基于山西省煤炭行業(yè)上市公司的企業(yè)財務(wù)核心能力問題研究

（湖北汽車工業(yè)學(xué)院 湖北十堰442002）

一、企業(yè)財務(wù)核心能力的內(nèi)涵、特征及形成因素

（一）企業(yè)財務(wù)核心能力的內(nèi)涵及特征

企業(yè)財務(wù)核心能力是指企業(yè)通過有效融資，以籌集、獲取并優(yōu)化配置各種財務(wù)資源，使企業(yè)獲得并形成持續(xù)、穩(wěn)定、提供財務(wù)支持、確保超額收益的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢能力。其特征主要體現(xiàn)在四個方面：（1）知識模糊。核心能力作為一種關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式，表現(xiàn)為顯性與隱性兩種形式的模糊性特征。（2）動勢發(fā)展。企業(yè)要想保持財務(wù)核心能力可持續(xù)的優(yōu)勢，需要在動態(tài)態(tài)勢的情景下不斷地創(chuàng)新、發(fā)展和鞏固，并以此比較同行企業(yè)是否普遍掌握了類似的財務(wù)核心能力，因而具有動態(tài)創(chuàng)新與發(fā)展的特點。（3）資產(chǎn)專用。一是企業(yè)的核心能力具有資產(chǎn)專用性的特征；二是財務(wù)核心能力難以模仿的特征。（4）持續(xù)漸進。企業(yè)的核心競爭能力的形成一般需要十年左右，甚至更長時間。

（二）企業(yè)財務(wù)核心能力的形成因素

1.企業(yè)并購。從企業(yè)運營的戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)要實現(xiàn)快速發(fā)展，其中并購就是一條主要道路，還要在并購計劃開始前明確并購能否起到增強企業(yè)核心能力的作用。為了實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的保持與發(fā)展，并且把企業(yè)核心競爭力也影響到被并購的企業(yè)，要求在實施企業(yè)并購時避免兼并或者收購那些與企業(yè)缺乏產(chǎn)業(yè)聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)。

2.利潤分配。企業(yè)在進行利潤分配過程中要從維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度作為出發(fā)點。第一，對傳統(tǒng)形式的分配制度進行改革，強化人力資源的分配，通過期權(quán)制與職工持股等一些激勵措施來激發(fā)企業(yè)人力資本擁有者的主觀能動性。第二，確立合理的利潤分配制度和股份利潤分配政策。

3.企業(yè)融資。企業(yè)選擇的融資渠道不同，其所擔(dān)負的財務(wù)風(fēng)險以及付出的融資成本也不同，所以企業(yè)需要從融資風(fēng)險和融資成本兩個角度綜合考慮選擇合適的融資渠道。為了加強企業(yè)資金湊集的靈活性，需要積極的拓寬企業(yè)的融資渠道，采用結(jié)構(gòu)性融資方式。

4.風(fēng)險因素。企業(yè)在應(yīng)對風(fēng)險問題時應(yīng)當(dāng)同時采取針對性措施必須兼顧技術(shù)風(fēng)險因素與市場風(fēng)險因素。企業(yè)在處理風(fēng)險過程中更多的了解市場需求和其下游情況，在技術(shù)風(fēng)險的評估與處理過程中就會處于相對有利的位置。企業(yè)在選擇投資方式的過程中一定要堅持增強企業(yè)的核心競爭力這條主線，確保企業(yè)長期保有能力優(yōu)勢，并且從企業(yè)戰(zhàn)略層面出發(fā)綜合考慮，進行正確科學(xué)的投資決策。

二、企業(yè)財務(wù)核心能力的數(shù)據(jù)分析

通過分析山西省滬深兩市A股煤炭上市公司在2009年煤炭資源整合后財務(wù)狀況的具體變化，利用指標體系重點對盈利能力、營運能力、償債能力、經(jīng)營能力、成長能力等財務(wù)可信能力方面進行評價，分析財務(wù)核心能力。

