中小企業(yè)內(nèi)控構(gòu)建實錄

王棣華 花婷婷

M有限責(zé)任公司是一家2000年投產(chǎn)的中小型化工企業(yè)。公司主要生產(chǎn)丙烯酸酯聚合乳液和相關(guān)助劑。M公司初始注冊資本50萬元,2006年增資至836萬元。經(jīng)過多年發(fā)展,M公司目前年生產(chǎn)丙烯酸酯聚合乳液能力在40000噸以上,年銷售額在9000萬元左右,位居當(dāng)?shù)貪{料行業(yè)前列。

然而,在快速發(fā)展的同時,管理者逐漸發(fā)現(xiàn),企業(yè)內(nèi)部管理控制的不完善,嚴(yán)重影響了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的步伐,亟需建立適合本企業(yè)的內(nèi)控體系。

審視薄弱環(huán)節(jié)

筆者通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn),企業(yè)原管理體系中存在以下薄弱環(huán)節(jié)。

公司未實施有效的分權(quán)管理,各部門權(quán)責(zé)分配不合理。

M公司目前采用的是典型的直線制組織結(jié)構(gòu)。最頂端是由公司出資人構(gòu)成的董事會,通過召開董事會議決定公司重大事項。董事會選舉總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常運作?？偨?jīng)理又將組織的任務(wù)分成許多塊,分配給下一級負(fù)責(zé)。其形式如同一個金字塔,沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員,從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單線系統(tǒng)。

可以看出,公司雖然只有200多人,但各部門卻“面面俱到”,平行設(shè)置于總經(jīng)理管轄之下。組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置是在公司成立之初參照其他大企業(yè)的設(shè)置形式建立的。目前的部門設(shè)置模式致使從原料商的選擇、詢價、談判,到銷售客戶的發(fā)展,確定定價,生產(chǎn)各流程直到發(fā)貨調(diào)配以及日常的客戶產(chǎn)品質(zhì)量問題等等一系列的事情,幾乎都要總經(jīng)理親自參與,這導(dǎo)致總經(jīng)理成了需要解決各種事項的“多面手”。

原料采購與產(chǎn)品銷售存在的控制缺陷。

公司產(chǎn)品價格主要受原材料價格影響,很大程度上隨原材料價格的變動而波動,因此供應(yīng)商的選擇這一環(huán)節(jié)是否科學(xué)合理至關(guān)重要。公司在供應(yīng)商的選擇控制上較為隨意,采購部門實際上還沒有一個明確而完整的供應(yīng)商選擇流程,沒有一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來對供應(yīng)商進(jìn)行評價控制。公司采購人員主要考慮供應(yīng)商提供的價格而忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量。這樣片面的考慮往往導(dǎo)致因原料的不合格而造成產(chǎn)品的質(zhì)量損失,或是由于供應(yīng)商的信用問題無法在原料緊缺或是銷量上升的時候及時供應(yīng)足夠的原材料從而影響生產(chǎn),給客戶留下不佳的印象,最終影響的是企業(yè)的市場信譽。

M公司的銷售環(huán)節(jié)具有業(yè)務(wù)量大、發(fā)生頻繁的特點。公司每天有大量的客戶,公司對某一客戶的采購需求是,只要客戶一個電話打到公司營銷部,就需要按照其要求立即發(fā)貨。同時,M公司所處行業(yè)的慣例是發(fā)貨后不直接收到貨款,往往是下個月甚至是幾個月后才能結(jié)清前期的貨款,然而,公司對客戶的資信及還款期幾乎沒有任何相關(guān)記錄。同時公司還停留在手工記賬階段,信息在各部門的傳遞不及時,這導(dǎo)致了無法迅速反映客戶的銷售還款等情況。除此之外,該行業(yè)特殊的收款特點導(dǎo)致應(yīng)收賬款的風(fēng)險系數(shù)進(jìn)一步增大。公司的應(yīng)收賬款管理較為混亂,催賬政策也存在一定的誤區(qū)。

