我國報(bào)業(yè)集團(tuán)組織沖突管理研究

鄭翔 國秋華

【摘要】本文從組織間沖突、群體間沖突、人際間沖突、組織和群體間沖突以及組織和個人間沖突五個方面總結(jié)了報(bào)業(yè)集團(tuán)的破壞性組織沖突表現(xiàn)，希望能讓報(bào)業(yè)集團(tuán)在預(yù)防和處理破壞性組織沖突時得到有益借鑒。同時，本文從現(xiàn)代組織沖突管理理念中得到啟發(fā)，在探索報(bào)業(yè)集團(tuán)破壞性組織沖突的解決辦法時，嘗試從組織沖突動因入手，從源頭上減少破壞性組織沖突的發(fā)生幾率。

【關(guān)鍵詞】報(bào)業(yè)集團(tuán)組織沖突沖突管理

隨著我國文化體制改革的深入推進(jìn)，我國報(bào)業(yè)集團(tuán)逐步進(jìn)入體制轉(zhuǎn)型與組織變革的攻堅(jiān)階段。體制轉(zhuǎn)型與組織變革將打破報(bào)業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的管理體制與組織結(jié)構(gòu)，建立新的管理體制與組織結(jié)構(gòu)。新舊體制的轉(zhuǎn)型給報(bào)業(yè)集團(tuán)帶來新的矛盾與沖突，尤以組織沖突最為明顯和復(fù)雜。目前，我國學(xué)界關(guān)于組織沖突的研究主要集中在純粹的企業(yè)上，關(guān)于報(bào)業(yè)集團(tuán)組織沖突的研究卻很少。正基于此，本文以報(bào)業(yè)集團(tuán)為研究對象，從沖突管理理論出發(fā)，對報(bào)業(yè)集團(tuán)的組織沖突現(xiàn)象進(jìn)行描述，對沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行多層次的分析，并提出預(yù)防和解決組織沖突的對策。

一、沖突的概念與性質(zhì)

沖突是人際關(guān)系中一種特有的相互關(guān)系。它是指相關(guān)聯(lián)的個人、群體、組織內(nèi)部及其相互之間，因?yàn)橄嗷ヒ庾R到各自的目標(biāo)已經(jīng)或?qū)⒁捎趯Ψ降脑蚨艽鞎r，引起感情上的相互排斥，進(jìn)而表現(xiàn)出來的一種相互對立的行為關(guān)系。沖突現(xiàn)象存在于任何組織之中。①

沖突可分為破壞性沖突和建設(shè)性沖突，這是組織沖突分類中最常見的一種分類。所謂破壞性沖突是指是因雙方目標(biāo)不一致造成的。這類沖突會產(chǎn)生消極的后果，它會浪費(fèi)大量的時間和精力，影響個人的身心健康，阻礙組織做出正確及時的決策。所謂建設(shè)性沖突是指雙方目標(biāo)一致，但由于方法或認(rèn)識不同而造成的沖突。雙方明白他們彼此有著共同的目標(biāo)，因此愿意傾聽對方的觀點(diǎn)和意見，并針對共同的問題進(jìn)行積極的交流和討論。這將有助于組織和個人獲得多種備選方案，并最終引導(dǎo)其選擇最優(yōu)方案解決問題。本文關(guān)于報(bào)業(yè)集團(tuán)組織沖突的研究主要集中在破壞性沖突上。

二、我國報(bào)業(yè)集團(tuán)組織沖突的表現(xiàn)

報(bào)業(yè)集團(tuán)組織沖突主要有三個層面：組織、群體和個人。其中，群體和個人間的沖突較為少見，不是普遍現(xiàn)象，因此不予以討論。

（一）組織間的沖突

1、報(bào)業(yè)集團(tuán)與其他社會服務(wù)組織間的沖突

我國報(bào)業(yè)集團(tuán)具有雙重屬性，即產(chǎn)業(yè)屬性和公共事業(yè)屬性。其他社會服務(wù)組織以服務(wù)人民為宗旨，注重社會效益，會對報(bào)業(yè)集團(tuán)提出更高的社會責(zé)任要求，但報(bào)業(yè)集團(tuán)不可能完全為社會效益服務(wù)，兩者之間的沖突由此而生。其中，最常見的是報(bào)業(yè)集團(tuán)和其他功能部門間的沖突。如，報(bào)業(yè)集團(tuán)認(rèn)為有價(jià)值的一條新聞，相關(guān)功能部門可能以社會效益為由不讓其發(fā)表。

