如何成為商業(yè)銀行典范

陳希琳

中國(guó)銀行業(yè)需要采取積極的應(yīng)對(duì)舉措，彌補(bǔ)利差縮窄、風(fēng)險(xiǎn)上升等對(duì)資本回報(bào)率造成的不良影響。商業(yè)銀行亟需根據(jù)利率市場(chǎng)化的要求實(shí)施全面轉(zhuǎn)型，?建設(shè)核心能力，?適應(yīng)發(fā)展的新常態(tài)與新要求，方能將危機(jī)轉(zhuǎn)化為贏的契機(jī)。

積極參與資產(chǎn)證券化

整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的基調(diào)就是由間接融資向直接融資轉(zhuǎn)變，那么這個(gè)券商、資管公司占據(jù)的地位越來越高，銀行應(yīng)該如何面對(duì)行業(yè)外的競(jìng)爭(zhēng)？

記者在采訪過程中發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上有一些銀行并不想做資產(chǎn)證券化。廈門國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授林華介紹稱，目前來看有一些銀行不想去搞證券化，“資產(chǎn)證券化是一個(gè)商業(yè)模式，不是一個(gè)產(chǎn)品。如果不會(huì)投資就要去搞融資，如果投不出去就不需要搞融資，貸款賣完之后加杠桿，有一些企業(yè)本來杠桿非常高，再加杠桿是不利的，目前來看，個(gè)人消費(fèi)信貸可能是未來證券化重要的基礎(chǔ)資產(chǎn)”。

對(duì)于這一點(diǎn)，曲向軍認(rèn)為，直接融資結(jié)構(gòu)的調(diào)整在中國(guó)是一個(gè)大趨勢(shì)，逐漸擴(kuò)大直接融資比例，如果銀行適應(yīng)得好同樣也會(huì)抓住機(jī)遇。

“銀行的業(yè)務(wù)除了貸款之外，有很多跟資本市場(chǎng)相通的產(chǎn)品和服務(wù)，可以做并購(gòu)服務(wù)，美國(guó)的摩根比許多券商做得還好，但中小銀行在這方面沒有優(yōu)勢(shì)，基于龐大的資產(chǎn)負(fù)債表，商業(yè)銀行比純粹的證券公司要具有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然這需要有專門的團(tuán)購(gòu)和架構(gòu)，需要精細(xì)化的成本配置。”據(jù)曲向軍介紹，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)各大銀行都有專門的人在做這些事情，大客戶越來越需要直接融資，而商業(yè)銀行做這類業(yè)務(wù)非常有優(yōu)勢(shì)。

“這也逼銀行把對(duì)銀行的服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，很多大銀行?80%?是服務(wù)型業(yè)務(wù)，例如顧問型服務(wù)。這對(duì)銀行來說是很好的發(fā)展方向。”倪以理說。

粗放式管理變?yōu)樯罡?xì)作

毫無疑問的是，未來能站得住腳的銀行必然要有領(lǐng)先的戰(zhàn)略與治理模式，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，缺乏明確戰(zhàn)略聚焦的銀行將面臨客戶、收入流失的威脅。原有粗放式的客戶覆蓋與經(jīng)營(yíng)模式難以為繼，商業(yè)銀行需要向更加精耕細(xì)作的模式轉(zhuǎn)型。同時(shí)，傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)由于成本較高將受到直接沖擊，需要大幅增加非利息收入來源，以優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。

長(zhǎng)期以來，中國(guó)銀行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)非常嚴(yán)重。這對(duì)那些在競(jìng)爭(zhēng)力方面不占優(yōu)勢(shì)的銀行來說，更需要走差異化、特色化道路。

中國(guó)民生銀行研究院院長(zhǎng)助理、首席研究員溫彬向《經(jīng)濟(jì)》記者表示，銀行普遍追求大而全，而不顧投入和產(chǎn)出的平衡，往往是隨波逐流，缺乏自身特色。市場(chǎng)化帶來了競(jìng)爭(zhēng)，意味著大而全將無法獲得高盈利，必須聚焦在某些特定領(lǐng)域建立卓越的核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是中小銀行，需要將有限的資源投入在有限的領(lǐng)域，針對(duì)所處區(qū)域、市場(chǎng)、行業(yè)的客群開展細(xì)化分析，充分聚焦與自身優(yōu)勢(shì)相匹配的客戶、產(chǎn)品、區(qū)域定位，并建立差異化的價(jià)值主張，從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)過渡到差異化競(jìng)爭(zhēng)。