（一）盈利能力

并購方往往首先強調(diào)的是盈利性，這意味著它們關(guān)注的是如何盡快使目標企業(yè)盈利。并購企業(yè)能否及時對目標企業(yè)進行整合，為并購企業(yè)創(chuàng)造收益是衡量并購成功與否的最直觀表現(xiàn)。僅永泰能源、蘭花科創(chuàng)2010年的總資產(chǎn)報酬率較2009年有所提高，表明并購行為對盈利能力短期效果不佳，市場整體對煤炭資源整合預(yù)期較差。永泰能源在2009年進行的主業(yè)轉(zhuǎn)型初顯成效，當(dāng)年新并購的煤炭業(yè)務(wù)實現(xiàn)凈利潤2 006萬元，對總體利潤貢獻率達90%，對企業(yè)盈利能力的改善是非常明顯的，且2011、2012年陸續(xù)進行的煤礦并購使盈利水平整體得到提升，煤炭資源整合過程中受益較大。除煤氣化、山煤國際、陽泉煤業(yè)外，其余5家公司的總資產(chǎn)報酬率較2009年都呈上漲趨勢，并購對企業(yè)盈利能力的改善是明顯的。這一方面與并購煤礦因基建期無法創(chuàng)造利潤有關(guān)，另一方面也不排除上述三家公司的整合進度較慢的因素，見下表。

2009—2012年總資產(chǎn)報酬率變化情況單位：%

（二）營運能力

對于并購重組主體來說，在企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模迅速擴張的情況下，能否及時對資產(chǎn)進行整合，使資產(chǎn)管理和營運效率得以提高，與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適宜，成為財務(wù)整合的關(guān)鍵點。短期來看，除山煤國際、西山煤電外，其余6家公司2010年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較2009年都有下降?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要受營業(yè)收入和資產(chǎn)總額兩方面影響，2010年煤炭港口價格較2009年上漲24.54%，除煤氣化外，7家公司2010年營業(yè)收入都有大幅增長；同時除大同煤業(yè)外，7家公司2009年均開展了煤炭企業(yè)并購重組，資產(chǎn)總額增長明顯，但因煤炭資源整合煤礦在短期內(nèi)難以實現(xiàn)復(fù)產(chǎn)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率短暫下降是正?，F(xiàn)象的。長期來看，大同煤業(yè)、陽泉煤業(yè)一直呈平穩(wěn)增長，即使在2012年煤炭市場普遍不景氣的情況下也有小幅增長，資產(chǎn)管理能力達到了很好的水平；煤氣化、潞安環(huán)能的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降，說明其利用資產(chǎn)的效率較差，經(jīng)營管理水平存在問題；其他3家公司都處于波動狀態(tài)，主要是由于2012年受整體煤炭市場影響，收入增長幅度是極為有限的，說明這3家公司資產(chǎn)整合達到一定效果，但抵御市場風(fēng)險的能力還需進一步提高。

（三）償債能力

通過有效的財務(wù)整合，并購方對資金實行統(tǒng)一管理，可以降低資金短缺帶來的風(fēng)險；同時，煤炭企業(yè)綜合實力在并購后大大增強，抵御風(fēng)險的能力也有所提升，能有效降低財務(wù)風(fēng)險。從資產(chǎn)負債率分析，各樣本公司負債水平存在較大差別。大部分樣本公司的資產(chǎn)負債率處于中等水平，且有逐年上漲趨勢。大同煤業(yè)的指標一直偏低，指標的變動也只受經(jīng)營活動影響。煤氣化、西山煤電的指標一直處于上升趨勢，但二者的并購規(guī)模屬于相對較小，說明公司并沒有通過資源整合進行資產(chǎn)合理配置達到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的效果。山煤國際資產(chǎn)負債率一直處于較高水平，2011年通過股權(quán)籌資并購使指標大幅下降，2012年又因其經(jīng)營活動導(dǎo)致指標比2009年并購重組前還高。陽泉煤業(yè)的指標處于波動下降趨勢，說明公司通過收購使資本結(jié)構(gòu)趨向更優(yōu)，達到整合目的。潞安環(huán)能、蘭花科創(chuàng)進行杠桿收購后進行資本結(jié)構(gòu)調(diào)整，使其2011年都達到了相對合理的水平。永泰能源指標本身就偏高，2010—2011年債權(quán)籌資規(guī)模遠比股權(quán)籌資規(guī)模大，指標更是大幅增長，2012年因轉(zhuǎn)讓部分煤炭資產(chǎn)以及合并范圍增加導(dǎo)致指標明顯下降。

