慘淡經(jīng)營(yíng) 他們不得不關(guān)

曾幾何時(shí)，人們最熱衷的事莫過(guò)于在周末約上三五好友逛逛商場(chǎng)、盡情shopping了。而此刻，待在空調(diào)房刷著手機(jī)淘寶的你，若要問(wèn)起上一次逛街是什么時(shí)候，是否會(huì)有一瞬間的遲疑？沒(méi)錯(cuò)，就是這無(wú)處不在的互聯(lián)網(wǎng)，正以妙手生花的魔力改變著我們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷?，?shí)體店首當(dāng)其沖。隨著越來(lái)越多的實(shí)體店鋪關(guān)門(mén)歇業(yè)，或許摩肩接踵的繁榮景象將不復(fù)存在了。

蕭瑟的百貨行業(yè)

百貨行業(yè)近年來(lái)可謂舉步維艱。在多重因素影響下，“關(guān)店潮”一波接著一波。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年上半年，全國(guó)百貨共關(guān)閉25家門(mén)店，蕭條之行情讓人不免心生寒意。

萬(wàn)達(dá)：業(yè)績(jī)下滑 亟待轉(zhuǎn)型

據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，截至2014年年末，萬(wàn)達(dá)百貨在全國(guó)共有99家門(mén)店，2014年?duì)I業(yè)收入為154.9億元，同比增長(zhǎng)39%，只完成計(jì)劃的91%，凈虧損擴(kuò)大7%，很多百貨門(mén)店都要靠萬(wàn)達(dá)商業(yè)的“補(bǔ)貼”。

截至2015年上半年，萬(wàn)達(dá)百貨已關(guān)閉10家門(mén)店。有消息稱，萬(wàn)達(dá)百貨即將在全國(guó)范圍內(nèi)關(guān)閉濟(jì)南、唐山、江門(mén)、溫州、荊州等多個(gè)地區(qū)共46家百貨門(mén)店，并壓縮在上海、青島、無(wú)錫、廈門(mén)、重慶、廊坊等地的25家門(mén)店的經(jīng)營(yíng)面積，同時(shí)大歌星KTV也將被砍掉。

近年來(lái)，伴隨著萬(wàn)達(dá)的高速擴(kuò)張，其商鋪的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。尤其是萬(wàn)達(dá)直接經(jīng)營(yíng)的百貨，其業(yè)績(jī)下滑更是呈現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，不得不依靠地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與銷售業(yè)務(wù)的交叉補(bǔ)貼。

當(dāng)然，萬(wàn)達(dá)也在積極尋求轉(zhuǎn)型，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變銷售模式。然而，在并沒(méi)有成功先例可循的情況下，萬(wàn)達(dá)這一路必定是要披荊斬棘，而勇于舍棄才能得到。其對(duì)于店鋪規(guī)模的縮減，也未必不是良策。

百盛：固守陳規(guī) 榮耀不再

1994年進(jìn)駐中國(guó)零售市場(chǎng)的百盛，是最早在中國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)尚百貨的外資連鎖企業(yè)之一。然而，如今的百盛經(jīng)營(yíng)卻是每況愈下。自2007年開(kāi)始，其業(yè)績(jī)就已呈現(xiàn)出下滑趨勢(shì)。

據(jù)相關(guān)資料顯示，從2012年至今，百盛至少已經(jīng)關(guān)閉8家門(mén)店。有著外資第一店美譽(yù)的百盛，看來(lái)也是厄運(yùn)難逃。

對(duì)于百盛來(lái)說(shuō)，今時(shí)不同往日的變遷是其最大的致命傷。在改革開(kāi)放初期，百盛作為外資企業(yè)入駐中國(guó)市場(chǎng)，在租金、政策方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。而隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)水平不斷提高，以及市場(chǎng)的開(kāi)放，越來(lái)越多的選擇機(jī)會(huì)擺在消費(fèi)者面前，分散了其盈利空間，百盛漸漸式微。

再加上門(mén)店選址不當(dāng)、面積偏小以及物業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等種種問(wèn)題，百盛關(guān)店也是必然之舉。與此同時(shí)，其也在不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。2012年9月份，百盛上線自己的網(wǎng)上商城;2015年，其全資附屬公司百盛商業(yè)有限公司與馬來(lái)西亞餐飲品牌AUM訂立合資合同，在中國(guó)發(fā)展餐飲業(yè)務(wù)。無(wú)論其新的戰(zhàn)略部署是否會(huì)有立竿見(jiàn)影之效，只有順勢(shì)而為，適時(shí)而變，才是生存之道。

服飾行業(yè)的變革

不得不說(shuō)，馬云的出現(xiàn)改變了整個(gè)商業(yè)形態(tài)。服飾行業(yè)的不景氣，確實(shí)是近年來(lái)最為普遍的現(xiàn)象之一。服裝實(shí)體店鋪面臨著生存困境。

