敬業(yè)度管理，HR如何贏得話語(yǔ)權(quán)

寇斌

美國(guó)著名的企業(yè)家安德魯·卡內(nèi)基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草;拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有更好的工廠。”由此可以看出，敬業(yè)的員工是企業(yè)最核心的資本，盡管對(duì)員工的敬業(yè)度管理非HR常規(guī)模塊，但其卻與管理模塊相關(guān)。幫助員工建立工作態(tài)度、目標(biāo)、能力、成效與評(píng)價(jià)“五位一體”的整體敬業(yè)價(jià)值觀，HR責(zé)權(quán)同在。

本土企業(yè)面臨敬業(yè)度危機(jī)

2007年底到2008年初，蓋洛普曾在全球范圍內(nèi)進(jìn)行過(guò)一次“員工敬業(yè)度和工作環(huán)境研究”，調(diào)查報(bào)告顯示，中國(guó)員工的敬業(yè)度指數(shù)大大低于美英等發(fā)達(dá)國(guó)家，甚至低于泰國(guó)等一些亞洲鄰國(guó)，敬業(yè)員工的比例僅為9%。而根據(jù)2013年的數(shù)據(jù)，中國(guó)企業(yè)的員工敬業(yè)比例下滑到6%，遠(yuǎn)低于13%的全球平均水平，處于世界最差行列。根據(jù)蓋洛普的分析，中國(guó)員工的敬業(yè)度不高，主要受三個(gè)因素的影響：一是和中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有關(guān)，二是與中國(guó)企業(yè)的管理模式有關(guān)，三是與員工的受教育程度有關(guān)。

當(dāng)下之中國(guó)，正處在一個(gè)前所未有的社會(huì)大變革、大轉(zhuǎn)型時(shí)期。這種變化不可能不對(duì)員工的價(jià)值體系和心理狀態(tài)造成沖擊，而這些沖擊也不可避免地對(duì)員工的工作績(jī)效造成影響。根據(jù)合益集團(tuán)在中國(guó)的研究，有50%-60%的中國(guó)員工，其敬業(yè)度和工作效能存在諸多問(wèn)題;有調(diào)查表明，近60%的企業(yè)管理者被下屬認(rèn)為存在“負(fù)激勵(lì)”行為。換句話說(shuō)，有一半以上的企業(yè)員工沒(méi)有達(dá)到“愛(ài)崗敬業(yè)”的程度，有一半以上的企業(yè)管理者在員工敬業(yè)度培養(yǎng)上“幫了倒忙”，不僅沒(méi)有在工作中給予下屬有力的支持，反而在管理方式上挫傷了員工的積極性。

一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，到2018年全球?qū)⒂?3.4%的員工（約1.92億）選擇跳槽，這在一個(gè)層面上體現(xiàn)出企業(yè)正在面臨前所未有的敬業(yè)度危機(jī)。對(duì)此，合益集團(tuán)大中華區(qū)副總裁梁星暉認(rèn)為，全世界正在逐漸改變著原有的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展形態(tài)，對(duì)企業(yè)將如何組織和運(yùn)營(yíng)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)必須構(gòu)建有效的敬業(yè)度管理戰(zhàn)略。如果企業(yè)未能及時(shí)調(diào)整員工敬業(yè)度的管理方法，在未來(lái)充滿不確定因素的重大轉(zhuǎn)變中，他們將無(wú)法吸引并留住人才。

敬業(yè)度管理的五個(gè)關(guān)鍵

敬業(yè)度管理是令企業(yè)高管和HR頭痛的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。本土企業(yè)的員工敬業(yè)度通常呈現(xiàn)出這樣的趨勢(shì)：越是

資深員工，敬業(yè)度分?jǐn)?shù)越低;越是基層員工，敬業(yè)度分?jǐn)?shù)越低;銷售與服務(wù)部門的敬業(yè)度分?jǐn)?shù)往往在全公司排名墊底。一些知名企業(yè)不斷嘗試扭轉(zhuǎn)這個(gè)態(tài)勢(shì)，它們的做法雖然各有特色，但總結(jié)起來(lái)可歸納為五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

●一線主管主導(dǎo)

假如員工不喜歡自己的主管，他們就不太可能保持較高的敬業(yè)度。研究結(jié)果顯示，在對(duì)工作相當(dāng)滿意的員工中，有87%的人給予直線主管相當(dāng)高的評(píng)分。正因?yàn)槿绱耍I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要致力于讓各級(jí)主管每天視激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣為必備功課之一。

做為管理者，看似微不足道的疏忽對(duì)工作者來(lái)說(shuō)卻影響甚巨。以業(yè)務(wù)涵蓋北美地區(qū)的住宅租務(wù)管理公司第一住宅（First Service Residential）為例，客服人員的業(yè)務(wù)操作，需要在不同的計(jì)算機(jī)窗口之間來(lái)回切換界面，影響了工作效率。因此，客服人員向主管提出購(gòu)置顯示器的建議。以往這樣的需求往往因?yàn)榻?jīng)費(fèi)問(wèn)題而卡在漫長(zhǎng)的核準(zhǔn)流程中，遲遲沒(méi)有下文。當(dāng)?shù)谝痪€主管得到下屬的類似建議后，應(yīng)馬上向公司請(qǐng)命，及時(shí)解決這些問(wèn)題。

