適配才是硬道理

王丹丹

沒有一種管理工具稱得上是“萬能鑰匙”，OKR也不例外。只有將它與其他績效管理工具配合使用時，才能構(gòu)建起完整的績效管理體系。

《現(xiàn)代漢語詞典》對“績效”的解釋是：成績、成效。在管理學(xué)看來，績效就是組織期望的結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而在不同層面上的輸出，最終達(dá)成組織預(yù)期的結(jié)果。從這個角度上來說，我們捕捉到了“績效管理”的幾個核心特征：

第一，績效管理最終是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，如獲得豐厚利潤、長遠(yuǎn)發(fā)展等；

第二，績效管理有不同的輸出層次，包括集團(tuán)績效、分（子）公司績效、部門績效、個人績效等。因此，績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，它與企業(yè)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營等都息息相關(guān)，是企業(yè)管理的重要手段之一；

第三，績效管理是一套復(fù)雜的系統(tǒng)而不是強(qiáng)調(diào)單一的工具，這套系統(tǒng)還包括績效目標(biāo)、績效評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容。

MBO：目標(biāo)與量化的匹配

最早將績效管理提升到系統(tǒng)位置的人是管理學(xué)大師彼得·德魯克，他開啟了一個“組織管理時代”。

組織管理時代，目標(biāo)（即結(jié)果導(dǎo)向）和量化是兩個重要特征。典型代表就是他提出的目標(biāo)管理法（MBO：Management By Object），即由組織的最高管理者根據(jù)組織面臨的形式和預(yù)期實(shí)現(xiàn)的社會需要，制定一定時期內(nèi)，組織需要達(dá)成的目標(biāo)，然后將目標(biāo)層層分解落實(shí)，形成目標(biāo)體系，并以此作為考核的主要依據(jù)。這是最早的真正意義上的績效管理方式。其核心思想和理念是組織管理必須要以預(yù)期實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)為導(dǎo)向，通過目標(biāo)的制定和考核來牽引上下協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)。具體的方法和操作流程見圖1。

MBO是從組織績效出發(fā)將績效目標(biāo)層層分解到個人，通過目標(biāo)的量化和考核來促進(jìn)組織的發(fā)展，給當(dāng)時的企業(yè)家?guī)砝砟钌系臎_擊。通過MBO，管理人員不僅要考慮組織的目標(biāo)、組織目標(biāo)分解到自己主管領(lǐng)域的具體目標(biāo)和計(jì)劃，還要考慮目標(biāo)的效果、實(shí)施目標(biāo)的方法、組織和人員的配置和資源整合等問題。從管理學(xué)意義上來說，這種方式幾乎適用于任何企業(yè)，但

是這種方法也存在不少問題。

首先，MBO只回答了如何正確地做事，卻沒有回答如何做正確的事。從組織的角度上來說，企業(yè)的目標(biāo)有很多，但是哪些才是影響企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略性目標(biāo)，MBO將解決這個問題的權(quán)利交給了企業(yè)的高層管理者，如果高層管理者沒有辦法形成統(tǒng)一思想，各自為政，那么MBO就會出現(xiàn)方向偏差；其次，目標(biāo)是層層分解的，整個目標(biāo)體系分解下來是一個非常龐大的系統(tǒng)，因此在操作上要求上下各個層級之間緊密配合，對內(nèi)部協(xié)同的要求比較高；第三，在指標(biāo)的分解上會遇到量化的問題，績效溝通和反饋的過程和控制比較難操作。

KPI：專注硬指標(biāo)

為了更好地解決如何做正確的事的問題，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理體系擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)管理者關(guān)注影響組織發(fā)展戰(zhàn)略性目標(biāo)的重任。KPI可以通過對組織內(nèi)部某以流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，它把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI符合“二八”的管理法則，遵循SMART原則。通常來說，分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的路徑的方式，主要有從關(guān)鍵流程出發(fā)和從關(guān)鍵成功因素出發(fā)兩種方式，具體實(shí)施和分解的步驟如圖2所示。

