贏配方，也是毒藥

靳子陽

從資本的角度來看，多品牌是一個不錯的選擇?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟本身就是注意力經(jīng)濟，說白了就是眼球經(jīng)濟。眼球經(jīng)濟最害怕遺忘，所以，在互聯(lián)網(wǎng)思維火熱的時代，資本也有同樣的思考邏輯，多品牌可以不斷地獲得資本眼球，可以給資本更多的期許和想象空間。

在黃太吉品牌打響以后，赫暢針對傳統(tǒng)快餐行業(yè)有了一整套品牌方法論。從有趣的店鋪名字到具有設計感的裝修，再到網(wǎng)絡營銷，這一整套方法可以幫助他快速建立新品牌，獲取輿論，從而進一步獲取資本支持。所以，多品牌是兩者一唱一和出來的結(jié)果。

另外，赫暢是希望把餐飲做得好玩的一個人，無論是外星人、美女豪車，還是特斯拉，他已經(jīng)建立了這套跨界、好玩、吸睛、熱點的商業(yè)邏輯，這是他的“贏配方”。然而，所有過時的“贏配方”，都是毒藥。所有成功過的人，都非常容易陷入一個陷阱，那就是會重復以前的成功邏輯。尤其是在有了外界壓力后，人們幾乎會在第一時間選擇過去擅長做的事情來試圖挽救危機。

赫暢擅長什么？不言而喻。

從赫暢的邏輯來看，靠設計立身、營銷拉動，快速博得眼球，建立品牌，幾乎是他的必然選擇。不過，即便建立了這么多子品牌，他也極難甘于默默耕耘這些小品牌。在這些子品牌有一定基礎以后，他一定會有新動作。這個新動作極可能在一個全新的領域，為他的所有品牌增加曝光的幾率，到底是什么，誰也不知道。但這個邏輯是存在的，因為這是他的“贏配方”，也是他的毒藥。

疑點重重

反觀多品牌本身，作為一個商業(yè)戰(zhàn)略，本身沒有任何問題，黃太吉選擇它，也一定有其必然為之的道理。一方面，多品牌是赫暢追逐眼球商業(yè)邏輯的必然延伸;另一方面，多品牌戰(zhàn)略本身也有非常大的優(yōu)勢?？涩F(xiàn)在的問題是，黃太吉引入多品牌戰(zhàn)略的時機是否合適，它又是否真的能把握得住這個戰(zhàn)略舉措。在此，我提出幾點質(zhì)疑。

質(zhì)疑一：核心人群沒有抓錯，核心消費場景卻沒有抓住。

黃太吉的投資人曾撰文指出，盛景商業(yè)模式第一式是“精準客戶定位，殺手級隱性核心需求”。他說黃太吉主要針對在商務區(qū)辦公的年輕白領和小資群體，滿足他們?nèi)粘＞徒貌?、安全健康用餐的剛性需求。這個方法論非常明確：1.消費者是誰;2.他們有什么需求。

但是忽略了一個不該忽略的事實：消費者在哪兒實現(xiàn)需求，即消費的場景在哪里。舉個例子，黃太吉煎餅屬于便攜性的食品，帶走和外送居多，場景可以是路上和辦公室。而牛燉和火鍋就完全不一樣，其場景就是在店里。尤其是火鍋，應該是聚會正餐，一般是在晚上或非工作日。然而在CBD的辦公區(qū)，晚上和周末會有人愿意來吃嗎？黃太吉投資的算盤是白領小資群體每天吃四頓飯，可是哪個白領愿意四頓飯都在同一個地方吃，中午在辦公區(qū)吃完，晚上下班后恨不得趕快走，有多少人愿意連續(xù)吃。

質(zhì)疑二：不懂餐飲，類百麗模式根本不成立。

類百麗模式是在同一種銷售模式下成立的、同樣的耐用消費品的零售，用不同的品牌來打造不同的風格，以滿足多樣化需求。品類不同，銷售的模式相同，但餐飲就不一樣。

這種模式對于餐飲為什么不成立，因為餐飲有快餐和慢餐之分，有工作餐和休閑餐之分，有小吃和正餐之分。與零售完全不同的是，不同的餐飲子類，有完全不同的運營邏輯。煎餅屬于小吃，而火鍋、冒菜和燉菜都偏正餐，其運營的邏輯就不一樣。餃子與煎餅接近，好處是標準化、出品快、翻臺率高。所以，一個幾十平方米的小店，只要后廚夠強大，依然可以有極高的產(chǎn)出。而火鍋和燉菜是最難追求翻臺率的菜品，所以往往需要不少的面積。菜品獨特的消費方式就導致兩者不同的翻臺率和定價方式，財務模型也因此有很大的差異，所以運營起來根本不是一回事。另外講一個小細節(jié)，有朋友去牛燉探店，結(jié)果上的米飯是涼的，這點餐飲的基本意識都沒有，真讓人擔憂。

