中小股份制商業(yè)銀行人力資源管理創(chuàng)新

摘 要：人力資源管理創(chuàng)新是我國中小股份制商業(yè)銀行核心競爭力的主要因素，也是中小股份制商業(yè)銀行效率的重要來源。本文從當前我國中小股份制商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀進行分析，以華夏銀行理財虧損案為案例，探討適應(yīng)我國中小股份制商業(yè)銀行人力資源管理變革與創(chuàng)新的措施。

關(guān)鍵詞：中小股份制商業(yè)銀行；人力資源；創(chuàng)新

一、引言

中小股份制商業(yè)銀行在近20多年的發(fā)展中，已逐漸成為我國金融市場的重要組成部分。截至2013年末，我國12家中小股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)總額達到272956.70億元，其中貸款余額914318.10億元，較2012年分別增加34584.60億元和135173.82億元，增長14.51%和17.35%。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，人才是企業(yè)競爭的制勝之本，人力資源是銀行的核心資源。自我國加入WTO以來，大量涌入的外資銀行和四大國有商業(yè)銀行股份制改革的深化，使我國中小股份制商業(yè)銀行的生存面對著嚴峻的挑戰(zhàn)。金融行業(yè)的競爭包涵著技術(shù)層面、業(yè)務(wù)層面的競爭，而歸根到底是以人才在內(nèi)的一系列角逐，中小股份制商業(yè)銀行要想立足于這種激烈的競爭中，必須認識到人力資源管理創(chuàng)新的重要性，樹立以人為本的管理理念來獲取競爭優(yōu)勢。

二、我國中小股份制商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.人力資源管理理念沿襲傳統(tǒng)方法。中小股份制商業(yè)銀行順應(yīng)改革開放的時代潮流而生，其發(fā)展受到不同因素的影響。目前，中小股份制商業(yè)銀行在人力資源的管理方法上、手段上等尚未能完全適應(yīng)當代股份制商業(yè)銀行的總體發(fā)展需求，把人事管理的核心依然放在一個“管”字上，也就是以勞動關(guān)系為核心來統(tǒng)一管理，員工需要在管理者的監(jiān)督下進行工作。

2.人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系尚不完善。近年來，以業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)為主仍是中小股份制商業(yè)銀行人力資源培訓(xùn)的重點，暫未建立起的全日制教育體系不能滿足員工職業(yè)發(fā)展的需求。伴隨著人力資源管理水平的總體提升，一些中小股份制銀行開始逐漸開發(fā)探索適應(yīng)自身發(fā)展的員工培訓(xùn)體系。

3.人力資源激勵與績效考評機制有待規(guī)范。中小股份制商業(yè)銀行的績效考評的工作目前主要包括：定期考核員工績效、界定各個崗位和不同職級員工的職責(zé)分配。針對不同類別、崗位職級為員工建立起與其相適應(yīng)的考評標準：重點突出關(guān)鍵業(yè)績指標，能夠體現(xiàn)出中小股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營特色；采取標準化的職位分析，規(guī)范各個不同類型崗位的名稱；將員工績效的考評結(jié)果與其薪酬的分配、崗位的變動、獎罰等直接關(guān)聯(lián)起來。

4.人力資源配置效率仍需優(yōu)化。在與國有商業(yè)銀行的對比中不難發(fā)現(xiàn)，中小股份制商業(yè)銀行由于沒有歷史包袱，所以通常通過招聘來獲取員工，其員工數(shù)量也相對比較精簡，一般情況下一個員工會同時負責(zé)多個崗位的工作。而在獲取人力資源上，中小股份制商業(yè)銀行也具有更強的薪酬，以此來吸引更優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人才?？傮w來說，我國中小股份制商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)在總體上要優(yōu)于國有商業(yè)銀行，如下表所示。

