匯源的內(nèi)傷

樂言

匯源繼續(xù)虧損。基于去年高達(dá)1.27億元的虧損，本次報告虧損幾乎毫無懸念，讓外界好奇的是，它到底虧了多少。財報顯示，2015年上半年，匯源營收25.81億元，較去年同期增加31.3%。然而與去年同期2049萬元的盈利相比，今年卻虧損9765萬元。

但就在這種情況下，董事長朱新禮依然認(rèn)為企業(yè)下半年將實現(xiàn)盈利。一時間，來自業(yè)界對匯源的家族化管理弊端、長期靠補貼盈利、投機(jī)動作太多、連續(xù)出售旗下公司的議論，更被輿論急劇放大膨脹。

匯源，還能榨出多少新果汁？對于一個擁有23年歷史的企業(yè)來說，或許此刻正站在十字路口。

對于朱新禮來說，他似乎很喜歡給自己冠以“農(nóng)民”或“農(nóng)民兒子”之類的形容詞。媒體也樂于用“有著一臉農(nóng)民式淳樸笑容”類的詞匯，來描述這位中國的“果汁大王”。

自稱或被稱為“農(nóng)民”太頻繁，很容易真的在企業(yè)管理中摻雜進(jìn)小農(nóng)意識，比如家族化管理。在外界的觀感中，匯源一直是個家族化氛圍濃厚的企業(yè)，長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在匯源出任要職。朱新禮忙于資本運作，無暇顧及公司治理。忽視了家族式管理的危害。

如果一個公司超過半數(shù)的員工和管理層都是老板的同鄉(xiāng)，會產(chǎn)生諸多問題，尤其是對職業(yè)經(jīng)理人來說，這意味著遇到了一個水潑不進(jìn)的利益陣營。

早前朱新禮對此并不在意，因為他一直在計劃出售匯源，做中國最有錢的農(nóng)民。在上市后的第二年，他與可口可樂達(dá)成協(xié)議，計劃以190億港元的價格整體出售匯源。他打了一個如意算盤，如果將匯源果汁賣給可口可樂，自己就可以真正做回“農(nóng)民”，用這筆資金去開拓上游產(chǎn)業(yè)，而將果汁的生產(chǎn)和復(fù)雜的銷售讓給精于此道的可口可樂。

但中國商務(wù)部最終為這樁收購畫上了休止符，匯源只能重新回歸下游。但之前為了被收購，匯源做出了重大犧牲。早前，一位匯源離職高管曾對于媒體表示，在收購談判期間，可口可樂認(rèn)為雙方銷售渠道存在嚴(yán)重重合。為配合收購方案，匯源銷售渠道的許多業(yè)務(wù)員紛紛離職。收購意外失敗后又再次倉促招人，這使得整個銷售團(tuán)隊元氣大傷，至今沒能恢復(fù)過來。

之后匯源的業(yè)績一直乏善可陳，并多次傳出負(fù)債和收購的“緋聞”。

治沉疴須下猛藥，自詡“只有我自己知道自己的身體哪里疼、哪里有病”的朱新禮把變革的第一刀砍在了家族式管理上。當(dāng)2013年7月，朱新禮卸任匯源總裁一職，新任總裁、前李錦記總經(jīng)理蘇盈福走入人們視線時，輿論幾乎毫無懷疑地認(rèn)為，匯源從此走出了家族化企業(yè)的舊時代，進(jìn)入了職業(yè)經(jīng)理人的新階段。

對于這一次職業(yè)經(jīng)理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地表態(tài)說：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認(rèn)。”也是在這種支持下，蘇盈福很快就展開了“折騰”，方法也很簡單粗暴，召集自己的舊部來摻沙子。

隨后短短2個月時間里，30多個蘇盈福舊部進(jìn)入?yún)R源，匯源之前的所有事業(yè)部被裁撤……一系列的蘇氏革新，無疑都在和既得利益的原管理層發(fā)生沖突。很快，“變法”的結(jié)果就見了分曉，2014年5月，朱新禮“復(fù)出”，針對匯源營銷架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，這被視為朱新禮對蘇盈福之前諸多“折騰”的一次表態(tài)。

8月，蘇盈福黯然辭職走人，蘇氏變革只堅持了一年零一個月。隨著蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班；同時，匯源果汁還公布了兩項人事變動，江旭辭任執(zhí)行董事，董事會提名朱新禮的女兒朱圣琴接任。

