向內(nèi)做一對一的營銷

蔡丹紅

想象一下，一個可以向用戶提供出色體驗的公司，會有怎樣的員工？是終日愁眉苦臉、暮氣沉沉？還是精神抖擻，對工作有斗志，對公司有歸屬感的員工？

“員工是第一線的顧客”，員工如果總是對自己工作不滿意，很容易將負(fù)面情緒帶給顧客，顧客自然也不會滿意。因此企業(yè)在面向外部市場，制定營銷策略的同時，必須學(xué)會面向內(nèi)部員工制定內(nèi)部營銷策略，讓員工從內(nèi)心接受公司的各種規(guī)劃。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)仍然將人力資源僅僅看作管理工具，而忽視了這個管理工具的前端是策略。

實際上，任何管理工具都是支持公司策略，提高效率的武器。公平原則，需要內(nèi)部管理策略和外部營銷策略共同匹配。如果營銷策略出錯，就會影響到激勵機(jī)制。此時再談員工之間的公平，都是無用功。把事情做對，比做對的事情更重要。

如何制定內(nèi)部管理策略呢？依據(jù)市場營銷理論，我們可以對內(nèi)部員工進(jìn)行一個市場細(xì)分。員工因為其成長的環(huán)境不同，個人的生活方式、人生目標(biāo)、追求的利益有很大的不同，這就要講究“顧客偏好”。一個優(yōu)質(zhì)的人力資源管理策略，必然是與員工的真實需求相匹配的。有些員工喜歡權(quán)力，有些喜歡自由，有些喜歡金錢，有些喜歡名聲，有些謀求職業(yè)技能的提高……企業(yè)在做人才戰(zhàn)略選擇時，就必須考慮自己的戰(zhàn)略定位，選擇與自己的企業(yè)文化相匹配的員工類型，這是制定分配方案必須考慮的一個前提條件。

而在后期執(zhí)行過程中，又要考慮人力資源這個產(chǎn)品，與其他行業(yè)產(chǎn)品的不同之處。它是個非標(biāo)產(chǎn)品，是個性化產(chǎn)品。企業(yè)要用好員工，不能用流水線的思路來對待他的員工。機(jī)器是死的，人是活的。內(nèi)部員工的營銷是一對一的營銷，而不是規(guī)?；癄I銷。因此文中那位經(jīng)理秉持的薪酬公平原則本身就值得推敲。他應(yīng)該反問自己：我有沒有對員工實行一對一的營銷？有沒有充分關(guān)注其內(nèi)在的需求呢？案例中所呈現(xiàn)的恰恰是：當(dāng)員工與他溝通時，他非常沖動地拒絕了。

其次，在設(shè)計員工的崗位薪酬時要做好競爭調(diào)研。在人力資源市場化程度越來越成熟的今天，人才的崗位專業(yè)技能，逐漸成為脫離企業(yè)環(huán)境可以相對獨立的一個產(chǎn)品。譬如一個網(wǎng)絡(luò)推廣員的“產(chǎn)品”，也就是這個崗位的基本技能，其產(chǎn)品的核心價值就是能夠幫助企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷。其個人的學(xué)歷、經(jīng)驗，是否有海外經(jīng)歷、大公司經(jīng)歷，解決核心問題的能力水平等，就成為這個產(chǎn)品的第二層價值點。而其個人形象、信用、情感溝通能力等就是這個崗位產(chǎn)品的第三層——外延層價值點。這三個層面的架構(gòu)，構(gòu)成了這個崗位的薪資水平，它是市場化的。

今天我們無論上前程無憂網(wǎng)，還是智聯(lián)招聘網(wǎng)，都可以找到不同崗位的基本薪資價格水平。此案中的經(jīng)理卻沒有注意到這一點，對基本的崗位價格情況也不了解。而在崗位的薪資設(shè)計中，供求關(guān)系、區(qū)域的差異、招聘企業(yè)的實力大小和品牌形象，則又是這個崗位價格的調(diào)節(jié)變量。如果供大于求，則價格低，反之價格高。譬如一個物價高的城市，崗位價格就會上漲，反之則低。而求購企業(yè)的實力越大，在購買談判中就越占上風(fēng)。因此當(dāng)企業(yè)能夠用市場化的視角，先去評估這個崗位的價格水平時，它自然地就能夠判斷，員工的提議是否合理的問題，進(jìn)而避免用個人情感上的因素，來影響自己的判斷。而在這里，如何用管理者的身份，去思考員工的提薪需求是后話，前面這步棋沒有下好，必然影響到后面的步驟。

在個性解放的時代里，人們更渴望自我實現(xiàn)。這也使得市場進(jìn)入了區(qū)別于過去的高級階段，市場上流通的不僅僅是簡單的貨物，還有情感價值、體驗價值。市場營銷不再是簡單的買賣，需要會講故事，建立起情感紐帶，做用戶的極致體驗。在員工管理上，其道理是相通的。