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通用電氣（GE）對阿爾斯通的收購案，會對其在中國的哪些業(yè)務產生影響？

回答人：king One

我們先來看看GE內部的驅動力：在當前的能源設備行業(yè)，利潤最豐厚的還是透平設備行業(yè)，主要產品市場為：蒸汽輪機、燃氣輪機、壓縮機、水輪機（次要）。

GE的蒸汽輪機因為成本過高，出于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，現在的市場份額已經很低，國內早已沒有生產實體，轉而以合作的方式，依附于國內廠商。這種合作模式問題在于，如果沒有做大，雙方為了市場，可以親密無間；一旦做大，雙方很快就會產生矛盾。所以，對GE來說，上策是要有自己的生產基地，以及屬于自己的完整團隊和大量的裝機業(yè)績。

雖然阿爾斯通（ALSTOM）的蒸汽輪機合資工廠現在比較蕭條，但無疑是外資企業(yè)在中國本地化最為成功的工廠之一。GE一旦擁有這個工廠，很多產品就都可以落地中國，包括蒸汽輪機、壓縮機、燃氣輪機等。如果想重新建設本地化的工廠，背后遠不止投錢那么簡單。

ALSTOM的蒸汽輪機裝機容量，絕對是全球領先之一。目前在中國，它也已經擁有了很強大的機組服務改造團隊，以及成熟的電站脫硫脫硝團隊。

在本土化上，GE在中國的本地團隊比較薄弱，大部分與銷售市場相關。這并不能適應今后的形勢，收購可以彌補這方面的缺陷。

對GE來說，蒸汽輪機得到彌補，燃機得到加強，業(yè)務的運營方式也會發(fā)生很大變化。以前以機器進口為主，本地主要是服務于銷售，以后會轉為深度本地化運營。同時，擁有了外資極為成功的本地化工廠，可能會帶動更多產品的國產化。

那么對ALSTOM在中國的業(yè)務有何影響？

1.ALSTOM在武漢的鍋爐廠可能會很危險。這個工廠連ALSTOM自己都想轉手，法國人都受不了虧損了，美國人能等多久？

2.ALSTOM現在的小蒸汽輪機也很危險。當年ALSTOM的小蒸汽輪機已經賣給了西門子，雖禁入期滿，重起爐灶在波蘭建廠，但現在無論是產品還是業(yè)績，都很邊緣化。一群波蘭人主導的新業(yè)務，請問有什么驅動力說服GE保留呢？

面臨經濟衰退時，創(chuàng)業(yè)公司應該做哪些準備？

回答人：方寸間

1.保持強健的現金流和暢通的資金鏈。任何一個創(chuàng)業(yè)公司，尤其是發(fā)展了2～5年的創(chuàng)業(yè)公司，都應該有護城河和防御型的產品。如果是B2B企業(yè)，客戶分布和規(guī)劃也是如此。在預見到實體經濟不夠景氣時，至少需提前6個月至1年的時間，進行下一步融資里程碑的規(guī)劃，為發(fā)展保留資金。

2.控制成本。提前1年縮減整個公司某些低效昂貴的營銷成本支出。即使此時有新的子品牌產品要上市，也需盡可能選取最有效的營銷方式。對于發(fā)展了3～4年，已經形成較清晰的品牌認知的互聯(lián)網公司而言，營銷預算是最該用腦力去規(guī)劃的。

3.規(guī)劃產品服務等系列問題。永遠都不能等到感覺有經濟危機，或者資金鏈緊張的時候才開始思考產品和服務盈利模式的問題。從企業(yè)運營的第一天就該思考，并根據時間的推移做調整。盈利模式的里程碑規(guī)劃和資源配給，也必須在創(chuàng)立企業(yè)第一天就要知道方向和大致路徑，是用戶支付還是客戶支付，配比怎樣，在不同的產品系列如何組合運用等。

4.選擇戰(zhàn)略合作及聯(lián)盟。在金融資本融資不那么順暢的情況下，需要在相關市場尋找到戰(zhàn)略合作方。彼此互換部分資源，進行產品服務模式和客戶服務模式的創(chuàng)新及資源最有效的利用對接。

5.進行B2B的客戶管理和B2C的用戶管理。在早先就要定義理解清楚，在經濟的不同周期下，企業(yè)所處的產業(yè)鏈和市場在與其他產業(yè)鏈相比較時，其優(yōu)越性和劣勢在哪里，受到哪些經濟因素影響。

6.組織和人力資源管理。 在經濟下行周期，創(chuàng)建最有效的組織，減少繁文縟節(jié)，把資源都配備到最可能穩(wěn)定獲得現金流，并且效率最高的資源部門。

“老干媽”的社會化營銷有哪些特點？

回答人：營銷島

1. 恰到好處的復合口感和對樸實口味的先機搶占。

老干媽的銷量冠軍產品風味豆豉，熱銷多年，卻無一家產品能與其抗衡。因為豆豉是發(fā)酵產品，屬于復合口味。其他企業(yè)不是不想跟隨，而是達不到老干媽對豆豉產品口感的把握。

2. 嚴格到苛刻的原材料把控。

老干媽所用的辣椒原料為遵義辣椒，曾為出口免檢產品。給它們提供辣椒的人都不敢大意，因為只要出一次錯，以后就再難打交道了。而且當地人給她的辣椒，全都要一只只地剪蒂。剪過的辣椒再分裝，就沒有雜質了。

3. 保證客戶價值，把品質穩(wěn)定做到極致。

一段時間品質好，幾個區(qū)域品質好都不是難題，難的是，無論消費者什么時候買、在哪里買，老干媽的味道都始終如一。這種高度穩(wěn)定的產品品質就成了一般企業(yè)難以企及的競爭力。

4. 低價不是低質，創(chuàng)造極致的客戶體驗。

中國企業(yè)常在產品取得市場認可之后就開始“降成本”。大多企業(yè)在產品原料和工藝上做文章，一次調整消費者也許感覺不到，但一再降低產品要求，將導致質變，從而被消費者拋棄。而老干媽卻為消費者創(chuàng)造出了極致的客戶體驗。

5.占位最有利的價格區(qū)域。

價格往往決定著品牌和目標人群的定位，價格變動不只是企業(yè)利潤和銷量的變化，更是品牌定位的轉移。老干媽的產品大多集中在7～10元的主流消費區(qū)間。基于老干媽的強勢品牌力，其他品牌只能選擇價格避讓。

6. 市場布局從區(qū)域戰(zhàn)略根據地到全國擴張。

與絕大部分企業(yè)先經過市場分析選擇區(qū)域戰(zhàn)略根據地不同，老干媽通過自然選擇，首先在廣州爆發(fā)，然后再逐步擴張到全國。

7. 硬通貨下的經銷商策略。

老干媽有幾條強勢的經營策略：先打款后發(fā)貨，現貨現款；以一火車為單位，量小不發(fā)貨；大區(qū)域布局，一年一次經銷商會。老干媽如此強硬的底氣得益于，其把產品做成了硬通貨，只要能拿到貨，就不愁賣，而且流通速度快，風險小，是經銷商利潤的可靠保障。

8. 渠道網絡：無所不在的深度和廣度。

與王致和坐在家門口等各地大小經銷商前來采購的模式不同，老干媽只選擇大區(qū)域經銷商，并負責物流運輸。區(qū)域經銷商為了達到銷售目標，就必須進行二批的開發(fā)布局，逐漸形成了遍布區(qū)域的經銷網絡。