表 中小股份制商業(yè)銀行與國有商業(yè)銀行員工結(jié)構(gòu)比較

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)2014年《中國金融年鑒》統(tǒng)計整理。

三、案例分析

2012年12月，一款充滿爭議的理財產(chǎn)品將華夏銀行推至輿論的風(fēng)口浪尖。11月30日，聚集在華夏銀行上海嘉定支行門前的數(shù)十名投資者，要求兌付一款名為“中鼎財富投資中心（有限合伙）入伙計劃”的理財產(chǎn)品。事件的起因是由于華夏銀行上海嘉定支行前理財經(jīng)理濮某違規(guī)代銷理財產(chǎn)品，但該產(chǎn)品到期卻無法兌付，上億客戶血汗錢一去難返，隨后公安機關(guān)介入調(diào)查。

該事件曝光后，華夏銀行上海分行發(fā)表聲明稱：近日，有投資者到我行嘉定支行要求兌付“中鼎財富投資中心（有限合伙）入伙計劃”。經(jīng)核查，該“入伙計劃”并非華夏銀行產(chǎn)品，本行亦從未代銷過該“入伙計劃”。華夏銀行方面還表示，該產(chǎn)品是一種有限合伙“入伙計劃”，是銀行員工私自介紹給客戶的，銀行方面完全不知情。投資者則對于銀行的說法隨即提出了質(zhì)疑：當時是在華夏銀行的貴賓室內(nèi)購買的理財產(chǎn)品，是由其銀行員工親自推薦并提供的“一條龍”購買服務(wù)。與此同時，據(jù)當事人華夏銀行前理財經(jīng)理濮某家人表示：在產(chǎn)品銷售之前，濮某曾向華夏嘉定支行負責(zé)人告知過該產(chǎn)品，該負責(zé)人不但自己購買了這款產(chǎn)品，也推薦給客戶購買，濮某及其親屬也購買了一定的份額。當事人華夏銀行與投資者對于該事件的責(zé)任各執(zhí)一詞，立即引發(fā)媒體、社會公眾與相關(guān)學(xué)者的密切關(guān)注。

事實上，不管該理財產(chǎn)品是否屬于華夏銀行，事件責(zé)任歸因于華夏銀行還是其員工，不可否認的是華夏銀行在人力資源管理方面出現(xiàn)了漏洞，操作風(fēng)險的內(nèi)部控制方面存在很大的問題。

假設(shè)一：如果該理財產(chǎn)品是華夏銀行的產(chǎn)品，那么此款代銷理財產(chǎn)品到期不能兌付的虧損則說明，銀行對于理財產(chǎn)品的選擇上存在著風(fēng)險分析不足、內(nèi)部控制不足的問題。華夏銀行方面強調(diào)，該行理財產(chǎn)品和所代銷的第三方產(chǎn)品，均有嚴格的內(nèi)部審查、批準和銷售流程，目前均按照產(chǎn)品說明書和相關(guān)協(xié)議書的約定正常運營，到期產(chǎn)品已全部按照協(xié)議兌付。而在投資人所提供的“中鼎財富投資中心（有限合伙）入伙計劃”合同上，均沒有銀行的簽名和公章。因此，從產(chǎn)品性質(zhì)來看，其很有可能屬于私募基金，并涉嫌非法集資，該私募基金必然不是銀行的產(chǎn)品，銀行則更不可能代銷此類非法理財產(chǎn)品。但作為一個管理嚴密的金融機構(gòu)和上市公司，銀行在對員工的管理上有著不可推卸的責(zé)任。這也驗證了華夏銀行內(nèi)部的金融產(chǎn)品管理負責(zé)人沒有執(zhí)行本行嚴格的產(chǎn)品內(nèi)部審查以及批準流程。

假設(shè)二：如果該理財產(chǎn)品不是華夏銀行的產(chǎn)品，那么就屬于華夏銀行員工利用職務(wù)之便，私自兜售未經(jīng)過銀行審批和報備的第三方機構(gòu)理財產(chǎn)品，說明華夏銀行在操作風(fēng)險內(nèi)部控制的人力資源管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴重的漏洞。

第一，金融行業(yè)相關(guān)制度明確規(guī)定，銀行員工不得從事與本職工作無關(guān)的其他金融工作，更不允許其在銀行辦公場所從事與該銀行毫無關(guān)系的產(chǎn)品推銷。該事件中的濮某明顯未遵守規(guī)定，違規(guī)操作，進而引發(fā)風(fēng)險損失。華夏銀行通常會針對理財經(jīng)理進行相關(guān)培訓(xùn)，但仍有此類違規(guī)事件的發(fā)生，說明該銀行太過關(guān)注對理財經(jīng)理的產(chǎn)品知識和業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，而對其價值觀和職業(yè)操守的培訓(xùn)力度相對不夠。

