的責任，證實合法性的內在要求則會產生一種焦慮，進而選擇其評估決策（Mero et al.,2006;Mero et al.,2003）。現(xiàn)實中決策者通常表現(xiàn)為“認知吝嗇鬼”，最小化認知努力來尋求容易驗證而不是最為合理的決策（Tetlock,1985;Tetlock,1992）。同時面對兩個以上不同期望的觀眾時，評估者首先會根據(jù)聽眾的權力、地位、規(guī)模、親密程度等進行排序（Karau和Williams,1993），選擇迎合最具影響力的聽眾。當這些聽眾的觀點眾所周知或者意圖明顯時，決策者利用“接受啟發(fā)”，根據(jù)這些聽眾的觀點選擇最為中意的決策（Tetlock,1985）。當最具影響力的聽眾為并不熟悉的高層管理者時，評估者將采取謙卑、自我批判的態(tài)度，根據(jù)被評估者實際績效提出更為謹慎的評估決策。

盡管高地位聽眾的影響力較為突出，然而聽眾規(guī)模以及與被評估者的親近程度也在發(fā)揮作用。與高位者相比評估者與同事或下屬具有更高的親近度而且通常后者的規(guī)模也較大，容易產生更強的同輩壓力，導致評估決策不得不向同儕及下屬觀點靠近，而較之高位者這些評估者的參與度更容易受到被評估者的影響。因此，評估中同級參與程度越高，目標經理人獲得的評價也更高。而對自我評估，當某一類型聽眾的影響力越大，則來自他們的感知壓力也越大。中國情境下被評估者的上司或者同事參與程度越高，由于文化帶來的自謙以及評估者的責任性雙重影響，則會降低下屬和自我評估。但來自下屬的影響卻有所不同，被評估者下屬的參與程度越高，中國文化中下屬群體的期望會導致被評估者更為自信，賦予自己更高的評價以維持非常勝任的自我形象。而下屬參與程度更容易被目標經理人所操控，下屬參與度的上升也使上司和同級感知到了這種操控并將其視為負面信號進而降低評價。故提出：

假設6：被評估者的上司、同級、下屬的評估參與程度與自評-他評一致性程度相關。

假設6a：被評估者的上司或同級的參與程度與其評價正相關，而與被評估者自評或其下屬評價負相關。

假設6b：被評估者的下屬參與程度與自我評估或下屬評價正相關，但與上司或同級評價負相關。

（三）自評-他評一致性與組織結果

美國組織中與評估差異相比自評-他評一致性是“好”的組織現(xiàn)象，并與較好的組織結果相關（Fleenor et al.,2010）。評價不一致時，高估者較之低估者具有更低的組織績效（Atwater et al.,2005）。美國之外鮮有類似研究，一項歐洲國家研究表明評估一致性與績效無關（Atwater et al.,2005）。中國組織與歐美存在很大差異，多源反饋評估系統(tǒng)的引入也更晚，評估差異與組織結果之間的關系并不為人所知，成為360度評估等多源反饋系統(tǒng)在中國應用中的一大障礙。為此，本文將在中國情境進一步檢驗美國還是歐洲的發(fā)現(xiàn)更具一般性，或者中國組織有其并未揭示的獨特性。

組織績效和職位升遷是領導者最為重要的兩種結果，前者體現(xiàn)了個體對組織的貢獻，而后者則從一定程度上反映出組織對個體的回報。自評-他評一致性程度較高時，說明目標管理者的自我意識更加接近上司、同級、下屬的評價，因而在組織內部獲得的認同和支持程度較高，可以獲取更多的組織資源來開展活動，因而具有較高的組織績效和職位提升。中國文化中自謙通常被認為是一種美德（Kirkman et al.,2006;Tsui et al.,2007），有利于組織的和諧而且不會冒犯上司，因而謙卑的低估者在組織升遷中更被看重。高估者通常意味著高自尊（Fleenor et al.,2010），對自我價值評判較高（Ostroff et al.,2004），因而有更強的動機與高層協(xié)商或者游說相關人員來獲得職位提升。但在在中國文化中這些行為會被認為是對組織和權威的冒犯，很難獲得認可。故提出：