2、報(bào)業(yè)集團(tuán)與其他市場競爭者間的沖突

主要表現(xiàn)為：

（1）報(bào)業(yè)集團(tuán)與同類競爭者間的沖突

由于我國的報(bào)業(yè)實(shí)行特許批準(zhǔn)制，這使得我國的報(bào)業(yè)市場形成壟斷競爭，而市場化程度又不夠，報(bào)紙之間的“同質(zhì)化”現(xiàn)象嚴(yán)重，報(bào)業(yè)集團(tuán)間相互搶奪市場的競爭異常激烈。不同報(bào)業(yè)集團(tuán)的子報(bào)在同一地區(qū)展開“廝殺”，在廣告價(jià)格上競相打折，相互壓價(jià)；在報(bào)紙發(fā)行上，為爭奪有限的讀者，不惜成本降低價(jià)格打壓對手，甚至推行讀報(bào)送禮等違背報(bào)業(yè)市場正常競爭機(jī)制的活動。

（2）報(bào)業(yè)集團(tuán)與市場替代者間的沖突

我國報(bào)業(yè)集團(tuán)目前以廣告經(jīng)營為主要增收方式，而它在這一利益上的市場替代者主要為電視媒體和新媒體。電視媒體與報(bào)紙媒體間的競爭長期存在，但各自均占領(lǐng)較穩(wěn)定的廣告市場份額，而新媒體的出現(xiàn)則打破了這一平衡，開始搶占部分原屬于電視媒體和報(bào)紙媒體的廣告市場份額。在這一過程中，新媒體和報(bào)紙媒體間的沖突開始升級，其原因是新媒體在很大程度上依賴傳統(tǒng)報(bào)業(yè)的免費(fèi)信息資源，同時結(jié)合新媒體自身的媒介優(yōu)勢來取得廣告收益。而報(bào)紙媒體的廣告收益受損，自身耗費(fèi)了大量人力物力才取得的信息資源又被新媒體免費(fèi)占用，于是引起了情感上的排斥，行為上的對立，沖突隨之產(chǎn)生。

（二）群體間的沖突

1、報(bào)業(yè)集團(tuán)子報(bào)間的沖突

一方面，報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子報(bào)間的“同質(zhì)化”競爭十分嚴(yán)重；另一方面，有的集團(tuán)“嫌貧愛富”，對經(jīng)濟(jì)效益好的子報(bào)大力支持，且在員工薪金待遇、身份地位上予以區(qū)別對待；對經(jīng)濟(jì)效益差的子報(bào)，其員工的薪金待遇與身份地位也不如同一集團(tuán)下其他子報(bào)員工。由此，同一報(bào)業(yè)集團(tuán)下的子報(bào)間沖突不斷。

2、報(bào)業(yè)集團(tuán)部門間的沖突

報(bào)業(yè)集團(tuán)旗下?lián)碛卸嗉医?jīng)營單位，它需對所有資源進(jìn)行重新調(diào)配，設(shè)計(jì)符合實(shí)際情況的組織結(jié)構(gòu)。這一過程是艱難的，報(bào)業(yè)集團(tuán)除了要對旗下經(jīng)營單位的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作原理有清晰的認(rèn)識，對利益分配有合理的設(shè)計(jì)，還需了解它們不同的內(nèi)部文化，稍不注意就可能使重組的部門間產(chǎn)生沖突或潛在沖突。

（三）人際間的沖突

人際間的沖突源于組織成員間的差異，這種差異主要集中于個性、價(jià)值觀、個人目標(biāo)和角色等幾個方面。組織成員間的差異越大，共性就越少，合作的可能性也越小。報(bào)紙行業(yè)屬于一個特殊的行業(yè)，各成員間的觀念經(jīng)常發(fā)生碰撞，沖突在所難免。