（四）經(jīng)營能力

并購企業(yè)的效益狀況不僅與利潤水平有關(guān)，還與生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本等有關(guān)，通過成本費用營業(yè)利潤率對經(jīng)營成果進行分析，有利于并購企業(yè)調(diào)整目標企業(yè)的管理方式，降低管理成本。一般來說，有效的財務(wù)整合都會使煤炭產(chǎn)品成本降低。一是煤炭企業(yè)并購后將發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，將資源重新整合以達到最優(yōu)配置，最終使企業(yè)綜合成本降低；二是煤炭企業(yè)在并購后通過合理配置資產(chǎn)，適度提高生產(chǎn)能力，提高資產(chǎn)使用效率，最終降低煤炭生產(chǎn)的固定成本；三是并購后煤炭企業(yè)可以利用集團銷售渠道，降低固定銷售成本；四是利用集團融資優(yōu)勢，降低財務(wù)費用。

（五）成長能力

企業(yè)是否通過并購獲得了持續(xù)發(fā)展的動力和源泉，是否通過并購重組行為形成了良好的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展能力，目標企業(yè)是否增加了企業(yè)價值，并購是否達到戰(zhàn)略目標，是判斷并購成功與否的關(guān)鍵。正常情況下，有效的財務(wù)整合會使?fàn)I業(yè)收入明顯增加。如果并購雙方原處于同行業(yè)，通過并購整合，雙方實現(xiàn)了資本和生產(chǎn)集中，也實現(xiàn)了營銷渠道等的共用，并購方整體實力增強，從而使產(chǎn)品成本降低和營業(yè)收入增加；如果并購雙方不屬于同一行業(yè)，通過并購整合，雙方形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而使?fàn)I業(yè)收入增加。

從煤炭產(chǎn)品的營業(yè)收入三年平均增長率來看，經(jīng)過此次煤炭資源整合各公司銷售收入都得到了很大程度的提高，特別是轉(zhuǎn)型加入的永泰能源，增速更是明顯。各家公司通過整合大大增加了資源控制量，對企業(yè)成長、市場競爭力產(chǎn)生明顯積極作用。并購在短期內(nèi)不會使企業(yè)的價值創(chuàng)造能力有所好轉(zhuǎn)。除煤氣化外，其余公司的價值與2009年相比都有所提升，但在并購后的幾年里，絕大部分公司的價值出現(xiàn)不同程度地下滑，只有永泰能源經(jīng)過不斷整合，價值一直呈現(xiàn)出提升態(tài)勢，一方面體現(xiàn)了由于我國國有企業(yè)盈利性、公共性或政策性等多種特征導(dǎo)致并購動因的復(fù)雜性，因此許多國有并購公司在并購后業(yè)績下降；另一方面與企業(yè)并購的復(fù)雜性有關(guān)，導(dǎo)致EVA值不穩(wěn)定。

三、企業(yè)財務(wù)核心能力問題的對策

（一）建立可持續(xù)性財務(wù)戰(zhàn)略管理機制

第一，從企業(yè)財務(wù)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)，把可持續(xù)發(fā)展理念導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部，以實現(xiàn)企業(yè)利潤回報與企業(yè)風(fēng)險平衡作為發(fā)展重點，把可持續(xù)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略思想導(dǎo)入企業(yè)財務(wù)管理的各個方面。第二，以財務(wù)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展工作思路為基礎(chǔ)，建立企業(yè)財務(wù)核心能力最大化的可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略目標?？沙掷m(xù)性財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展目標其實是企業(yè)核心競爭力和企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)能力的結(jié)合。也只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)眼前利益與長遠利益的統(tǒng)一，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能夠和戰(zhàn)術(shù)目標進行有機結(jié)合。