假設7：自評-他評一致性程度與被評估者的績效正相關。而且較之高估者，低估者與績效正相關。

假設8：自評-他評一致性程度與被評估者的職位提升正相關。而且較之高估者，低估者與職位提升正相關。

三、研究方法

（一）研究情境及數(shù)據(jù)

基于中國某知名商學院的領導力發(fā)展項目選擇712名位居中高層管理者的EMBA學員，入學時要求在線填寫包括10項領導勝任力的360度領導力評估量表，填寫前明確告知僅用作學員后續(xù)的領導力發(fā)展項目。最后獲得含自評在內共7702份有效問卷，其中下屬、同級、上司評估表分別為3839份、2351份、800份。每位EMBA學員獲得的平均問卷數(shù)量分別為：下屬5.62人、同事3.44人、上司1.10人。被評估者的平均年齡為39.17歲，80.2%為男性、74.6%具有本科以上文憑、92.3%來自中國大陸。

本研究使用MGP領導力360度問卷作為多源反饋評估量表，包含了10個領導勝任力共100個領導行為題項（Wang et al.,2006），采取五點李克特評價。10個維度之間的相關性較高（超過0.8），因此維度間可以平均構成總體的單一領導行為度量。同時計算了每類評估群體（上司、同級、下屬）的量表可靠性，內部一致性Cronbach α系數(shù)為0.83-0.89，符合可靠性要求。組內相關系數(shù)（ICC3）主要反映了每位EMBA學員的不同評估者之間加總得分的可靠性，作為度量同質性的替代統(tǒng)計量，衡量了可歸因于度量對象變差的比例（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）。下屬、同級、上級的平均ICC都在0.6以上，符合加總要求，這樣每位經理人獲得了下屬、同級、上司和自評加總平均后的領導勝任力得分。為降低多重共線性，評估得分進行了中心化處理（Fleenor et al.,2010;Edwards,1994）。

（二）前因變量

性別為虛擬變量，男性、女性分別以1、2表示。年齡編碼為1（20歲以下）、2（20-29歲）、3（20-39歲）、4（40-49歲）、5（50-59歲）、6（60歲及以上）。教育程度為個體所獲得最高學歷用來反映受教育程度，編碼為1（?？埔韵拢┑?（博士）共6級。地區(qū)文化為1（來自中國大陸之外）、2（來自中國大陸）。

根據(jù)相關研究將職業(yè)類別劃分為兩大類（Ostroff et al.,2004），1為技術型、2為服務型。技術型包括金融與會計、工程、制造和生產、研發(fā)、采購、行政管理等；服務型包括市場與銷售、人力資源、支撐員工以及一般管理人員。

評估者參與度。為避免公司規(guī)模及不同評估者群體的絕對數(shù)量影響，將不同評估者群體的數(shù)量除以總評估者數(shù)量獲得的比值進行Z分數(shù)轉化，分別定義為上司參與度、同事參與度、下屬參與度（Cohen et al.,2003），同時也將總評估者數(shù)量加入作為控制變量。

（三）結果變量

組織績效。360度評估量表中的上司評價代表著組織特定、更為全局性勝任力所體現(xiàn)的情境績效，上司評價被認為是不同來源評價中最為可靠和有效的度量，國內組織大多以上司評價作為績效評估的主要依據(jù)，因而更具實際意義（Beehr et al.,2001）。

職位升遷。當前職位是組織內上次提拔和下一次提升的重要指標（Ostroff et al.,2004;Atwater et al.,2005），故選擇當前組織職位的7點評分量度職位提升。中國情境中董事長的事實權力高于CEO，因此從中層到董事長與CEO兼任共劃分了董事長與CEO兼任、董事長、CEO、副總經理級高管、部門正職、部門副職、一般管理者及其他共七級。

（四）分析方法

研究證明多項式回歸可以避免差異分數(shù)引入的問題同時直接檢驗它所表征的潛在關系（Edwards,1994;Edwards和Parry,1993）。下列方程可用來響應曲面建模：

如在探究自評-他評一致性對職位提升的影響時，Z為組織職位、X為自我評分、Y為上司評價，方程中包含Y可以捕捉到上司評價效應，并且作為自我評價的比較標準。加入X和Y的曲線以及交互項也允許檢驗依賴于X和Y初始水平的其他效應。