（四）組織和群體間的沖突

組織和群體間的沖突主要指報(bào)業(yè)集團(tuán)和子報(bào)間的沖突。

1、報(bào)業(yè)集團(tuán)引起的沖突

我國多數(shù)報(bào)業(yè)集團(tuán)對子報(bào)的經(jīng)營管理流于形式，對子報(bào)的控制通過在行政上更換領(lǐng)導(dǎo)群體，在財(cái)務(wù)上調(diào)整二級核算指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。在具體的經(jīng)營管理方面，很多報(bào)業(yè)集團(tuán)以子報(bào)利潤為中心，盈利則上繳集團(tuán)，虧損則追究子報(bào)責(zé)任。在這種情況下，子報(bào)除了多了一層管制機(jī)制外，并沒有任何發(fā)展機(jī)會可言，甚至還可能因集團(tuán)管理不善使自己陷入危機(jī)，報(bào)業(yè)集團(tuán)和子報(bào)間的沖突一觸即發(fā)。

2、子報(bào)引起的沖突

報(bào)業(yè)集團(tuán)大多實(shí)行“子報(bào)走市場，母報(bào)掌導(dǎo)向”的運(yùn)營模式，報(bào)業(yè)集團(tuán)和子報(bào)之間的關(guān)系相對獨(dú)立，在這種情況下子報(bào)容易貪圖短期利益，在經(jīng)營管理的長期戰(zhàn)略上欠缺考慮。在資金問題上，子報(bào)易出現(xiàn)多頭開戶、資金利用效率不高，甚至建立自己的“小金庫”等現(xiàn)象。子報(bào)各自為營、不顧全大局的種種行為會引發(fā)它與報(bào)業(yè)集團(tuán)之間的系列沖突。

（五）組織和個人間的沖突

這類沖突多是因個體感覺自身利益不被組織保障或被組織傷害而引起的。在報(bào)業(yè)集團(tuán)成立之初或發(fā)展前期，集團(tuán)內(nèi)部人事調(diào)整較為頻繁，利益分配變化也較大，一部分人的既得利益會受到侵害，致使個體和組織間產(chǎn)生沖突。如果集團(tuán)不能妥善處理這類沖突，不僅會傷害個體的工作積極性，也會使集團(tuán)內(nèi)部其他員工產(chǎn)生不安情緒，對集團(tuán)的忠誠度降低。

三、我國報(bào)業(yè)集團(tuán)組織沖突管理

傳統(tǒng)的沖突管理多是將重點(diǎn)放在沖突的結(jié)果上；而現(xiàn)代沖突管理理論認(rèn)為，要對沖突實(shí)行全面的管理，將事后管理提高到事前、事中和事后管理相結(jié)合的管理層次上。本文認(rèn)為解決沖突的最好辦法是找到?jīng)_突發(fā)生的動因，從源頭上減少沖突的發(fā)生幾率。因此，報(bào)業(yè)集團(tuán)沖突管理應(yīng)該從集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)組織管理、組織內(nèi)部溝通等方面入手，來減少或降低組織沖突。

（一）建立權(quán)責(zé)利分明的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

實(shí)際上，報(bào)業(yè)集團(tuán)存在三個領(lǐng)導(dǎo)中心，即黨委中心、采編中心和經(jīng)營中心。只要它們真正地做到分工明確、各司其職，則報(bào)業(yè)集團(tuán)脫離市場的問題可以得到有效緩解甚至改善。首先，黨委中心嚴(yán)格遵循只掌方向，盡可能不干涉市場經(jīng)營的原則；其次，采編中心以內(nèi)容為王，努力保留各子報(bào)內(nèi)容特色；最后，經(jīng)營中心進(jìn)行“大換血”，將企業(yè)人才大量引入報(bào)業(yè)集團(tuán)，真正地將市場化融入到集團(tuán)的經(jīng)營管理中。在具體操作上，可以參考在高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)中設(shè)置黨委、編委會和經(jīng)委會的方式。