指揮棒從職業(yè)經(jīng)理人手中，交還給了家族。匯源第一輪變革，就此以老農(nóng)民式的“護(hù)犢子”宣告結(jié)束。

對于朱新禮來說，蘇盈福的離職，還帶有調(diào)和矛盾與實施新變革的意圖。

2014年5月，伴隨著朱新禮的“復(fù)出”，還有一個全新的企劃出臺——為了多渠道提高銷量，匯源對銷售體系進(jìn)行了升級：在經(jīng)銷商之外，建立自營團(tuán)隊，開設(shè)1000家直銷營業(yè)所及招聘萬名直銷員，消費者可以通過微信公眾賬號搜索附近的營業(yè)所并訂購匯源產(chǎn)品。這被匯源稱為是“積極借力互聯(lián)網(wǎng)營銷體系，充分發(fā)揮營業(yè)所終端服務(wù)功能”的重要舉措。

如果再加上隨后朱新禮推出的“內(nèi)部事業(yè)合伙人制”，匯源踐行的，其實是一種另類的職業(yè)經(jīng)理人制度。2014年12月，匯源在內(nèi)部經(jīng)過層層評選和評估后，選出了14名合伙人負(fù)責(zé)集團(tuán)核心的品項，并將原來的市場部重新劃分，成立了12個產(chǎn)品項目部和2個產(chǎn)品事業(yè)部。這些合伙人既是產(chǎn)品經(jīng)理，也是合伙人，他們分別承擔(dān)了1～20億元不等的銷售目標(biāo)，要對從瓶標(biāo)采購、生產(chǎn)、銷售，最終到消費者的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行層層把控和負(fù)責(zé)。

從根本上來說，朱新禮并沒有放棄職業(yè)經(jīng)理人，只是將對職業(yè)經(jīng)理人的使用，由“自上而下”的變革模式變?yōu)椤白韵露稀钡膭?chuàng)新模式，以此來激發(fā)員工們的活力，形成一種創(chuàng)業(yè)的氛圍。

這也并非匯源首創(chuàng)。在此之前，阿里巴巴、萬科、海爾等都不約而同地采取了類似的方法，希望能破解傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的管理格局，逐步建立以傳統(tǒng)企業(yè)為平臺，眾多創(chuàng)新小公司形成延伸觸角的扁平化模式。

這其中最大的要訣是放權(quán)。對匯源而言，過去和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，是太過強烈的放權(quán)引發(fā)了老臣子的不悅。而這種扁平化的放權(quán)，則可以形成一種調(diào)和，即該類合伙人所觸及的權(quán)利，比較邊緣化，不易觸及到老臣子的既得利益。

按照匯源的說法，“放中有度”是該合伙人制的另一大亮點。在給合伙人放權(quán)的同時，匯源也成立了策劃部和經(jīng)營委員會為各位合伙人做參謀，保證每位合伙人在掌權(quán)的同時不跑偏、減少彎路，這就避免了過度放權(quán)后的權(quán)力濫用。不過，這也恰恰說明了，匯源依然在較強地掌控著合伙人的動作幅度。

據(jù)內(nèi)部人士對媒體透露稱，2015年1月份匯源集團(tuán)“合伙人”全部實現(xiàn)業(yè)績增長，并且銷售總額和利潤均超過匯源歷史任何同期業(yè)績。

然而，這種不完全放權(quán)和小范圍合伙人的模式，依然只是對扁平化和平臺化的低級模仿，盡管取得了一定的活力，仍無法改變匯源目前的頹勢。

接下來，一連串出售公司的報道，讓外界對匯源的變革，又蒙上了一層疑惑的陰影。

今年6月，匯源果汁發(fā)出公告，向北京方正富邦創(chuàng)融資產(chǎn)管理有限公司出售9家分公司，總價為18.12億元。自2013年起，匯源集團(tuán)便開始連續(xù)出售旗下子公司，截至目前，已經(jīng)成功賣出12家，總體交易金額達(dá)到28億元，創(chuàng)下了業(yè)內(nèi)出售公司頻率、金額的新紀(jì)錄。

盡管匯源方面表示，出售事項不會對集團(tuán)的整體財務(wù)和營運造成重大不利影響，但這一連串動作，顯然也沒有任何正面作用。尤其是此次出售的9家公司，均為匯源果汁的間接全資附屬公司，主營業(yè)務(wù)為制造、加工及銷售果汁、飲料、瓶裝水等，這被外界解讀為匯源正在剝離自己過剩的產(chǎn)能。