在實(shí)際操作過程中，選定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)是高層管理者的責(zé)任，但是在指標(biāo)的選擇和分解過程中還需要借助其他工具，比如平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)附加值分析法（簡稱EVA，從資本附加值角度來考慮公司創(chuàng)造的價(jià)值）等。KPI突出了管理的重點(diǎn)，關(guān)注能夠直接影響企業(yè)經(jīng)營的指標(biāo)，簡化了績效管理（尤其是績效考核）的工作難度。同時，簡化了的關(guān)鍵績效指標(biāo)也能讓員工更有效地開展自己的本職工作。同MBO一樣，KPI也會引導(dǎo)管理者思考目標(biāo)落地執(zhí)行的管理舉措，激發(fā)直接管理者的工作主動性，從而加強(qiáng)對工作計(jì)劃和任務(wù)的控制與管理。相對于MBO，KPI在操作過程中積累了比較成熟、有效的操作指南（如SMART原則等），更有利于推廣。

但是KPI也不足之處。如：KPI強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)和關(guān)鍵，在這一思路的指導(dǎo)下，很多管理者容易忽略管理過程中的次重點(diǎn)因素，因此需要對市場和客戶進(jìn)行快速反應(yīng)和響應(yīng)的企業(yè)就不是很適用；KPI考核的重點(diǎn)是過程中的硬指標(biāo)（以財(cái)務(wù)類的指標(biāo)最為常見），忽略了企業(yè)經(jīng)營的“軟指標(biāo)”（如成長類型的指標(biāo)），因此容易引發(fā)企業(yè)的短期行為，從而出現(xiàn)階段性過程與最終結(jié)果不一致的現(xiàn)象。

同MBO一樣，KPI也是一個有效的績效管理工具，更適合應(yīng)用于組織結(jié)構(gòu)清晰、管理層級明確的組織，絕大多數(shù)的生產(chǎn)制造類企業(yè)、能源化工類企業(yè)、金融類企業(yè)等都可以將KPI作為績效管理工具。

BSC：提供指標(biāo)分解的框架

如果說KPI還需要管理者根據(jù)市場情況和企業(yè)經(jīng)營情況來選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的話，那么平衡積分卡（BSC）則可以直接為管理者提供指標(biāo)分解的框架。

1992年，哈佛商學(xué)院的教授羅卡普蘭和復(fù)興方案的諾頓經(jīng)過對美國12家優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行為期一年的總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)績效、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長、滿足客戶需求是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，因此企業(yè)可以從這四個維度進(jìn)行績效管理。隨后，卡普蘭和諾頓不斷完善這一思想。1996年，兩人合著的《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動》中明確BSC是戰(zhàn)略實(shí)施工具，具有績效評價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施的雙重功能。之所以強(qiáng)調(diào)“平衡”，是因?yàn)樗鳛橐环N管理工具，更加關(guān)注財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)評價(jià)之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部市場和內(nèi)部管理要求之間的平衡、結(jié)果性指標(biāo)和動因性指標(biāo)的平衡、前置性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)之間的平衡等。

從目標(biāo)制定與分解的角度上來說，BSC體現(xiàn)了平衡、和諧、長遠(yuǎn)的管理思想，將公司的業(yè)績評估與公司的使命和戰(zhàn)略緊密相連，更關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展；同時能夠從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的驅(qū)動因素出發(fā)，通過層層分解，使企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)保障因素緊密相連，通過關(guān)注過程最終實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)，使公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有了較高的可能性。

但是在實(shí)際操作過程中，BSC也有自身的劣勢和不足。首先，企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時管理者對戰(zhàn)略意圖的理解必須一致，因此企業(yè)必須擁有良好的管理基礎(chǔ)；其次，指標(biāo)體系的建立比較困難，一方面是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的建立比較困難，另一方面指標(biāo)的數(shù)量通常比較多，在評價(jià)過程中首先要弄清楚指標(biāo)和指

標(biāo)之間的關(guān)系；再者，各個指標(biāo)權(quán)重的分配也比較困難，部門指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)（如學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)）。

OKR：讓核心目標(biāo)更突出

前面提到的MBO、KPI、BSC等都比較適應(yīng)于傳統(tǒng)企業(yè)，但是對于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的、需要對市場或者用戶做快速反應(yīng)的企業(yè)來說，則更需要靈活的績效管理工具，于是OKR便應(yīng)運(yùn)而生。