在具體的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，報(bào)業(yè)集團(tuán)不能只簡單地將旗下的多家經(jīng)營單位進(jìn)行拆分組合，而應(yīng)考慮客觀規(guī)律和自身情況，將“自上而下”的改革努力和“自下而上”的改革經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，同時努力聽取來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的建議，設(shè)計(jì)出既符合自身實(shí)際又適應(yīng)市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)。

（二）加強(qiáng)組織內(nèi)部管理與組織之間的管理

處理好集團(tuán)和子報(bào)的關(guān)系問題，以減少組織內(nèi)部沖突。筆者認(rèn)為，報(bào)業(yè)集團(tuán)對子報(bào)管理的重點(diǎn)不在于采取何種方式，而在于所采取的方式是否適合子報(bào)的實(shí)際發(fā)展情況。一個報(bào)業(yè)集團(tuán)旗下分布著多個子報(bào)，各報(bào)的組織結(jié)構(gòu)、辦報(bào)風(fēng)格、企業(yè)文化又不盡相同，報(bào)業(yè)集團(tuán)可以采取“分而治之”的方式：放權(quán)給實(shí)力強(qiáng)有創(chuàng)新意識的子報(bào)，為其創(chuàng)造寬松的發(fā)展環(huán)境；統(tǒng)籌管理實(shí)力弱缺乏創(chuàng)新意識的子報(bào)，重新分配其資源，給予人力和物力上的支持。

加強(qiáng)人員管理減少組織人際沖突。報(bào)業(yè)集團(tuán)企業(yè)化的前提是引進(jìn)大量專業(yè)的企業(yè)管理人才。只有真正了解市場，經(jīng)歷過激烈的市場競爭的人才能有效地推進(jìn)集團(tuán)的企業(yè)化改革，他們可以為報(bào)業(yè)集團(tuán)輸入最新企業(yè)管理理念，設(shè)計(jì)適合報(bào)業(yè)集團(tuán)參與市場競爭的組織結(jié)構(gòu)。除此之外，報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)破除內(nèi)部員工的“鐵飯碗”制度，建立符合企業(yè)發(fā)展的績效考核制度和激勵制度，調(diào)動集團(tuán)員工的工作積極性，增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)意識。

加強(qiáng)與其它組織的合作，以減少組織間的沖突。比如與銀行合作。我國的報(bào)業(yè)集團(tuán)是國有控股集團(tuán)，市場競爭風(fēng)險(xiǎn)較小，信譽(yù)較高，且信息資源豐富，因此它比一般行業(yè)更易吸引到銀行的貸款或投資；與國有企業(yè)或民營企業(yè)合作。有些資金雄厚的國有企業(yè)或民營企業(yè)有開發(fā)新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的愿望，但它們卻不敢貿(mào)然行動，而跨領(lǐng)域合作則成為它們較青睞的一種方式，報(bào)業(yè)集團(tuán)可以充分利用自身信息資源優(yōu)勢，獲得這些企業(yè)的支持；與國外資本合作。報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)拋開意識形態(tài)差異的想法，正確地對待國外資本，以使雙方互利雙贏。

（三）加強(qiáng)報(bào)業(yè)集團(tuán)組織內(nèi)部溝通

溝通問題是企業(yè)中最常見的問題，人們往往重視“事前”和“事中”的溝通，卻容易忽視“事后”的溝通，報(bào)業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中要盡量避免此類現(xiàn)象的發(fā)生。此外，報(bào)業(yè)集團(tuán)還可以引入現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)，以人為本，注重溝通，激發(fā)員工的工作積極性。

【本文系教育部項(xiàng)目（13YJA860009），安徽大學(xué)大學(xué)生科研創(chuàng)新項(xiàng)目（J185201 81）的階段性成果】

參考文獻(xiàn)

①陳聰、周瑞，《淺析組織沖突及其管理》[J].《科技信息》，2009（9）

（作者單位：安徽大學(xué)新聞傳播學(xué)院廣告系）

責(zé)編：周蕾