阿里巴巴的印度學(xué)徒

荊離留

如果錯(cuò)過(guò)了 10 年前的阿里巴巴，那你不能再錯(cuò)過(guò)Flipkart。這家公司年銷(xiāo)售額突破10億美元，市場(chǎng)估值已超過(guò)110億美元，儼然已是印度電商的領(lǐng)頭羊。

逃離亞馬遜

2007年，26歲的薩欽·班薩爾面臨人生重大選擇——是繼續(xù)在國(guó)際電商巨頭亞馬遜做工程師，還是辭職創(chuàng)業(yè)？當(dāng)時(shí)，他剛剛與賓尼·班薩爾一起被亞馬遜公司派回印度拓展市場(chǎng)。

薩欽與賓尼同樣畢業(yè)于印度理工學(xué)院德里分校，又幾乎同時(shí)進(jìn)入亞馬遜做工程師，校友兼同事的關(guān)系讓他們非常親近。當(dāng)時(shí)，成功打入中國(guó)市場(chǎng)的亞馬遜，正把目光瞄準(zhǔn)另一個(gè)發(fā)展中的超級(jí)大國(guó)——印度。理所當(dāng)然的，薩欽與賓尼被派回了老家。

這是個(gè)可以預(yù)見(jiàn)的廣袤市場(chǎng)。從絕對(duì)數(shù)量上看，2007年，印度互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)接近1億，僅次于中國(guó)和美國(guó)，位居世界第三。而從增量上看，2007年印度總體人口已經(jīng)超過(guò)11億，隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷普及，電子商務(wù)在印度市場(chǎng)蘊(yùn)藏著巨大的潛力。

更重要的是，薩欽與賓尼發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)印度本土連一家像樣的電商公司都沒(méi)有，不僅如此，印度政府對(duì)外商直接投資電子商務(wù)領(lǐng)域有嚴(yán)格規(guī)定，外國(guó)企業(yè)不得在網(wǎng)上銷(xiāo)售自有商品，只能運(yùn)營(yíng)集市化平臺(tái)銷(xiāo)售第三方賣(mài)家提供的商品。

——與其花大量的力氣為亞馬遜打江山，為什么不自己開(kāi)一家公司搶占制高點(diǎn)？深思熟慮之后，薩欽與賓尼毅然辭職，創(chuàng)辦了電商網(wǎng)站Flipkart。

初創(chuàng)企業(yè)，薩欽與賓尼面臨的最大問(wèn)題，是印度消費(fèi)者還沒(méi)有建立起網(wǎng)購(gòu)的習(xí)慣。大部分印度人認(rèn)為在網(wǎng)上只能購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，他們甚至懷疑，網(wǎng)購(gòu)的商品根本不會(huì)送到家里來(lái)。

因此兩人決定先模仿老東家亞馬遜，將圖書(shū)作為產(chǎn)品切入點(diǎn)。相對(duì)于服裝等商品，圖書(shū)所見(jiàn)即所得，網(wǎng)購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，更容易說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。

單一品類(lèi)降低了這家初創(chuàng)公司的風(fēng)險(xiǎn)。薩欽與賓尼初戰(zhàn)告捷，在不到一年的時(shí)間里，讓Flipkart實(shí)現(xiàn)了收支平衡。

2008年10月，他們成功拿下第一輪風(fēng)投，隨后，F(xiàn)lipkart進(jìn)入高速擴(kuò)張。2009年其供應(yīng)商數(shù)量增加到了50家，品類(lèi)從最初的圖書(shū)拓展到電子、服裝、家居、體育用品等多個(gè)類(lèi)別。

偷師中國(guó)

從線上圖書(shū)館變身線上大賣(mài)場(chǎng)，F(xiàn)lipkart一躍成為印度電商行業(yè)的領(lǐng)先者。而在這三年間，隨著越來(lái)越多的弄潮兒擁入，印度電商江湖風(fēng)起云涌，越來(lái)越多的印度消費(fèi)者開(kāi)始青睞網(wǎng)上購(gòu)物。

印度是一個(gè)發(fā)展很不均衡的國(guó)家。就拿百貨零售市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，大型超市集中在孟買(mǎi)這樣的大城市，而在二三線城市，遍布大街小巷的是像小賣(mài)部那樣的小型零售店。