四、實證結果

根據(jù)各變量的描述統(tǒng)計及相關性分析，①為節(jié)約空間此處省略描述統(tǒng)計及相關性分析表格，可向通訊作者索取。評估得分的均值間存在顯著差異，由低到高的排序分別是上司、同級、自己以及下屬評價。這一發(fā)現(xiàn)與國外研究結論并不相同，國外研究發(fā)現(xiàn)上司評價較高（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004），這一結果也可能來自于中國文化中較高的權力距離，上司以較低的評價來維持自我形象。各類評價得分與結果變量均顯著相關，其中自評與下屬評價得分、上司與同事評價相關性較高（相關系數(shù)分別為0.59、0.37），也印證中國組織中較高的權力距離導致下屬評價向其上司靠攏。組織內職位高低與同級和上司的評價具有較高的相關性（分別為-0.22、-0.18），而與自我評價和下屬評價的相關性較低，可見隨著職位的提升，上司和同級對于被評估者的要求或期望變得更高。

（一）評價一致性前因變量

包括自評與下屬、同級以及上司之間評分比較的多項式回歸結果如表1所示，其中的自評與他人評價得分為因變量，人口學背景變量和評估者參與度為預測變量。多項式回歸中通過三個步驟來檢測每個預測變量的顯著性。首先，基于全局Wilks Λ值進行判別分析，檢驗所比較方程間關系的整體顯著性。本研究所有的多項式回歸比較都顯著（Wilks Λ=0.03，p＜0.001）。

第二步根據(jù)每個預測變量的Wilks Λ值來檢驗該變量是否對自評和他人評價具有大小相等而方向相反的效應（顯著時在表1中標記為“α”），這一檢驗對自變量和因變量之間的關系都有關注（Edwards,1994）。預測變量的Wilks Λ值顯著時，表示同時考察時該變量與自評、他評均相關。此時若預測變量回歸系數(shù)顯著不為零，則該變量在自評與他評比較中存在大小相等且方向相反的效應，本研究未發(fā)現(xiàn)同時滿足兩個條件的預測變量。

第三步，在預測變量的Wilks Λ顯著的前提下，接著檢驗獨立考察自我評價和他人評價時每個變量的顯著性，尤其關注預測變量與自評-他評之間的比較關系。如當變量與自評而不是他評正相關時，表示由于較高的自我評價而產生了高估。

表1 自評-他評比較的多項式回歸結果報告

1、人口學背景變量

人口學背景變量中只有年齡在所有自評-他評比較中顯著。年長的管理者在比較中都普遍存在自我擴大的傾向，但僅在上司和同級眼中呈現(xiàn)為高估者；由于下屬更高的評價因而在自評-下屬比較中為低估者，假設2得到支持。專業(yè)背景在自評-上司評價中顯著，來自服務背景的管理者由于上司較低的評價而成為高估者，假設5得到了部分支持。

2、評估者參與度

僅有下屬參與度在所有比較中顯著，假設6a得到了支持。下屬參與度較高時，由于過高的下屬評價導致目標經理人成為了低估者，而上司和同事較低的評價卻使他們成為了高估者。同級參與度在自評-下屬評價與自評-同事的評價中顯著，說明多源反饋評估中參與評估的同級比例越高，會抑制下屬評價的擴大程度，導致管理者在自我-下屬評價中表現(xiàn)為高估者，相反由于同級評估的上升而導致目標管理者成為低估者?？梢娡墔⑴c度的上升會對參與評估的下屬和同級帶來不同的影響，由于職位高于受評者的下屬，評估責任性促使下屬不得不適當縮減評估擴大程度來體現(xiàn) “盡責性”；同級參與程度增加意味著同級評估者之間的競爭加劇，通過較高的評分來“取悅”被評估者。上司參與度僅在自評-同級評價中顯著，上司參與度越高，目標經理人的同級會根據(jù)這一“微妙”信息擴大評分，導致經理人成為低估者?？傮w上上司、同級參與度以及評估者總數(shù)會使目標管理者成為低估者，但這種低估并不是經理人的自謙（較低的自我評價），而是由于他們的參與給上司、同級帶來了某種信號或壓力，促使他們給出更高的評價所致。