對此，匯源并沒有太多否認(rèn)。去年9月，匯源果汁首席財務(wù)官吳文楠在中期業(yè)績發(fā)布會上表示，公司將持續(xù)優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)，如果時間及價格合適，會繼續(xù)處理閑置土地、廠房，提高產(chǎn)能利用率和規(guī)模效益。

然而，在行動上，匯源卻不斷地進(jìn)行著擴(kuò)張。據(jù)媒體報道，2014年匯源集團(tuán)在全國布局了48家工廠，但由于閑置產(chǎn)能占用了大量資金，且公司盈利狀況不能提供足夠現(xiàn)金流，導(dǎo)致資金鏈吃緊，不得不向銀行大量貸款。2014年底，公司賬上的短期銀行借款就高達(dá)31億元。同時，匯源在與對外投資者的溝通中，也提到匯源的產(chǎn)能利用率不足30%。

盲目擴(kuò)張與產(chǎn)能利用率低之間的矛盾，最終導(dǎo)致子公司被接連出售。

業(yè)界還有一種看法，認(rèn)為匯源想通過深度轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“解脫”。有業(yè)內(nèi)人士指出，目前飲料行業(yè)整體呈現(xiàn)階段性生產(chǎn)過剩，傳統(tǒng)的規(guī)模效應(yīng)紅利已經(jīng)消耗殆盡，匯源作為龍頭企業(yè)，不可避免被波及。因此，匯源正在通過收縮產(chǎn)能完成自身轉(zhuǎn)型。

此觀點的支撐依據(jù)是，當(dāng)前匯源正在嘗試向上游的農(nóng)業(yè)種植基地和原材料提供商方向拓展業(yè)務(wù)，匯源出品的許多原料同時也供應(yīng)給康師傅、可口可樂等公司，而非只是專供匯源。

這恰恰是匯源計劃出售之時，朱新禮的最大夢想。如果說朱新禮此刻正在重走這一路線，看似也是合情合理的。

但若真的如此，又置匯源主力的果汁產(chǎn)品于何地？尤其是現(xiàn)在，果汁產(chǎn)品越來越從主流快消商品中邊緣化，并進(jìn)而導(dǎo)致了匯源營收上的持續(xù)虧損。

這其實也是全行業(yè)的迷局。表面上看，匯源旗下?lián)碛?7個產(chǎn)品系列，主要聚焦在三個類別，分別為100%果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料。其中，100%果汁是賴以起家的核心業(yè)務(wù)，也是其最具競爭優(yōu)勢的項目，在細(xì)分市場占有50%以上的份額，長期居于領(lǐng)先地位；中濃度果蔬汁則是主力產(chǎn)品，細(xì)分市場占有率高達(dá)40%以上。相比前兩項業(yè)務(wù)，果汁飲料屬于新興業(yè)務(wù)，細(xì)分市場占有率約在2%。

匯源的成功，其實是基于長尾市場上，以果汁作為垂直化產(chǎn)品博得了一個相對不錯的市場空白。但這一垂直化市場，并不足以在擴(kuò)大體量后，提供更有效的支持。其實，匯源自己早已認(rèn)識到了這個問題，也在不斷深耕細(xì)分市場。近年來，其在果汁飲料領(lǐng)域部署了“冰糖葫蘆汁”、“跟果混”、“愛上小時光”、“飛能”、“果蔬 5+7”等多個系列，試圖覆蓋兒童、青少年、辦公室白領(lǐng)女性等各個消費群體。

但這種細(xì)分，依然是在其果汁垂直市場中，不斷挖掘現(xiàn)有存量。在本就狹窄的垂直領(lǐng)域，再次細(xì)分市場，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不斷涌現(xiàn)的新品牌以及地面鮮榨果汁店的沖擊。

拓展市場能力不足、產(chǎn)能膨脹、銷售短腿、新品迭出卻難以培育市場……雖然問題重重，但依靠政府補貼和企業(yè)出售的收益，匯源在2012年和2013年成功掩蓋了虧損。但紙終究包不住火，積壓多年的積疾，最終還是爆發(fā)了。

這些虧損所觸及的匯源病根之深，絕非其一句“匯源虧損的部分原因是2014年開始，并在2015年上半年完成對集團(tuán)在中國茶飲料、 咖啡以及其他飲品業(yè)務(wù)的收購和并表所導(dǎo)致”可以概括和解釋。