主管與員工的定期溝通，同時(shí)也能讓顧客受益。以一家寬帶通訊供應(yīng)商為例，一位有線電視安裝服務(wù)團(tuán)隊(duì)的主管耳聞了員工的抱怨，經(jīng)過(guò)深入了解后發(fā)現(xiàn)安裝工程師普遍認(rèn)為公司為他們?cè)O(shè)定的每日安裝家庭戶數(shù)目標(biāo)太高，根本無(wú)法達(dá)成。他們建議公司采用新的績(jī)效指標(biāo)，將“顧客在工程師離開(kāi)之前，對(duì)安裝服務(wù)表示滿意”列為指標(biāo)之一。公司采納了他們的建議，要求工程師在離開(kāi)前，必須確認(rèn)所有的機(jī)頂盒都正常運(yùn)作，顧客了解應(yīng)該如何操作遙控器以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)是否順暢。這雖然使每戶的安裝工作時(shí)間增加了幾十分鐘，卻大大提升了顧客滿意度。

●與下屬坦誠(chéng)對(duì)話

一線主管并非天生具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的技能，尤其是新晉主管。因此，人力資源管理部門對(duì)這些新任主管進(jìn)行的培訓(xùn)就顯得格外重要。培訓(xùn)涉及的內(nèi)容包括“如何與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行坦誠(chéng)而有建設(shè)性的對(duì)話”，以及“如何應(yīng)對(duì)下屬的加薪要求”等敏感問(wèn)題。此外，人力資源部門須幫助新任主管順利完成與團(tuán)隊(duì)成員的對(duì)接，并及時(shí)提供全方位的技術(shù)支持，充分發(fā)揮出業(yè)務(wù)伙伴的重要角色。

●顧客滿意度優(yōu)先

客服人員、銷售專員、服務(wù)工程師以及其他第一線的工作人員，必須以顧客滿意度為宗旨。因?yàn)樗麄冏钋宄镜哪男┳龇〞?huì)惹惱顧客或令顧客滿意，也只有他們才能幫助公司及時(shí)得到真實(shí)的市場(chǎng)反饋。

美國(guó)電話電報(bào)公司（American Telephone & Telegraph）就將員工敬業(yè)與持續(xù)改善顧客體驗(yàn)兩者結(jié)合在一起。為了處理全公司的員工意見(jiàn)，公司專門建立了一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，讓所有員工都可以通過(guò)在線系統(tǒng)建言獻(xiàn)策，并設(shè)立專門的工作小組負(fù)責(zé)隨時(shí)讀取這些建議并加以分類，然后轉(zhuǎn)達(dá)給負(fù)責(zé)的主管或?qū)＜?，而這些主管或?qū)＜冶仨氄J(rèn)真思考這些建議的可行性，然后給予建言者適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。借助這套在線工具，所有員工可以看見(jiàn)每一個(gè)建言的處理進(jìn)度，也可提供后續(xù)意見(jiàn)，以實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的合作。

●根據(jù)差異制定策略

管理層需要針對(duì)員工年齡、性別、部門與文化背景等因素的特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方法。

公司應(yīng)該讓管理階層認(rèn)識(shí)到，不同的員工群體有著不同的群體特征。有些主管可以“因才施教”，但有些主管則需要通過(guò)培訓(xùn)才能了解不同年齡層次、性別與文化程度對(duì)員工敬業(yè)度的影響。人力資源部門的重要工作之一，就是厘清員工族群的分布情況，并對(duì)各級(jí)主管與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行適當(dāng)且必需的培訓(xùn)，根據(jù)各個(gè)團(tuán)隊(duì)不同的人員結(jié)構(gòu)實(shí)施不同的激勵(lì)方案。

●莫以數(shù)字論英雄

對(duì)于熱衷于通過(guò)數(shù)據(jù)做決策的主管來(lái)說(shuō)，當(dāng)公司的員工敬業(yè)度分?jǐn)?shù)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，他們往往會(huì)一頭栽入數(shù)字的世界，急于通過(guò)比較、排名以及采取獎(jiǎng)懲措施來(lái)改變現(xiàn)狀。僅僅依靠數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，只是暫時(shí)提高績(jī)效水平，往往無(wú)法帶來(lái)管理品質(zhì)的有效提升。事實(shí)上，當(dāng)

主管把分?jǐn)?shù)看得比什么都重要并且采取一些小動(dòng)作來(lái)操弄數(shù)字時(shí)，反而會(huì)進(jìn)一步打擊員工的積極性。