波司登：中國(guó)制造的尷尬

據(jù)波司登公布的年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其2014年?duì)I收為62.93億元，同比下滑23.61%;而凈利潤(rùn)更是同比大跌81.01%。去年，波司登旗下羽絨服業(yè)務(wù)的零售網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)凈減少5053家，加上非羽絨業(yè)務(wù)，合計(jì)共減少5106家門(mén)店。

對(duì)于門(mén)店的大規(guī)模收縮，波司登在財(cái)報(bào)中表示，主要是由于公司利用淡季對(duì)地域和商圈進(jìn)行掃描評(píng)估，對(duì)羽絨服各品牌的銷售渠道進(jìn)行梳理與整合，避免渠道重疊，使零售網(wǎng)絡(luò)布局更合理。

雖說(shuō)是去冗存精，也難掩其背后尷尬的生存境地。作為國(guó)內(nèi)最大的羽絨服生產(chǎn)商，其靠質(zhì)量和規(guī)模取勝的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸喪失。而其以高成本、微利潤(rùn)為代價(jià)，為國(guó)際品牌代工，雖也帶來(lái)數(shù)億元的營(yíng)收，卻也引進(jìn)了強(qiáng)敵。

大規(guī)模的關(guān)店，既是斷臂之殤，也未嘗不是重生之路。大幅壓縮終端門(mén)店數(shù)量以節(jié)省資源，優(yōu)化布局從而匯聚更多精力，著力打造以客戶為導(dǎo)向，高效協(xié)同的“拉式”供應(yīng)鏈管理模式。當(dāng)然，這條轉(zhuǎn)型之路顯然沒(méi)那么容易，是否能運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，立足傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，是其成敗關(guān)鍵。

佐丹奴：老牌休閑服飾的憂傷

據(jù)佐丹奴發(fā)布的2014年業(yè)績(jī)報(bào)告稱，公司銷售額為55.45億港元，較2013年的58.48億港元下降9%，凈利潤(rùn)大幅下降38%，至4.08億港元。截止去年底，佐丹奴門(mén)店數(shù)為2452間，較去年減少190間。

對(duì)此，公告中所言：“本年度，我們進(jìn)行店鋪裝修以提升品牌及淘汰無(wú)利可圖之店鋪。由于重組店鋪組合，我們?cè)谥袊?guó)大陸關(guān)閉的店鋪比開(kāi)設(shè)的多200間?！逼渲校亟M店鋪中明確關(guān)閉的店鋪達(dá)到60家。

作為曾經(jīng)的一線休閑服飾品牌，當(dāng)初一味高速擴(kuò)張，其營(yíng)銷管理水平與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力卻沒(méi)有相應(yīng)提升，久而久之造成與市場(chǎng)需求脫節(jié)，最終致使消費(fèi)者大量流失。同時(shí)，國(guó)際快時(shí)尚品牌的大舉涌入，也給其帶來(lái)一定沖擊：這些品牌在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售渠道、供應(yīng)鏈周期等方面優(yōu)勢(shì)明顯，再加上款式數(shù)量、價(jià)格定位上也具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力?？上攵?，類似佐丹奴這樣的休閑品牌生存之艱。因而要想改變困境，必須得及時(shí)調(diào)整策略，重新布局，打通線上線下銷售渠道，以期通過(guò)轉(zhuǎn)型來(lái)贏得市場(chǎng)占有率。

日漸消瘦的餐飲業(yè)

說(shuō)起餐飲業(yè)，應(yīng)該是最穩(wěn)當(dāng)?shù)男袠I(yè)了?！懊褚允碁樘臁甭铩Ｈ欢?，身處同樣的大環(huán)境，餐飲業(yè)也難逃蕭條之景?；蚴莾?nèi)憂，或是外患，因此而關(guān)店的也不在少數(shù)。

麥當(dāng)勞：一個(gè)漢堡難闖天下

創(chuàng)立于1955年，作為全球最大的連鎖餐飲企業(yè)之一，麥當(dāng)勞近年來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r著實(shí)不佳，銷售業(yè)績(jī)不斷下滑。據(jù)其今年公布的第一季度業(yè)績(jī)顯示，營(yíng)收同比由67億美元下跌至59.6億美元，比去年同期下滑11%;凈利大跌32.6%至8.115億美元，比起去年同期的12億美元，下滑了將近1/3。

鑒于此，麥當(dāng)勞決定進(jìn)一步加大關(guān)店力度，除此前宣布在日本關(guān)閉130家門(mén)店外，還將在美國(guó)和中國(guó)關(guān)閉表現(xiàn)不佳的220家門(mén)店，公司也將為此縮減7200萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)預(yù)算。

麥當(dāng)勞的關(guān)店，其大背景是全球經(jīng)濟(jì)不景氣，失業(yè)率升高，導(dǎo)致消費(fèi)力下降。同時(shí)，其銷售策略、餐譜等也存在問(wèn)題，需要改進(jìn)。伴隨著全球一體化的進(jìn)程加速和新興市場(chǎng)消費(fèi)者的逐漸成熟，麥當(dāng)勞很難再?gòu)?fù)制過(guò)去‘一個(gè)漢堡打天下’的經(jīng)驗(yàn)。并且，面對(duì)原材料成本上升、租金成本上漲等現(xiàn)實(shí)狀況，麥當(dāng)勞確實(shí)需要應(yīng)對(duì)更多的挑戰(zhàn)。