其實，匯源已經(jīng)深深陷入了不知該往何處去的困惑中。

在許多議論中，往往會提及匯源當(dāng)年計劃出售之時的一些舉動，并由此論及當(dāng)下的一系列窘境。其實現(xiàn)在，這些都已不重要了，關(guān)鍵是匯源未來的路怎么走？

朱新禮并非一個地道的農(nóng)民，因為他接受新事物的速度并不比傳統(tǒng)企業(yè)家慢，如嘗試在銷售上加入O2O模式，運用直銷的手法來打破銷售瓶頸，用內(nèi)部合伙人的方式激活企業(yè)活力。

但銷售上的開放、產(chǎn)品線上的保守以及對于創(chuàng)新的淺嘗輒止，幾種情緒的糾結(jié)貫穿于朱新禮的變革中。這其實也是傳統(tǒng)飲料企業(yè)容易犯的通病，因為創(chuàng)新就有可能動搖固有根基，而固有根基盡管可能效率低下，存在問題，但畢竟是創(chuàng)業(yè)之基，也是目前營收的來源。

匯源帶有的行業(yè)通病，也需要用更多新的方式予以破解，尤其是在它已經(jīng)進(jìn)行的道路上，不要再走回頭路，而是需要更深度地進(jìn)行試錯。

其一，在垂直化上。匯源以果汁這一垂直化產(chǎn)品撬開市場，在野蠻生長的時代為自己創(chuàng)下了基業(yè)。但其近期在產(chǎn)品上的創(chuàng)新，依然太過局限于原有的垂直化市場。在一個相對固定的存量市場中找食，不如嘗試在其他新興市場上進(jìn)行探索。

近期，多個飲料品牌都從過去自己的垂直化領(lǐng)域，跳躍到諸如椰汁、茶飲等以往開發(fā)度不高的產(chǎn)品之中。雖然匯源收購三得利，可以視為從果汁單品向更多品類跨越的一個信號，但目前看來，匯源對未來始終顯得舉棋不定……

當(dāng)康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、農(nóng)夫等品牌都在強攻匯源的市場之時，匯源需要對垂直化市場進(jìn)行更多的思考。

其二，在平臺化上。匯源試圖通過“內(nèi)部合伙人”的方式，解決過去由“打工皇帝”模式帶來的矛盾，但此種模式之下的放權(quán)依然不夠。

其實，這種放權(quán)上的缺陷，不僅是匯源，也不僅是家族企業(yè)，而是整個以金字塔為基本組織形態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)，在試圖平臺化、扁平化過程中，不可避免出現(xiàn)的惰性思維。

“100%果汁”是匯源賴以起家的核心業(yè)務(wù)。

反之，平臺化其實更接近朱新禮意圖回歸上游產(chǎn)業(yè)的夢想。在此之下，朱新禮專心開拓和控制上游產(chǎn)業(yè)，將自己難以駕馭的下游產(chǎn)業(yè)，放手讓“內(nèi)部合伙人”鉆研，使之更廣度地參與市場競爭，而非只是內(nèi)部之間的銷售業(yè)績比拼。

由此一來，朱記家族企業(yè)，將最終變成由“內(nèi)部合伙人”成長而形成的匯源系公司，“內(nèi)部合伙人”也終將蛻變成匯源系的一方諸侯，而非一個業(yè)績頗好的“高級業(yè)務(wù)員”。這或許更能破解匯源目前的迷局。

其三，在試錯上真正地下猛藥。早前，引入蘇盈福等職業(yè)經(jīng)理人的短暫試錯，終逃不過食言而肥的結(jié)局。當(dāng)下匯源的變革，出招其實頗為頻繁，但無論是垂直化還是合伙人制，或是正在進(jìn)行的O2O試驗，都有一些虎頭蛇尾的痕跡。這也是傳統(tǒng)企業(yè)在適應(yīng)新形勢時，常犯的錯誤。畢竟，不斷涌現(xiàn)的新模式、新概念太過龐雜，使得企業(yè)在試錯中，往往不敢選擇或不想選擇，“小富即安”的小農(nóng)心態(tài)被急劇放大，最終將導(dǎo)致諸多變革的不了了之。

被“土地”束縛的小農(nóng)意識，或許在大時代下，已經(jīng)越來越不合時宜了，只是到底是在一塊現(xiàn)有“土地”上繼續(xù)挖掘“畝產(chǎn)”提升，還是去開墾新的“荒地”或“進(jìn)城務(wù)工”，每個選擇，其結(jié)果，誰也無法準(zhǔn)確預(yù)測。