（二）調(diào)整實施防御型財務(wù)戰(zhàn)略

第一，以資金管理作為主線在企業(yè)內(nèi)部建立財務(wù)管理機制，強化企業(yè)對資金流的管理意識，注重企業(yè)資金流的管理，強調(diào)對應(yīng)收賬款與預(yù)付款項等的管理，盡最大努力縮小資金周轉(zhuǎn)周期，預(yù)防企業(yè)資金可能發(fā)生的風(fēng)險，確保企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的安全性。第二，采取平衡增長理論來解決企業(yè)面臨的市場收縮、銷售渠道短路、企業(yè)資金鏈受困、利潤回報降低等問題。第三，迎合有名的企業(yè)，采取逆勢增長戰(zhàn)略，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式吸引投資者注入資金，提升企業(yè)實力與核心競爭力；第四，發(fā)行中期或長期企業(yè)債券，以解決企業(yè)面臨的資金流動風(fēng)險問題。

（三）健全和完善財務(wù)戰(zhàn)略

一是要意識到具備一定額度的可支配現(xiàn)金流對于企業(yè)的正常經(jīng)營以及危機處理能力有著至關(guān)重要的作用。高度重視現(xiàn)金流的處理，嚴格控制資金的流入流出，謹防資金流動循環(huán)周期過長，確保資金流動的可靠性。二是要加強自我建設(shè)，企業(yè)的健康發(fā)展離不開自我積累。自我積累能夠減少不必要的開支，能促進企業(yè)的健康發(fā)展，并能提高獲取企業(yè)外融資的競爭。三是要建立完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)防體系。運用科學(xué)合理的方式對財務(wù)風(fēng)險進行評估，進而為企業(yè)的經(jīng)營決策提供參考。同時重視政策、財務(wù)等相關(guān)信息化建設(shè)，密切關(guān)注與把握市場動態(tài)以及經(jīng)濟發(fā)展趨勢，善于通過對企業(yè)財務(wù)進行科學(xué)的預(yù)測與分析，建立良好的財務(wù)管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供堅實的支持。四要充分協(xié)調(diào)企業(yè)利益的多方均勻分配，作為企業(yè)本身，在企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營過程中，要確保企業(yè)利益的合理分配，嚴格按照企業(yè)規(guī)章制度以及相關(guān)法律法規(guī)進行利益分配，并在利益分配過程中綜合考慮企業(yè)以及個人的利益。

（四）加強資金稽核管理

第一，各企業(yè)根據(jù)企業(yè)的具體情形以及相關(guān)的國家法規(guī)和行業(yè)管理規(guī)定設(shè)置相應(yīng)的資金稽查人員負責(zé)日常的資金稽查工作，不限定工作性質(zhì)。第二，稽查部門稽查人員在進行資金稽查工作時可根據(jù)具體的工作采用合適方式檢查對方的資金管理情況，而對于被查單位則應(yīng)該積極配合和支持。第三，稽查部門檢查內(nèi)容包括其與業(yè)務(wù)相關(guān)的計劃、資料、報表，以及與稽查事項有關(guān)的其他單位、部門或個人的相關(guān)報表、賬目、資料，這些檢查內(nèi)容必須具有真實性和完整性。第四，稽查部門的工作目的主要是為了集團資金管理工作更順利進行，因而該部門除了匯總、整理、上報稽查材料之外，還應(yīng)該就稽查過程和結(jié)果發(fā)現(xiàn)的一些不合理的地方提出合理意見，督促被查單位不斷完善、更好發(fā)展。第五，各企業(yè)及所屬單位對資金稽查查出的問題要認真組織整改，有針對性地改善資金管理工作，提高資金的安全性。