第二，該事件中華夏銀行嘉定支行負責(zé)人也購買了一定數(shù)額的該款理財產(chǎn)品，說明華夏銀行在分支行的代理管理過程中，對支行管理者授權(quán)過大，甚至對其經(jīng)營監(jiān)管存在漏洞，使得支行負責(zé)人能夠與一線理財經(jīng)理串通，違規(guī)操作理財業(yè)務(wù)，共同欺詐引發(fā)操作風(fēng)險。

華夏銀行理財產(chǎn)品虧損事件，折射出我國商業(yè)銀行尤其是中小股份制商業(yè)銀行，客戶營銷崗從業(yè)人員整體綜合素質(zhì)參差不齊。截至2014年3月24日，身陷“中鼎”理財產(chǎn)品糾紛的華夏銀行前理財經(jīng)理濮某，被以非法吸收公眾存款罪判決有期徒刑四年零九個月。

四、我國中小股份制商業(yè)銀行人力資源管理變革與創(chuàng)新的措施

中小股份制商業(yè)銀行人力資源管理方面存在的漏洞，將會引發(fā)各個環(huán)節(jié)的操作風(fēng)險，同時影響銀行的聲譽。本文就如何降低中小股份制商業(yè)銀行的操作風(fēng)險發(fā)生率，加強人力資源管理創(chuàng)新提出以下措施。

1.堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立科學(xué)的績效評價指標。將戰(zhàn)略目標指標分解到中小股份制商業(yè)銀行的各個分支機構(gòu)、組織部門直至崗位，逐步形成個體績效和總體績效相互聯(lián)系、相互支撐的有效戰(zhàn)略局面。重點加強績效評價的流程再造，實施有針對性的績效計劃、績效評估和績效激勵等管理步驟，從而發(fā)揮績效管理實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、溝通員工意愿、激勵員工、提升員工職業(yè)發(fā)展路徑的功效。

2.加大員工培訓(xùn)投放，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)在全行上下形成濃厚的銀行文化氛圍，即相互合作、相互信任、目標一致、鼓勵創(chuàng)新。在培訓(xùn)過程中，注重培養(yǎng)員工科學(xué)的方法，即與銀行業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，滿足廣大員工在業(yè)務(wù)、技能方面的需求；注重培訓(xùn)當代中小股份制商業(yè)銀行經(jīng)營理念以及員工綜合素質(zhì)。并及時為員工職位發(fā)展道路進行全面規(guī)劃，明確職業(yè)發(fā)展目標，為實現(xiàn)各個階段的目標對員工的知識、技術(shù)和能力進行持續(xù)開發(fā)。

3.建立兼具公平和效率的薪酬管理體系。堅持市場化為導(dǎo)向，對內(nèi)公平要求薪酬分配根據(jù)員工崗位級別的高低、個人能力的大小以及實際績效程度，來適當拉開分配差距，并把這種差距控制在科學(xué)合理范圍內(nèi)，兼顧公平。人力資源管理部門可設(shè)立薪酬福利同業(yè)比率，針對中小股份制商業(yè)銀行與同業(yè)競爭對手之間的薪酬福利情況進行實時監(jiān)測，為其調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)提供重要的參考依據(jù)。

五、總結(jié)

加入WTO后，我們要認清面臨的挑戰(zhàn)，制定應(yīng)對策略，關(guān)鍵是要以戰(zhàn)略的眼光對我國中小股份制商業(yè)銀行人力資源管理創(chuàng)新，構(gòu)建公平有效的競爭機制和激勵機制，牢固確定人力資源是第一資源的觀念，方可使我國中小股份制商業(yè)銀行在未來激烈的金融國際市場競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：王益民（1985- ），男，漢族，北京人，湘潭大學(xué)商學(xué)院MBA研究生，主要研究方向：商業(yè)銀行管理