質(zhì)疑三：根基未穩(wěn)就拓展品牌，這是經(jīng)典定位理論最忌諱的。

幾乎所有看過定位的人都會認同這個觀點，“品牌的最大價值是代言某個品類”。這個觀點的典型代表就是可口可樂，可口可樂的品牌，代表了整個可樂的品類。黃太吉之前無論玩得如何風生水起，它在消費者心中就是一個賣煎餅果子的。在這個品類領域，它本有得天獨厚的巨大優(yōu)勢，但卻沒有聚焦。開始走多品牌戰(zhàn)略，這樣下去，在消費者心中，黃太吉也就開始變得面目模糊了。它的子品牌如果不借黃太吉的勢，那子品牌就泯然眾人，如果借了黃太吉的勢，就更糟糕，因為那將讓整個品牌系列都喪失優(yōu)勢。

質(zhì)疑四：多品牌風險極高，如意算盤真能如意？

主張多品牌戰(zhàn)略者的如意算盤通常是這樣的：首先，擴展品類、牌多勢眾就增強了需求總量，提高了份額。其次，很多消費者本身可能就是品牌轉(zhuǎn)換者，品牌很多，讓消費者選過來選過去，終究沒有逃出自己的范圍。最后，占領貨架、門店，就占據(jù)了競爭的入口級資源，可以有效遏制競爭對手，也可以降低成本。

這個如意算盤是好的，不過是針對大型企業(yè)而言的，至少也是對有深厚積淀的老品牌而言的。對中小企業(yè)而言，多品牌之路風險極高。

首先，多品牌的發(fā)展該非常容易形成規(guī)劃不清晰的問題，比如多個品牌的資源權重如何協(xié)調(diào)，是眾星捧月，還是百花齊放。

其次，子品牌之間互相沖突，交叉重復定位可能造成企業(yè)內(nèi)部惡性競爭，比如黃太吉自己的火鍋店和冒菜，就是一種類競爭關系。

再次，多品牌對人才的要求非常高，有朋友做連鎖餐飲，模式很好，每個門店都很賺錢，可就是難以高速擴張。因為人才非常緊缺，一個專精的連鎖品牌都對人才的儲備和結(jié)構(gòu)有如此多的要求，又何況是短短一年時間內(nèi)就擴展了五個品牌的黃太吉。

最后，能否建立起來所謂的“共享效應”。黃太吉稱，除了顯性的采購共享以外，人員、店長、培訓等重要資源亦可共享。黃太吉一直在最大限度地實現(xiàn)前臺個性化和后臺共享化，可是后臺共享化的門檻極高。

很多人拿全聚德來對比黃太吉，總是說全聚德味道好又專注。但事實上全聚德也存在一定問題，第一，全聚德的味道也未必人人喜歡，不少人吃過以后大呼上當，口味評價也是褒貶不一。第二，全聚德不只做烤鴨，其公司控股的公司旗下有多個餐飲品牌，慶豐包子就是其中之一。所以，拿全聚德來批判黃太吉，沒什么意義。但二者可以比較的地方是，全聚德在站穩(wěn)腳跟以后才做多品牌投資，在攥住了烤鴨這個制高點的名頭以后才開始擴張，這個點，黃太吉是不是抓住了？

回歸餐飲本質(zhì)

關于味道，有人說很重要，拿這個來作為質(zhì)疑黃太吉的重要理由，而赫暢的原話是，“味道好這件事情是不值得去講的，因為沒有什么好聊的，你開餐廳自然要把食物做得安全、健康而且味道好，這是天經(jīng)地義的事情，我覺得這個東西沒有什么好宣傳的?！比欢P者想說的是，赫暢這個想法大錯特錯。

商業(yè)的本質(zhì)是傳遞價值，從消費者的視角看就是滿足需求。

餐飲產(chǎn)品，這個需求從低到高是“安全→健康/口味→舒適”，它是一個需求層次漸進的過程。通俗點說，首先是有沒有得吃，其次是能不能吃，再次是好不好吃，然后是吃得舒不舒服，最后或許才是吃出來什么理念和夢想。

首先說安全和健康，人們之所以選擇黃太吉而不選擇路邊攤，一個很重要的原因就是它有品牌背書，如果出了食品安全問題，消費者可以問責。其次再說味道，口味其實屬于相對高層需求，滿足了能吃的需求以后，才會考慮好吃的問題，它絕對不是一個不值得說的問題。美味是一個無論如何都沒有盡頭的高層次需求，這才是值得一個餐飲人反復講的問題。

赫暢口上反復說“產(chǎn)品=制造+認知”，而黃太吉絕大多數(shù)的動作，都集中在認知這端。赫暢一直活躍的是安全、健康、口味、舒適以外更高層次的附加需求。然而，在底層需求都沒有被滿足的時候，人們真的會為你的營銷概念埋單嗎？當然，有人愿意吃著不好吃的煎餅看演唱會，吃著涼的“牛燉”談理想，可是，那真的會長久嗎？

[編輯 馮紅梅]

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