“省事”省出大買賣

褚少軍

把你的T恤設(shè)計(jì)上傳到Teespring網(wǎng)站，你就有可能成為百萬富翁。聽著有點(diǎn)像故事的段子，正在這家公司里不斷上演。

Teespring是美國一家風(fēng)頭正勁的眾籌公司，它的主要生意就是將用戶的創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)在T恤上。去年，這家公司通過客戶銷售了600萬件T恤，數(shù)百位客戶從他們的T恤買賣中賺到了10多萬美元，至少有10位客戶已經(jīng)由此成為百萬富翁。

把一件T恤做成了一門大生意，Teespring是如何做到的？

“省事”的模式

這家公司的模式簡單說來就是：用戶直接在網(wǎng)站上設(shè)計(jì)或上傳T恤圖案，闡釋想法，并設(shè)定好價(jià)格、目標(biāo)數(shù)量和限定時(shí)間。相當(dāng)于是發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，然后用戶將生成的購買鏈接通過社交網(wǎng)絡(luò)、Email等方式傳播，有興趣的買家可以付款預(yù)定，相當(dāng)于是出資支持。在限定的時(shí)間內(nèi)，當(dāng)購買數(shù)達(dá)到或超過目標(biāo)數(shù)量，T恤才會(huì)付印，如果數(shù)量未達(dá)到則退款作罷，對于發(fā)起方也不會(huì)產(chǎn)生任何費(fèi)用。

如果有足夠多的人（由發(fā)起人設(shè)定，可多可少）想要這種T恤，并付款預(yù)購，這種T恤就會(huì)被批量制作出來，由Teespring來搞定印制和運(yùn)送。這樣，通過它做T恤，發(fā)起方無需墊付款項(xiàng)，買方也有后續(xù)的質(zhì)量和售后保證，雙方都省事。將一個(gè)受眾認(rèn)可的創(chuàng)意“省事”推出，就是Teespring模式的最大看點(diǎn)。

通常，Teespring會(huì)對每件成功售出的T恤按照成本收取2～4美元的固定傭金。用戶在設(shè)定價(jià)格和目標(biāo)數(shù)量的時(shí)候，頁面會(huì)按照所選的T恤質(zhì)地、款式、復(fù)雜程度等，自動(dòng)幫用戶計(jì)算成本（包括傭金）和最低收益，一目了然。據(jù)創(chuàng)始人沃克介紹，一件基本款的T恤加上圖案，成本在10美元左右，而最終定價(jià)就看用戶的綜合考慮了。如果你不知道怎么做出對路的設(shè)計(jì)，或者營銷策略也不懂，沒關(guān)系，Teespring還提供高級(jí)咨詢服務(wù)，每年300美元，門檻也不高。

通過這個(gè)“省事”的模式，Teespring在2014年，讓每75個(gè)美國人當(dāng)中，就有一人擁有一件該公司幫助銷售的T恤。同年11月，它獲得了由科斯拉風(fēng)險(xiǎn)投資公司領(lǐng)投的B輪融資共3500萬美元，科斯拉風(fēng)投公司的合伙人基思·拉布伊斯還加入了該公司的董事會(huì)。

后來者的亮點(diǎn)

在美國，無論是眾籌概念還是創(chuàng)意T恤，Teespring都面臨著前輩公司的擠壓，但這個(gè)創(chuàng)業(yè)3年的年輕公司，卻有著差異化的優(yōu)勢。

業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)眾籌老大Kickstarter與Teespring相比，前者僅為創(chuàng)意者提供一個(gè)平臺(tái)，類似于國內(nèi)的淘寶，項(xiàng)目執(zhí)行由發(fā)起人負(fù)責(zé)。網(wǎng)站雖然會(huì)有一些審核，但最終需要由出資人自己和發(fā)起人溝通來把握風(fēng)險(xiǎn)。而Teespring則包下了制作和物流，也就是說，項(xiàng)目由他們完成，出資方不必?fù)?dān)心收款方的執(zhí)行力，Teespring相當(dāng)于第三方介入化解了風(fēng)險(xiǎn)。

與同類主打T恤設(shè)計(jì)的前輩公司Threadless相比，后者偏重于設(shè)計(jì)創(chuàng)意眾籌，發(fā)起人卻得不到更多的商業(yè)利益。其網(wǎng)站上落選的設(shè)計(jì)師們往往會(huì)再去Teespring上發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，由于創(chuàng)意“省事”的推出模式，讓一些設(shè)計(jì)其實(shí)很優(yōu)秀的作品浴火重生，大賺一筆。久而久之，Threadless原有的用戶開始逐漸轉(zhuǎn)移到Teespring。Teespring勝在商業(yè)模式，Threadless把能賺到的大部分錢留給了自己，而Teespring則把定價(jià)權(quán)交給了客戶，客戶可以自行定價(jià)，并以此賺到更多的錢。