金漢斯：打鐵還需自身硬

金漢斯源于國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的“漢斯鮮釀啤酒”，成立于2001年，2002年左右進(jìn)入沈陽(yáng)。作為最知名的連鎖烤肉店品牌之一，輝煌時(shí)期的金漢斯在全國(guó)擁有80多家分店，其中僅在沈陽(yáng)就有6家門(mén)店，但如今已有5家悄然關(guān)閉。

其經(jīng)營(yíng)危機(jī)源于上市失敗所引發(fā)的資金鏈斷裂、多數(shù)門(mén)店管理混亂以及長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不善所引發(fā)的虧損，讓這家曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的餐飲連鎖企業(yè)陷入復(fù)雜糾紛。尤其是在控股方悄然變?yōu)橥赓Y之后，引爆了包括管理人員在內(nèi)的金漢斯員工與控股方之間一場(chǎng)難以收?qǐng)龅臓?zhēng)奪戰(zhàn)。

可以說(shuō)，金漢斯的關(guān)店潮更多是自身問(wèn)題。要想重振旗鼓，還得追本溯源。據(jù)了解，金漢斯原本在全國(guó)分為南方、東北和北京直屬三個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)由一名區(qū)域總經(jīng)理管理，但管理無(wú)法跟上門(mén)店的快速增長(zhǎng)。

因而，如何妥善處理好勞資糾紛，完善全方位的服務(wù)，以及調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理策略，是金漢斯目前最應(yīng)解決的問(wèn)題?！按蜩F還需自身硬”，只有提升了自身的實(shí)力，才能在市場(chǎng)上有立足之地。

零售業(yè)的壓力

零售業(yè)向來(lái)是資本追逐的香餑餑。然而，它也并非擁有無(wú)窮的利潤(rùn)。相反，策略不當(dāng)，反而會(huì)引起不小的損失。

沃爾瑪：零售巨頭的衰落

作為國(guó)際零售業(yè)巨頭的沃爾瑪，近來(lái)也不太平。在截至2014年10月31日的財(cái)季中，沃爾瑪中國(guó)區(qū)的毛利下滑。受到中國(guó)零售通縮壓力的影響，沃爾瑪表示，將關(guān)閉約30%的現(xiàn)有中國(guó)門(mén)店。

沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)初期，采取的是配送中心建設(shè)在前，門(mén)店發(fā)展在后的方式。雖然這一模式在美國(guó)獲得成功，但其帶來(lái)較高的運(yùn)營(yíng)成本制約了跨區(qū)域門(mén)店的發(fā)展速度。

因而從2009年開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始反擊，除了發(fā)力猛開(kāi)新店外，還并購(gòu)了“好又多”。但是瘋狂擴(kuò)張的背后，管理不善等問(wèn)題也日漸凸顯。再加上租金紅利不再、運(yùn)營(yíng)成本上升;同時(shí)，伴隨著國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及電商的崛起，一定程度上改變了消費(fèi)市場(chǎng)的格局。沃爾瑪要想立足腳跟，恐怕還需謹(jǐn)慎進(jìn)行。

7-11：水土不服也得治

作為全球知名的便利店品牌，7-11以其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)受到不少消費(fèi)者的青睞和喜愛(ài)。然而，它的發(fā)展境遇卻并非一帆風(fēng)順。甚至在有些地區(qū)，還備受冷落。7-11入川后，截至目前，只在成都開(kāi)設(shè)有門(mén)店。最“鼎盛”時(shí)期，7-11在成都曾開(kāi)店近100家，而截至2015年初已收縮至60余家。

7-11在成都大規(guī)模縮減店鋪，或許是其本土化沒(méi)有做到位，難以被當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)完全接受。零售業(yè)是地域性極強(qiáng)的行業(yè)，如何結(jié)合當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣調(diào)整相應(yīng)的銷售策略，精準(zhǔn)布局，才是問(wèn)題關(guān)鍵。若是盲目選址，一味擴(kuò)張，只會(huì)引發(fā)管理不善等一系列后續(xù)問(wèn)題，從而只能閉門(mén)歇業(yè)。

結(jié)語(yǔ)：

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)猶如一張無(wú)形的大網(wǎng)，覆蓋我們所生活的每一個(gè)縫隙之時(shí)，市場(chǎng)格局的轉(zhuǎn)變是大勢(shì)所趨。正如現(xiàn)在這股洶涌的實(shí)體店關(guān)門(mén)之浪潮，必定還會(huì)持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。任何事物，存在即合理，消逝也必有其因。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，順勢(shì)而為，調(diào)整布局，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)，重新定位，也未必不是一件好事。互聯(lián)網(wǎng)有其利必有其弊，畢竟它代替不了親身的體驗(yàn)感與參與感。只有懂得利用好各自的優(yōu)勢(shì)，互補(bǔ)共進(jìn)，才是成功之道。