敬業(yè)度管理的有力抓手

韜?；輴傇?012年進(jìn)行過(guò)一次全球員工意見(jiàn)調(diào)研（2012 Global Workforce Study），結(jié)果顯示，雖然亞太地區(qū)各地員工敬業(yè)度迥然不同，但普遍存在工時(shí)延長(zhǎng)，壓力增大，對(duì)自己未來(lái)的經(jīng)濟(jì)狀況憂心忡忡的情況。許多員工還表達(dá)了對(duì)所在公司領(lǐng)導(dǎo)層的不信任，他們更加關(guān)注能從管理人員那里獲得哪些支持及在就職公司的職業(yè)發(fā)展前景如何，而這恰恰是HR可以大展身手之處。

●用組織文化做杠桿

在HR能掌控的敬業(yè)度工具中，組織文化也許是最具威力的。務(wù)必讓組織文化發(fā)揮作用，幫助HR提高員工績(jī)效和敬業(yè)度。

許多研究表明，組織文化與員工敬業(yè)度息息相關(guān)。有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)將組織文化稱為“公益”敬業(yè)度杠桿，視其為不可或缺的工具。與輔導(dǎo)或職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等“私益”杠桿不同的是，組織文化具有“可伸縮性”，并不需要為個(gè)人直接投入，只需要企業(yè)投入少量的資源就可得以維系，而收到的積極反饋卻是無(wú)窮無(wú)盡的。

作為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)管理的核心，組織文化在激勵(lì)員工提升敬業(yè)度時(shí)，企業(yè)必須提升自身的內(nèi)部雇主魅力，使得員工忠心于企業(yè)，進(jìn)而提升其敬業(yè)度。提升內(nèi)部雇主魅力，首先需要設(shè)定令人信服的、明確的企業(yè)使命。盡管對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)盈利是最直接的目標(biāo)，但是企業(yè)在傳播組織文化時(shí)卻必須彰顯出更加遠(yuǎn)大而明確的使命，使員工明確企業(yè)的發(fā)展方向;其次，員工與企業(yè)必須建立共同的價(jià)值觀，相同的價(jià)值觀能夠讓員工在工作中找到自信和希望。相反，當(dāng)員工的價(jià)值觀與公司管理層的行為背道而馳的時(shí)候，就易產(chǎn)生溝通障礙，各種糾紛也將隨之而來(lái)。

●建立公平合理的薪酬體系

工資性收入是企業(yè)對(duì)員工付出的最直接反饋，薪酬和福利的多寡可以直觀地折射出公司對(duì)員工表現(xiàn)的滿意程度。在近代的管理中，薪酬制度的透明性越來(lái)越被企業(yè)重視。薪酬的外部公平性是以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為參照，而薪酬的內(nèi)部公平則要求企業(yè)從崗位價(jià)值和個(gè)人能力出發(fā)，給予不同能力、職位的員工不同的薪酬待遇。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查，83.3%的人認(rèn)為提升敬業(yè)度首先應(yīng)該重視薪酬的公平性。這意味著，薪酬內(nèi)部分配是否公平，甚至比薪酬水平高低對(duì)員工敬業(yè)度的影響更大。

所以，HR在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，須兼顧薪酬的內(nèi)外公平性，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，提升薪酬制度的透明度，讓員工在公正、平等的氛圍中萌發(fā)敬業(yè)之情。

●提供便利的職業(yè)發(fā)展通道

管理大師查爾斯·漢迪曾說(shuō)，年輕人需要空間發(fā)揮才能來(lái)證明自己。在員工入職后，根據(jù)員工的特點(diǎn)，協(xié)助員工選擇適合的職業(yè)發(fā)展路徑，讓員工看到自己成長(zhǎng)的方向和成長(zhǎng)的空間，才能較大程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的敬業(yè)度。

我國(guó)市場(chǎng)正處于轉(zhuǎn)型階段，過(guò)去粗放型的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，讓很多企業(yè)把關(guān)注點(diǎn)都放到了企業(yè)短期盈利上，忽略了為員工制訂合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃這一重要的人力資源管理模塊。大部分外國(guó)企業(yè)在這方面遙遙領(lǐng)先于本土企業(yè)，比如微軟就很注重員工的自我成長(zhǎng)，他們給予員工足夠的成長(zhǎng)空間，讓員工可以自主選擇未來(lái)的發(fā)展方向，這也是微軟能長(zhǎng)期發(fā)展經(jīng)久不衰的一個(gè)重要原因。

在中國(guó)企業(yè)由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型的當(dāng)口，HR在運(yùn)用各種方式提升員工滿意度時(shí)，更重要的是運(yùn)用合理的方式激發(fā)員工們的敬業(yè)度，員工們的積極性被調(diào)動(dòng)了，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率也就提升了，這樣才能使企業(yè)在未來(lái)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下立于不敗之地。

●我知道對(duì)我的工作要求嗎？

●我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

●在工作中，每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？

●在過(guò)去的六天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？

●我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？

●工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？

●在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎？

●公司的使命目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要嗎？

●我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

●我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？

●在過(guò)去半年內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

●過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？