如果僅僅因?yàn)門eespring相對于Kickstarter、Threadless等眾籌平臺(tái)在產(chǎn)業(yè)鏈和商業(yè)模式上更優(yōu)秀，也不足以獲得數(shù)千萬美元的投資。顯然，投資人看重的是Teespring的用戶思維和平臺(tái)的可延展性。一方面，Teespring幫助用戶解決生產(chǎn)和物流問題，讓合格的創(chuàng)意能快速變現(xiàn)，對用戶有著強(qiáng)烈吸引力;另一方面這家公司幫著客戶學(xué)會(huì)做生意。所有提供創(chuàng)意的人都將學(xué)習(xí)如何做生意，只是Teespring現(xiàn)在的影響還比較有限，主要是幫著有才華的設(shè)計(jì)師實(shí)現(xiàn)“沒有難做的生意”?！翱蛻魠⑴c，客戶第一”的理念能讓Teespring走得更遠(yuǎn)。

從做T恤到做平臺(tái)的想象

未來Teespring，可以擴(kuò)展成為“T恤+”平臺(tái)，通過T恤連接更多可能，這才是風(fēng)投們樂意投入數(shù)千萬美元的原因。而且Teespring正在朝著此路走。Teespring在不斷豐富可以眾籌的定制產(chǎn)品，目前已經(jīng)拓展到衛(wèi)衣、背心等，未來短期內(nèi)將專注于一些可以把控質(zhì)量、滿足購買者要求的產(chǎn)品，以維護(hù)公司在眾籌網(wǎng)站中的特色，比如馬克杯、水瓶、帽子之類。以T恤為核心，為新階段的起點(diǎn)，朝著周邊產(chǎn)品擴(kuò)展的軌跡已經(jīng)清晰。

但是Teespring的發(fā)展并非就是一路坦途。硬幣的兩面，往往“己之所成也可能是己之所失”。Teespring的運(yùn)營模式，就是由它來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)T恤后的具體細(xì)節(jié)事宜：從支付到制作和發(fā)貨。業(yè)務(wù)增長可能會(huì)導(dǎo)致公司面臨諸多挑戰(zhàn)。由于公司模式的特點(diǎn)，其物流必須跟上需求的增長步伐，Teespring屆時(shí)也將面臨自身可以向哪些領(lǐng)域擴(kuò)展品牌的問題，并做出關(guān)鍵決定。當(dāng)然，自建工程的重模式在發(fā)展路上也會(huì)帶來諸多挑戰(zhàn)，不過對于削減中間費(fèi)用的眾籌來說，實(shí)際上是一種電商模式。對于現(xiàn)在的Teespring來說，既有阿里巴巴輕模式的成功，也有京東重模式的成功。

另外一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，T恤之于Teespring就好比圖書之于亞馬遜，只是起步階段的業(yè)務(wù)，僅是一種模式的驗(yàn)證方式。Teespring平臺(tái)的重點(diǎn)不在于T恤，也不在于眾籌融資，而是在于一個(gè)理念：把產(chǎn)品推向市場，應(yīng)該和把其中的創(chuàng)意推向市場一樣容易。而且長遠(yuǎn)來說，Teespring力求削減中間費(fèi)用。就像亞馬遜把實(shí)體店逼上了絕路，Airbnb對酒店構(gòu)成了沖擊一樣。不過與亞馬遜們不同，亞馬遜們已經(jīng)成長為商業(yè)帝國，而Teespring尚在襁褓中。如果帝國們復(fù)制其商業(yè)模式，并利用自身強(qiáng)大的流量和資金優(yōu)勢奮力一擊，Teespring又該如何招架呢？盡管目前尚未發(fā)生，但如若Teespring發(fā)展壯大，動(dòng)搖到商業(yè)帝國們的利益時(shí)，“戰(zhàn)爭”就會(huì)到來。

它山之石不能攻玉

中國的公司向來擅長模仿，比如谷歌與百度，ICQ和QQ等。往往模仿者更能掌握中國的特色創(chuàng)新，更適應(yīng)國內(nèi)的用戶環(huán)境，從而取得巨大成功。比如QQ不僅早早地就超越了ICQ，更是將曾經(jīng)的競爭對手MSN硬生生地逼出中國市場。那么，Teespring的模式在國內(nèi)能模仿成功么？這個(gè)可能有點(diǎn)難。

首先，國內(nèi)對創(chuàng)意設(shè)計(jì)的價(jià)值感認(rèn)可度還不高。在國內(nèi)，提到設(shè)計(jì)師往往就聯(lián)想到廣告公司。廣告公司被甲方企業(yè)要求，一遍又一遍地修改設(shè)計(jì)稿，沒有主張，只有妥協(xié)。按照甲方的“指揮”設(shè)計(jì)出一張嚴(yán)重不符合設(shè)計(jì)審美的終稿，這種案例比比皆是。在設(shè)計(jì)師價(jià)值沒得到肯定之前，在還有點(diǎn)Low的國內(nèi)商業(yè)環(huán)境下，普通設(shè)計(jì)師要通過設(shè)計(jì)賺錢，顯然是很難的。