缺少預(yù)算體系,資金管 理能力差。

M公司的生產(chǎn)部沒有建立成本支出預(yù)算,采購部也沒有編制任何購貨資金計劃表,整個公司連基本的資金需求都無法預(yù)測。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,一方面銷售量的不斷增長使企業(yè)需要更多的資金購買原料;另一方面公司的下游企業(yè)由于主客觀原因連帶導(dǎo)致公司的應(yīng)收款過大,公司資金鏈時常出現(xiàn)斷裂的危險。無論規(guī)模大小,資金都是一個企業(yè)經(jīng)營運作的血脈,如果對資金沒有一個明確的計劃安排,沒有完整詳細(xì)的資金需求量預(yù)測,公司對個別時間段的資金需求與結(jié)余情況無法進(jìn)行預(yù)計,無法制訂相應(yīng)的應(yīng)急措施,一旦資金鏈某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,就有可能導(dǎo)致整個企業(yè)的周轉(zhuǎn)不靈。

缺乏業(yè)績考核和激勵機制。

公司的整個組織都沒有對員工的業(yè)績進(jìn)行考核,每個員工的工資是固定的,沒有與業(yè)績相掛鉤,同時,由于公司沒有建立一個員工的招聘體系,導(dǎo)致了員工的工作積極性很差。

內(nèi)控系統(tǒng)再造

一、優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

良好的控制環(huán)境是建立健全內(nèi)部控制的先決條件。COSO報告中對控制環(huán)境的描述主要是指企業(yè)的核心人員以及這些人的個別屬性和所處的工作環(huán)境,包括個人誠信正直及道德價值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會與稽核委員會、管理階層的經(jīng)營理念與營運風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分和人力資源的政策與程序。可見管理階層的理念十分重要,而在中小民營企業(yè)中,管理者對內(nèi)部控制的態(tài)度往往更直接地影響著內(nèi)部控制建立和執(zhí)行的有效性,因此能否正確誘導(dǎo)和激發(fā)管理者建立健全內(nèi)部控制的潛在動因至關(guān)重要。

組織結(jié)構(gòu)不僅是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體,更是建立內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。對于一個特定企業(yè)來說,組織結(jié)構(gòu)反映的是組織內(nèi)成員之間的分工協(xié)作關(guān)系,它并不是一個靜態(tài)事物,而是應(yīng)當(dāng)隨著公司規(guī)模、目標(biāo)、戰(zhàn)略的變革而變革,進(jìn)而促進(jìn)內(nèi)部控制演進(jìn)。因此,組織結(jié)構(gòu)并無好壞之分,關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展,最佳的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是最適應(yīng)特定條件下組織存在的形式。對于中小民營企業(yè)而言,由于規(guī)模相對較小,在組織結(jié)構(gòu)的建立上更為靈活。M公司根據(jù)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中存在的問題對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一定的改進(jìn),如圖1所示:

公司通過增加一個綜合管理部,負(fù)責(zé)車間生產(chǎn)、貨物運輸和倉庫管理等事項,并分管行政。綜合管理部直接與總經(jīng)理溝通,對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣一方面精簡了機構(gòu),提升了效率;另一方面也一定程度上實現(xiàn)了權(quán)力下放,減輕了總經(jīng)理的壓力,使總經(jīng)理有更多的時間考慮經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展等問題。

二、以流程化思想構(gòu)建關(guān)鍵控制子系統(tǒng)

M公司根據(jù)暴露出來的內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié),結(jié)合行業(yè)特點、戰(zhàn)略重點和現(xiàn)有的管理資源,擬重構(gòu)采購、質(zhì)量、銷售、財務(wù)和人事五個內(nèi)部控制子系統(tǒng),每個子系統(tǒng)又包括若干關(guān)鍵項目。針對每個項目,按照流程的思想建立項目的控制系統(tǒng),使業(yè)務(wù)的運作符合科學(xué)的流程要求并處于監(jiān)控之下。

與此同時,建議企業(yè)采取進(jìn)一步強化內(nèi)部控制的相關(guān)措施,包括:落實分權(quán)管理思想,明確各部門權(quán)責(zé),進(jìn)一步調(diào)動各部門員工的積極性;加強采購部門內(nèi)部控制,選擇好優(yōu)良供應(yīng)商;加強銷售環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制,加快貨款回收,避免壞賬損失;強化預(yù)算管理體系建設(shè),增強資金管理能力;強化業(yè)績考核體系建設(shè),完善激勵機制。

(作者王棣華系東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院教授、中國內(nèi)部控制研究中心研究員,花婷婷系東北財經(jīng)大學(xué)碩士研究生)