（二）自評-他評一致性與組織結果

多項式層級回歸用來檢驗自評、他評以及兩者的乘積項和平方項作用（Edwards,1994;Edwards和Parry,1993）。其中第一次回歸只包含了自評-他評一致性變量，第二次回歸加入預測變量來確定在控制預測變量后，自評-他評一致性是否還能保持顯著性。兩種情形下高度相似的結果表明自評-他評一致性和預測變量對于組織結果具有相對獨立的影響。

為便于解釋也進行了響應面重要特征分析，其中b1-b5是方程（1）的回歸系數(shù)，借鑒Edwards和Parry（1993）提供的便利工具進行輔助分析，響應面的駐點（各個方向上響應面的斜率為零）和兩個主軸（響應面的第一和第二主軸在駐點垂直相交），后者代表最大或最小斜率；除此之外，最為關注的區(qū)域是沿著完全一致性線即S=O線（X=Y或者自評等于他評的位置），或者S=-O線即完全一致性線的垂線（X=-Y或者自評與他評相反的位置，如自評=5、他評=1或者中心化處理后自評=2和他評=-2）。完整的二次方程（1）可以轉換為如下形式：

完全一致性線（S=O線）的斜率由a1=b1+b2給定，沿該直線可由a2=b3+b4+b5來確定一特定曲面，a2＜0則表明是沿著S=O線的凹形響應面，a2＞0表明是凸形響應面。通過a3=b2-b1可以驗證是否是高估還是低估。如果a3顯著不為零，則沿著S=O線存在線性斜率。a3＞0（方程（3）的斜率為負）表明是低估者而不是高估者（方程（3）的斜率為正）與較高的組織結果相關，當a3＜0時反向關系也同樣成立。當a4=b3-b4+b5為負值時則是凹形響應面，說明當自評-他評不一致性上升時降低了組織結果；a4為正值時說明是凸形響應面，不一致程度越高則組織結果也變得更高。

1、組織績效

表2報告了自評-他評一致性與績效之間的關系，由于采用上司評價作為情境績效的度量，因此圖1a和1b中僅僅報告了自評-下屬和自評-同級評價一致性。模型1和模型2中自評-同級評價一致性與績效間的關系非常相似，說明自評-同級評價一致性和預測變量在領導力績效方面具有相對獨立的關系，自評、同級評價以及同級評價的平方項都呈顯著。說明當評價一致且較高時，領導力績效也較高，而當雙方評價一致但較低時，績效也比較低。較之低估者（a3＜0），高估者（a3＞0）與高領導績效更為相關；響應面的非線性關系（a4＜0）說明當不一致性增大時績效變得更低。自評-下屬評價與預測變量間不存在獨立關系。僅考察模型1，自評-下屬一致性與績效負相關（a1＜0），而且低估與績效正相關（a3＞0）。因此假設7在兩種情形中得到部分支持。

圖1 自評-他評一致性與領導力績效關系響應面分析

2、職位升遷

表2也報告了自評-他評一致性與職位升遷之間的關系，評估一致性與預測變量之間存在獨立的關系，圖2采取了類似的響應面分析。自評-同級與自評-上司評價一致性兩種情形較為一致，評估一致性和低估者（a1＞0，a3＞0）均與職位升遷正相關，自評-他評一致且處于較高水平時更有可能被提拔，低估較之高估與職位升遷更為相關。a4＜0說明存在凹形響應面，隨著評估差異的上升越不可能被提升。對于自評-下屬評價比較，評價一致性與職位升遷正相關（a1＞0），而且高估更有可能被提拔（a3＜0）。因此，假設7在自評-同級評價和自評-上司評價中得到支持，而在自評-下屬評價中得到部分支持。