再者，國內(nèi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)還有待完善。包括國家立法和執(zhí)法層面都還存在空白，某種程度上間接導(dǎo)致或者說放任了“山寨”品的橫行，并因此被貼上了“山寨大國”的標(biāo)簽。盡管近些年來在諸多領(lǐng)域的產(chǎn)權(quán)保護(hù)取得了長足的進(jìn)步，但“山寨”的標(biāo)簽還遲遲未能摘掉。顯然，如果Teespring模式進(jìn)入中國，一方面會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)的價(jià)值很難得到認(rèn)可，很難積累到第一筆發(fā)展的原始資本;另一方面，即便某些款能做得大紅大紫，但是可怕的是，平臺(tái)的產(chǎn)品還在眾籌階段，淘寶上可能就已經(jīng)有商家在賣“同款”了。

文化的差異，也決定了Teespring從T恤眾籌開始的模式很難在國內(nèi)復(fù)制。畢竟在美國，西部牛仔文化盛行，牛仔褲、T恤基本上可以算作是必備品，某種程度上還是美國文化和美國精神的代表。但是在中國，T恤顯然沒有如此高的待遇。

如果想復(fù)制Teespring的T恤眾籌模式，并最終通過T恤打開入口，成為電商平臺(tái)的模式顯然是很難成功的。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)傳播的鼻祖式公司凡客誠品，盡管沒有采用眾籌的模式，也曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，但最成功的產(chǎn)品也不是T恤。而且“量體裁衣”或者“試衣”的模式在國內(nèi)也很難被替代。

Teespring模式在國內(nèi)難以被復(fù)制，但并不代表沒有可借鑒之處。

Teespring選取從細(xì)處突破的方式是值得參考和借鑒的。國內(nèi)的電商領(lǐng)域，特別是在線商務(wù)領(lǐng)域的競爭已經(jīng)相當(dāng)殘酷，選取細(xì)分領(lǐng)域突破才有可能勝出。在細(xì)分領(lǐng)域里培育出用戶忠誠度，并通過互聯(lián)網(wǎng)營銷的方式擴(kuò)散品牌，以此為壁壘再尋求擴(kuò)展。小米科技公司無意間做成了國內(nèi)第三大的電商企業(yè)，僅次于阿里巴巴和京東，就是選擇手機(jī)產(chǎn)品及其周邊產(chǎn)品作為細(xì)分突破的，未來不排除小米會(huì)推出更多的電商品類。當(dāng)然，Teespring和小米并沒有直接或間接的關(guān)系，但從單點(diǎn)細(xì)分突破，采取互聯(lián)網(wǎng)分享方式擴(kuò)散品牌等戰(zhàn)略卻是英雄所見略同。

[編輯 王宇航]

E-mail：wyh@chinacbr.com

韓虎（北京虎躍營銷策劃有限公司總經(jīng)理）批注：

Teespring不僅僅是簡單的眾籌平臺(tái)。對于提供創(chuàng)意的人而言，不僅資金的問題，其他一切短板都能得以解決。同樣，這個(gè)模式也不僅僅是可以運(yùn)用在T恤這個(gè)領(lǐng)域上，在其他更多的領(lǐng)域也都可以運(yùn)用。

Teespring模式除了“省事”，更重要的是創(chuàng)業(yè)孵化器的概念。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者總會(huì)缺乏一些資源，如：商業(yè)運(yùn)作、技能匱乏、管理經(jīng)驗(yàn)缺失等，而這些都可以通過這個(gè)平臺(tái)來補(bǔ)上 ，這才是Teespring 最值得關(guān)注的點(diǎn)。不是讓有才華的設(shè)計(jì)師，而是讓所有有好idea、好專利、好技術(shù)的人才都能夠?qū)崿F(xiàn)沒有難做的生意。除了做T恤，這套模式還可以做飛機(jī)、做電子產(chǎn)品……對于眾多產(chǎn)業(yè)而言，除了產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)，絕大部分是可以共享的。

國內(nèi)商業(yè)環(huán)境正在成熟過程中，價(jià)值認(rèn)可將不再是問題。真正需要關(guān)注的是平臺(tái)1+N模式。N由共享平臺(tái)來提供，1由創(chuàng)業(yè)者提供，通過平臺(tái)孵化概念，能實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張，這在中國有很大的發(fā)展空間。

切入其他領(lǐng)域不一定要自己來建立，更省事的做法是與某個(gè)領(lǐng)域成熟的鏈條進(jìn)行結(jié)合。通過這樣的方式，襁褓中的Teespring也能很快成長為巨人。