這種績效管理的工具是以產(chǎn)出為導(dǎo)向而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的，以產(chǎn)出為導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的結(jié)果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有，OKR要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動。但是與KPI、BSC不同的是，OKR的核心功能不再是績效考核，考核的功能交給了Peer Review（同事評審）來實(shí)現(xiàn)，OKR更關(guān)注結(jié)果的達(dá)成，它的優(yōu)勢在于規(guī)范管理者和員工的思維，讓核心目標(biāo)更加突出；通過OKR的實(shí)施讓內(nèi)部溝通更加精準(zhǔn)，讓組織中的每一個人都很清楚什么對他們來說是最重要的；同時建立了測量過程中的指標(biāo)，讓管理者和員工時刻了解離目標(biāo)的距離；因此使得組織的努力更加聚焦。

但是，OKR也不是萬能的，它更適合以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的企業(yè)、更適合組織結(jié)構(gòu)比較靈活的企業(yè)、更適合企業(yè)文化以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)、更適合高素質(zhì)人才比較集中的企業(yè)。而且，在企業(yè)的實(shí)踐過程中，OKR不可能“孤軍深入”，它需要與其他績效工具相互配合才能發(fā)揮出最佳的效能。

工具組合：適配的奧妙

MBO、KPI、BSC、OKR都是舶來品，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的績效管理工具，除此之外，還有從組織績效角度的杜邦財(cái)務(wù)分析法（傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析維度）和EVA；從評價(jià)關(guān)系角度考慮績效管理的360度評價(jià)等。實(shí)踐中，很多企業(yè)會同時選擇多種工具來組合設(shè)計(jì)績效管理體系，結(jié)合各績效管理工具的應(yīng)用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，以及企業(yè)自身特點(diǎn)設(shè)計(jì)一套適合自己的績效工具。比如，國內(nèi)出現(xiàn)的CMF-PMS（多維度績效管理體系，如圖3），該體系通過設(shè)置符合人的考核習(xí)慣、主觀傾向、有利于激發(fā)高績效行為的考核指標(biāo)，使用多種考核方法，所有相關(guān)者介入的考核體系，從而得出令人信服的，可以跨公司、部門進(jìn)行比較考核結(jié)果，并將其與薪酬、晉升體系有效銜接。

CMF-PMS繼承了KPI、BSC、MBO、360度評價(jià)等的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合了適用企業(yè)工作成效的特性，在指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上采用結(jié)果性指標(biāo)和動因性指標(biāo)；在評價(jià)關(guān)系的設(shè)計(jì)上，設(shè)計(jì)“了解什么便評價(jià)什么”的評價(jià)體系；在操作上，簡便易行，最終評價(jià)的結(jié)果還可以進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?/p>

不管是MBO、KPI、BSC、OKR，還是杜邦分析法、EVA、360度評價(jià)，在出現(xiàn)之初對當(dāng)時的企業(yè)和管理者帶來多少沖擊，它們本質(zhì)上都是績效管理的工具，每一個工具都有具體的“使用說明”和“適用范圍”。工具本身沒有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是使用這些工具的企業(yè)和管理者，應(yīng)該了解工具、了解企業(yè)的管理特性、了解行業(yè)的特征、了解企業(yè)文化，采用合適的工具或者讓不同的工具互相匹配，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長和發(fā)展的目標(biāo)。

管理工具從來就沒有優(yōu)劣之分，工具與實(shí)踐的適配才是硬道理，這也可以看作“管理無定式”的另一種解讀。管理，就是解決問題。管理者利用工具達(dá)成管理目標(biāo)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，找到自己企業(yè)的關(guān)鍵問題所在并解決它才是管理的王道。認(rèn)清企業(yè)亟待解決的問題和痛點(diǎn)，引入經(jīng)過驗(yàn)證的先進(jìn)工具平臺，科學(xué)、穩(wěn)妥地加以實(shí)踐，促使企業(yè)邁向成功才更為重要。 責(zé)編/寇斌