這是印度電商的機(jī)會(huì)，也是痛點(diǎn)。對(duì)Flipkart甚至整個(gè)印度電商群體來(lái)說(shuō)，最大痛點(diǎn)是什么？是物流。

在線下單三天就能收到貨，這對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)習(xí)以為常。但在印度，基礎(chǔ)建設(shè)十分落后，尤其是二三線城市，這給物流配送帶來(lái)很大難度。

為了提升用戶(hù)體驗(yàn)，加強(qiáng)用戶(hù)黏性，薩欽與賓尼不惜投巨資提高配送效率。他們先是自建物流體系，在各地建立分倉(cāng)。在大城市，F(xiàn)lipkart將送貨時(shí)間保證在了24小時(shí)以?xún)?nèi)，在二三線城市，則保證在2～3天。

緊接著，F(xiàn)lipkart開(kāi)始提供定時(shí)送達(dá)服務(wù)，這項(xiàng)服務(wù)允許顧客選擇特定的日期和時(shí)間段來(lái)送貨，并且是免費(fèi)的。再后來(lái)，隨著自身物流體系的日益完善，薩欽干脆將物流體系剝離出公司，單獨(dú)成立了物流公司ekart，承接其他電商公司的物流和快遞業(yè)務(wù)。

——這套物流模式，F(xiàn)lipkart是從它的中國(guó)老師京東那里學(xué)來(lái)的。事實(shí)上，薩欽一直把中國(guó)電商當(dāng)成學(xué)習(xí)的榜樣。在他看來(lái)，一來(lái)，兩國(guó)市場(chǎng)同樣人口眾多、交通欠發(fā)達(dá)、缺乏可靠的物流系統(tǒng)；二來(lái)，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)比印度起步早，在相似的惡劣條件下卻發(fā)展得欣欣向榮。

薩欽每年都要往返中國(guó)很多次，他頻繁地接觸中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和電商公司，向他們?nèi)〗?jīng)。

“供應(yīng)鏈、客戶(hù)、客戶(hù)的消費(fèi)心理……中國(guó)和印度的在線零售市場(chǎng)之間存在許多相似之處。”薩欽信心滿滿地告訴員工，要幫助公司樹(shù)立像阿里巴巴在中國(guó)那樣不可動(dòng)搖的地位。

當(dāng)然，F(xiàn)lipkart并非全盤(pán)接受，而是懂得取舍。比如，在支付業(yè)務(wù)方面，薩欽一開(kāi)始學(xué)習(xí)阿里巴巴，開(kāi)發(fā)了在線支付工具PayZippy。但他很快意識(shí)到，在印度本土，信用卡的使用率較低，于是他做出因地制宜的調(diào)整。Flipkart現(xiàn)在以貨到付款的方式為主，在線支付只是一個(gè)選項(xiàng)。

很快，打破了物流瓶頸的Flipkart強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)?，F(xiàn)在，F(xiàn)lipkart已是一家擁有9000多名員工、2200多萬(wàn)用戶(hù)、3000個(gè)合作店家，年銷(xiāo)售額突破10億美元的電商巨無(wú)霸。而在其整個(gè)銷(xiāo)售份額中，二三線城市占去很大比例。

阻擊老東家

每年9月下旬到12月初，是印度人一年當(dāng)中非常重要的節(jié)日購(gòu)物季，也是印度零售商血拼的鏖戰(zhàn)之期。每逢此時(shí)，印度兩大電商巨頭Flipkart、Snapdeal，都會(huì)上演競(jìng)爭(zhēng)激烈的“白刃戰(zhàn)”，通過(guò)大規(guī)模的廣告和促銷(xiāo)搶奪流量。

近兩年，印度電商領(lǐng)域群雄并起，既涌現(xiàn)出了Flipkart、Snapdeal等大型全品類(lèi)電商巨頭，也產(chǎn)生了像時(shí)裝電商巨頭Myntra這樣的垂直電商。在資本的催化下，這些公司競(jìng)相角逐，寄望于搏得更大的市場(chǎng)蛋糕。