表2 自評-他評一致性與組織績效、職位升遷關系分析

圖2 自評-他評一致性與職位升遷關系響應面分析

五、研究結論及啟示

本文實證分析表明，多源反饋系統(tǒng)并不是組織中的“凈土”。當然，360度評估較之其他評估系統(tǒng)也具有獨特優(yōu)勢，至少參與者能夠通過評估結果獲得組織內部關于自己的部分評價信息，從而改善領導行為甚至人際關系，矯正自己的行為進而在一定程度上影響組織績效以及個人職位升遷和領導力水平。因此，也不能因為這些評估過程的復雜性以及政治性，將其視作另一種“美麗的陷阱”，因噎廢食而棄之不用。為降低評估過程中負面影響，建議盡可能應用到個體或者組織的發(fā)展性目標而不是績效考核，否則中國組織的特定文化背景會加劇政治運作，嚴重影響其有效性。

（一）研究變量與評價一致性之間的關系

本研究同時將人口學背景變量和評估者參與度加入到自評-他評一致性比較中，首次利用多項式回歸和響應面分析方法替代傳統(tǒng)的差異分數(shù)，對中國情境中的多源反饋評估一致性及差異的來源及組織影響進行了深入考察。研究發(fā)現(xiàn)年齡的影響最為顯著，自我評價與同級、上司的評價比較中，年長的管理者傾向于“自我膨脹”擴大自評得分導致高估自己；而在與下屬的比較中，下屬評估的“膨脹”程度更高，因而成為低估者。這一結論支持了管理者中普遍存在的年齡刻板印象（Van Der Heijden,2001）。一方面，年長的管理者由于豐富的經驗傾向于較高的自我評估（Fleenor et al.,2010;Brutus et al.,1999），然而同僚和上司卻堅持負面的刻板印象從而降低評分。但直接匯報工作的下屬受益于年長經理人帶來的豐富經驗和較為和諧的人際關系，同時彼此間較高的權力距離，導致評價更為“膨脹”，目標經理人因此成為低估者。來自服務性職能部門的管理者由于上司評價較低呈現(xiàn)高估，說明上司對于管理者的職業(yè)背景存在明顯的刻板印象，服務部門的管理者更容易從客戶角度出發(fā)挑戰(zhàn)上司或其他部門，考核指標也較之技術背景管理者更容易評判，負面影響的選擇性知覺以及評估責任性導致上司評價較低。

評估者參與度與自評-他評一致性顯著相關，下屬參與度在所有比較中都比較顯著。下屬評估的“膨脹”使得目標管理者成為低估者；而在同級、上司的比較中則恰好相反，自我評價的“縮水”使之成為高估者。同級參與度在自評-下屬、自評-同級比較中顯著并引發(fā)高估，但兩種“高估“的形成并不一樣，前者是由于下屬評估較小程度的“膨脹”，而后者則是同級較低的評估所致。上司參與度僅在自評-同級比較中顯著，同級敏感地捕捉上司參與信息，這種組織壓力使其擴大了評估得分，目標管理者因此成為低估者。評估者參與度所引發(fā)的這些有趣變化，表明多源反饋系統(tǒng)確實是不同層級管理者們進行印象管理的角斗場（Ashford et al.,2003），而對不同評估觀眾所承擔的評估盡責性也在矯正評估決策（Mero et al.,2007），組織政治與責任共同影響著最終的評估差異。

作為組織代理人，接受評估的目標經理人和其他評估者都成為了“組織政客”，他們的評估策略無時無刻不在最優(yōu)化其在組織中的地位（Mero et al.,2007;Tetlock,1985）。目標管理者一方面可以邀請更多的下屬參與評估，無需降低自我評價就可以享受到下屬追捧的好處。然而這種策略也會引起上司和同僚的警覺導致評估“縮水”。邀請更多的同級參與評估也具有類似效果，參與評估的同級越多會使同級和上司擴大對自己的評價，但其下屬為了迎合其他上司以及更高層級的管理者不得不適當收斂。更高的上司參與評價會導致同級與上司提高評價，但目標經理人不得不由于上司及同儕壓力而自我貶損。多源反饋系統(tǒng)中的每位評估者都額外關注其中權力最大、人數(shù)最多以及最為親近的“顯要聽眾”，以他們期望的盡責性來獲得尊重（Mero et al.,2007），很大程度上評估決策是基于迎合”顯要聽眾“的偏好而確定的。評估決策因而成為了動態(tài)過程，接受評估的目標經理人也在捕捉情境線索以選擇最佳應對，用以維持組織中的自我形象（Mero et al.,2007）。