銀行的管理也要從粗放式轉(zhuǎn)為精細(xì)化、?專業(yè)化。

曲向軍認(rèn)為，過去十年間，中國(guó)商業(yè)銀行或多或少都在各個(gè)領(lǐng)域開展了能力建設(shè)工作，但是精細(xì)化、專業(yè)化的程度仍然嚴(yán)重不足，難以應(yīng)對(duì)即將到來的挑戰(zhàn)?！耙猿杀竟芾頌槔?，不少銀行做不到以條線、產(chǎn)品、客戶為單位的成本分?jǐn)偤怂?，成本透明度、多維度分析的能力不足。在風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，多數(shù)銀行對(duì)于日益凸顯的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)的管理能力仍然不足。在資產(chǎn)負(fù)債管理領(lǐng)域，大多數(shù)銀行設(shè)有資產(chǎn)負(fù)債委員會(huì)，但通常僅僅發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理、決策的職能，在資產(chǎn)負(fù)債專業(yè)領(lǐng)域的管理、決策能力不足。?在人才管理領(lǐng)域，?缺乏對(duì)關(guān)鍵人才的定義、規(guī)劃、盤點(diǎn)和繼任培訓(xùn)計(jì)劃”。

然而市場(chǎng)完全放開即將到來，留給商業(yè)銀行準(zhǔn)備的時(shí)間十分有限。而推行全行業(yè)改革、建設(shè)專業(yè)化能力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要大量的時(shí)間與工作，絕不可能一蹴而就。

純數(shù)字化銀行漸行漸近

銀行也要契合互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)等時(shí)代潮流。大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用、大資產(chǎn)管理行業(yè)蓬勃興起，銀行的遠(yuǎn)程開戶也被監(jiān)管機(jī)構(gòu)提上議程，一系列重大的行業(yè)創(chuàng)新給客戶帶來了日益豐富的選擇。

“中國(guó)商業(yè)銀行也因此面臨獨(dú)特的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，一方面互聯(lián)網(wǎng)金融的競(jìng)爭(zhēng)直接導(dǎo)致存款流失、增速放慢甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng);另一方面，?互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、直銷銀行等新型金融業(yè)態(tài)與技術(shù)打破了原有的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘，正在重塑行業(yè)格局，這給商業(yè)銀行帶來新的客戶渠道、產(chǎn)品與服務(wù)方式，帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。”倪以理說，特別是那些中小銀行，需要盡快迎頭趕上。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融，銀行應(yīng)該有什么樣的態(tài)度？中國(guó)人民銀行上?？偛垦惨晢T兼金融服務(wù)一部主任季家友表示，傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)，更加重視和應(yīng)用二八定律，主要關(guān)注為其提供了?80%?利潤(rùn)的?20%優(yōu)質(zhì)客戶，“傳統(tǒng)的銀行號(hào)稱自己有很大的數(shù)據(jù)中心，?但不少技術(shù)架構(gòu)仍然不是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、?云計(jì)算，只是把線下的業(yè)務(wù)模式簡(jiǎn)單搬到線上而已，而真正的互聯(lián)網(wǎng)金融，則應(yīng)該顛覆了傳統(tǒng)的金融模式，通過運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和搜索引擎等，使市場(chǎng)參與者可以以較低的成本進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)行投融資”。

而純數(shù)字化銀行從政策和市場(chǎng)來說，實(shí)現(xiàn)的可能性有多大？

在曲向軍看來，數(shù)字化銀行是一個(gè)趨勢(shì)，監(jiān)管政策越來越明顯，下一步就是鼓勵(lì)單獨(dú)持牌的純粹的網(wǎng)上銀行。“如果在沒有網(wǎng)點(diǎn)的情況下，銀行的靈活程度也要加強(qiáng)，所以我認(rèn)為再過一兩年，這種銀行發(fā)展的力度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)比其他地方像歐洲和美國(guó)還要更發(fā)達(dá)。現(xiàn)在基金投得也很厲害，這對(duì)傳統(tǒng)銀行也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?！?/p>