Flipkart的策略是開(kāi)疆拓土。2014年，F(xiàn)lipkart成功收購(gòu)Myntra，市場(chǎng)估值超過(guò)110億美元。然而就在此時(shí)，另一電商巨頭Snapdeal再攬上億美元投資，不僅狂砸廣告，還在當(dāng)日送達(dá)、24小時(shí)送達(dá)以及產(chǎn)品免費(fèi)在家試用等方面，跟Flipkart繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)。

眼看內(nèi)戰(zhàn)正酣，外敵也已虎視眈眈。

2013年6月，薩欽和賓尼的老東家亞馬遜，終于在印度正式運(yùn)營(yíng)電商平臺(tái)，進(jìn)駐商家超過(guò)10000家。

2014年7月29日，F(xiàn)lipkart宣布獲得10億美元融資，第二天亞馬遜就宣布將在印度投入20億美元；Flipkart組織的類(lèi)似中國(guó)“11.11”的購(gòu)物節(jié)——Big Billion Day剛剛結(jié)束，亞馬遜印度站緊接著就組織了一個(gè)購(gòu)物周。

加入搏殺的還有沃爾瑪。2014年7月，沃爾瑪宣布將投資1億多美元搭建在印度的電商平臺(tái)。

戰(zhàn)況正在迅速升溫。

在中國(guó)市場(chǎng)，阿里巴巴和京東在電商領(lǐng)域都強(qiáng)于亞馬遜。號(hào)稱(chēng)以阿里巴巴為榜樣的Flipkart，會(huì)在印度取得同樣的成功嗎？

最后一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)

事實(shí)上，薩欽與賓尼學(xué)習(xí)的不僅僅是阿里巴巴們的模式。和中國(guó)師傅一樣，他們沒(méi)有身段，歡迎一切形式的合作，并且極力促成來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品的合作。

第一炮是手機(jī)。雖然印度手機(jī)注冊(cè)用戶(hù)超過(guò)9億，但只有不到1.5億人擁有智能手機(jī)。薩欽敏銳地注意到這一點(diǎn)。未來(lái)隨著智能機(jī)價(jià)格下降，更多印度人會(huì)通過(guò)手機(jī)而非PC進(jìn)入網(wǎng)購(gòu)領(lǐng)域，印度網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)會(huì)越來(lái)越依賴(lài)智能手機(jī)。

正因?yàn)榇耍?014年7月，小米進(jìn)入印度手機(jī)市場(chǎng)，F(xiàn)lipkart作為首個(gè)電商合作伙伴進(jìn)行獨(dú)家發(fā)售。

在小米的第一輪搶購(gòu)中，1萬(wàn)多臺(tái)小米3在不到40分鐘時(shí)間內(nèi)便告售罄。根據(jù)小米印度公司提供的數(shù)據(jù)，共有10萬(wàn)粉絲注冊(cè)了搶購(gòu)賬戶(hù)。

一炮打響，令人眼紅。短短一周之后，另一家中國(guó)手機(jī)廠商一加，就宣布將把印度亞馬遜作為獨(dú)家發(fā)售平臺(tái)。

顯然，一個(gè)新的進(jìn)擊印度市場(chǎng)的渠道正在被打開(kāi)。

有兩組數(shù)據(jù)可以展現(xiàn)這個(gè)渠道的前景。其一，2014年中國(guó)與印度雙邊貿(mào)易額突破700億美元，但中國(guó)企業(yè)在印度的投資主要集中在工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行銷(xiāo)售的中國(guó)商品比例很小。

其二，印度現(xiàn)在已有2.5億互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)，調(diào)查研究顯示，印度的電商行業(yè)每年以38%的速度增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)電商行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模將在5年內(nèi)達(dá)到1000億美元。龐大的人口基數(shù)和互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)數(shù)量將使印度成為繼中國(guó)之后的下一個(gè)電子商務(wù)超級(jí)市場(chǎng)。

在薩欽看來(lái)，F(xiàn)lipkart在印度市場(chǎng)上會(huì)以每年超過(guò)100%的速度增長(zhǎng)。而亞馬遜方面更是認(rèn)為，印度將成為亞馬遜銷(xiāo)售額達(dá)到10億美元用時(shí)最短的國(guó)家。

無(wú)論你是投資人還是實(shí)業(yè)家，如果錯(cuò)過(guò)了 10 年前的阿里巴巴，也許你不應(yīng)該再錯(cuò)過(guò)Flipkart和印度。