（二）評估一致性與組織結果的關系

研究發(fā)現(xiàn)自評-他評一致性與組織結果相關，其影響對于領導力績效和組織中職位的升遷各不相同。自評-他評一致性和預測變量對于職位升遷具有相對獨立的影響，但對領導力績效則不存在這種關系，這一發(fā)現(xiàn)不同于Ostroff等人（2004）關于美國情境的研究，后者發(fā)現(xiàn)在所有情形中兩者都彼此獨立。說明多源反饋系統(tǒng)中的評估一致性與預測變量在不同的文化中具有不同的影響，因而簡單地將360度評估等引入國內并期望其具有與美國企業(yè)中同樣的效果并不現(xiàn)實，需要針對中國情境尋找其獨特的作用。

總體來看較高的評估一致性與高水準的組織結果相關，而較低的評估一致性則往往意味著較低的組織結果。盡管某些結論不同于歐洲而與美國類似，如低估與高估的不同影響依賴于組織結果變量（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）；但在中國情境下，更為有趣的是低估或者高估的影響依賴于評估者究竟是下屬還是同級或上司，評估者的身份對于評估一致性具有更大的影響。與美國相同的是中國企業(yè)中，自評-下屬評價對比中的高估者更容易獲得較高的職位（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）；但不同的是，中國企業(yè)中同級與上司具有相似的觀點并且與下屬不同，在與前者的評價比較中低估者則更為有利，可以贏得更高的組織職位。這一有趣的發(fā)現(xiàn)說明在中國文化中“對上謙卑”、“對下張揚”的管理者可以獲得組織實惠，管理者因而需要在上司、同僚面前收斂自己，自謙的管理者更受上司及同級待見；但與下屬的比較則恰好相反，個性張揚的管理者更受組織青睞，在組織內更容易“平步青云”。但在美國情境中也許上司、同僚具有與下屬比較一致的評判標準，個性張揚者更容易獲得組織的褒獎。

中國企業(yè)中自評-他評一致性與管理者情境績效的關系則是另一種場景，自評-下屬評價比較中的低估者具有更高的領導力績效，但與同級比較中的高估者則具有類似的效果。評價一致性在兩類組織結果中的不同影響，似乎暗示中國企業(yè)中上司給出的領導力情境績效與組織中職位的提升相關性并不高，甚至出現(xiàn)背離的情況，這可能與中國企業(yè)中職位的升遷考慮更長期的效應以及非績效因素如社會關系以及情境績效容易受到短期行為的影響有關。

（三）研究啟示

本研究首次在中國情境中，將多源反饋評估系統(tǒng)中常見的自評-他評一致性通過多項式回歸與響應面分析技術，較之傳統(tǒng)方法可以更為清晰地發(fā)現(xiàn)評估一致性來源及其組織影響（Fleenor et al.,2010;Ostroff et al.,2004）。實證結果表明中國企業(yè)中評估一致性的影響因素及其組織影響與美國情境存在很多差異，很難簡單推斷低估或者高估一定有助于績效或者職位提升。

中國企業(yè)中影響因素以及一致性的組織影響與評估者的身份具有很大關聯(lián)。中國的管理者需要考慮更為復雜的評估“聽眾”，區(qū)別對待這些身份迥異的“聽眾”才有可能獲得更好的組織認可。但評估者也會展開針對性的回應，目標管理者對于各種評估者參與度的運作與影響，也會影響不同身份評估者在“評估場”中對于“顯要聽眾”的關注，通過評估盡責性等方式進行印象管理。評估參與者們在這一特殊的“評估場”中進行著組織內的“政治角力“，最終影響著評估結果以及相互差異。因此，簡單地將這些評估當做“客觀”、“真實“的工具顯得過于理想，不分情境的“拿來主義”在中國組織中可能帶來更大的組織危害。評估目的如對評估結果在組織中的應用，嚴重影響其運作機制及“客觀性”，評估系統(tǒng)應盡量用于發(fā)展目的如領導力提升，而不是薪酬考核甚至職位晉升等目的，否則將會加劇組織中的政治運作，刻意的“對上謙卑”、“對下張狂”將大行其道，而真正需要的管理才干則被“擠出”組織或者主動離開。

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