“數(shù)字化銀行還是有優(yōu)勢(shì)的，最主要的是成本、效率以及客戶體驗(yàn)方面，因?yàn)檫@?3?個(gè)方面恰恰是我們傳統(tǒng)銀行業(yè)所欠缺的。人工成本太高、流程太慢、客戶體驗(yàn)太差，所以數(shù)字化銀行肯定是有必要的，而且是傳統(tǒng)銀行業(yè)變革的一個(gè)途徑。”但同時(shí)，麥肯錫全球副董事周寧人也向《經(jīng)濟(jì)》記者表示，物理網(wǎng)點(diǎn)還是有必要的，不會(huì)?100%?做數(shù)字化銀行，即便是美國(guó)，這么多年物理網(wǎng)點(diǎn)還是占有一半以上的份額，“因?yàn)橛行I(yè)務(wù)面對(duì)面的溝通還是必不可少的，只是說客戶的差異化需求會(huì)得到一個(gè)差異化的服務(wù)方式”。

一大波并購(gòu)機(jī)會(huì)正在來襲

對(duì)于一些大銀行來說，把握行業(yè)整合中的并購(gòu)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)將尤為重要。

“預(yù)計(jì)?2015-2020?年期間將逐步出現(xiàn)銀行兼并重組的案例。2020?年以后，具備實(shí)力的優(yōu)秀銀行通過兼并收購(gòu)、外延式發(fā)展將成為常態(tài)。在利率市場(chǎng)化導(dǎo)致銀行業(yè)規(guī)則劇烈變化的時(shí)期，專業(yè)化、精細(xì)化管理能力跟不上變革要求的銀行往往被兼并和破產(chǎn)淘汰出局，而做好充分準(zhǔn)備的銀行往往能夠抓住兼并收購(gòu)的機(jī)遇迅速崛起?！蹦咭岳碚J(rèn)為，對(duì)于經(jīng)營(yíng)優(yōu)質(zhì)的銀行，將可能通過并購(gòu)取得優(yōu)異的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

這些戰(zhàn)略的實(shí)施成功依然需要銀行建立系統(tǒng)性的規(guī)劃，開展全局性布局，每一項(xiàng)可能都需要制定清晰的一年、三年和五年具體規(guī)劃?！般y行需要明確每一項(xiàng)在全行業(yè)整體戰(zhàn)略地圖上的位置，并建立由行長(zhǎng)直屬的變革整合推動(dòng)辦公室，專責(zé)督導(dǎo)、協(xié)同、整合所有關(guān)鍵變革項(xiàng)目。每一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目都需要由銀行領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人;轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的落實(shí)情況要與高管考核掛鉤，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員都將在其平衡積分卡上找到?3-5?個(gè)與改革項(xiàng)目關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵考核指標(biāo)?！蹦咭岳斫ㄗh，為了克服變革的阻力，還需要銀行的核心高管如董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)以身作則，自上而下率先行動(dòng)。

一旦順應(yīng)內(nèi)外的發(fā)展形勢(shì)和要求，實(shí)施轉(zhuǎn)型策略，對(duì)于銀行的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)來講將具有重大的戰(zhàn)略價(jià)值。這不僅能幫助銀行改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，還能夠增加原本僵滯的資本的使用效率，不僅能通過良好的客戶體驗(yàn)穩(wěn)定客戶，還能在資本市場(chǎng)上獲得認(rèn)同。特別是對(duì)于那些大型銀行來說，建立以銀行主業(yè)為核心的綜合型金融集團(tuán)。

最重要的是，成功轉(zhuǎn)型的銀行，將成為下個(gè)時(shí)期中國(guó)商業(yè)銀行的典范，在新的時(shí)代和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下充分享受改革帶來的紅利。