中國制造如何擺脫搶購日本馬桶蓋的尷尬

朱為眾

中國品牌再度缺席世界品牌百強(qiáng)榜，中國消費者則蜂擁日本搶購中國制造的馬桶蓋。世界工廠如何提升自我，擺脫品牌尷尬，新常態(tài)下中國制造如何應(yīng)對機(jī)遇和挑戰(zhàn)，且聽國際采購商娓娓道來。

中國制造遭遇五個品牌尷尬

正當(dāng)國內(nèi)媒體轟轟烈烈地聲討國人一窩蜂地去日本購買中國制造的馬桶蓋時，世界著名品牌咨詢公司Interbrand 2014年世界100強(qiáng)品牌排行榜出臺，中國公司再次榜上無名。這兩個看似并不相關(guān)的事件之間其實有著密切的因果關(guān)系。恰恰是因為沒有品牌影響力，國人趨之若鶩地到日本去買馬桶蓋，回來一看原來是“中國制造”，于是在家里被埋怨傻冒，在外則被扣上“不愛國”的帽子。盡管如此，未來很長的一段時間內(nèi)，國人依然會前赴后繼地去日本買中國制造的或是馬桶蓋，或是電飯鍋，或是其他什么玩意兒，只要它們是日本品牌。

改革開放30年，中國作為世界工廠，執(zhí)行和制造能力已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。但是有一個前提，那就是它是為國外的品牌和商家加工的。技術(shù)是人家的，設(shè)計是人家的，管理是人家的，品牌更是人家的。中國品牌再度缺席世界品牌榜，這是中國制造的尷尬之一：我們對中國品牌不信任，甚至不信任中國的購物環(huán)境。

其實到日本去買中國制造的馬桶蓋完全合情合理。連續(xù)兩年蟬聯(lián)Interbrand 排行榜冠軍、品牌價值高達(dá)1189億美元的蘋果，貨真價實是中國制造，但滿大街手拿蘋果的消費者，并沒有被同胞指責(zé)不愛國。在這個平坦的世界上，品牌才是通往消費者的最佳捷徑。如果拿不出值得消費者信任的品牌和產(chǎn)品，他們還會繼續(xù)用錢包投票，至于錢是不是給外國人賺去了并不重要。

金融危機(jī)期間，美國政府為了刺激經(jīng)濟(jì)，推出了一個30億美元“汽車補(bǔ)貼計劃”（The Car Allowance Rebate System），鼓勵消費者換新車，每輛車的補(bǔ)貼近2000美元。雖然當(dāng)時美國三大汽車公司搖搖欲墜，但美國消費者并沒有理所當(dāng)然地去買美國汽車。事后統(tǒng)計的結(jié)果顯示，日本車成了此項計劃的最大受惠者，日本和韓國的汽車制造商憑借質(zhì)量和品牌乘機(jī)搶奪了市場份額。這說明絕大多數(shù)消費者在購物時是不愛國的，他們用錢包投的是品牌的票，而不是國家的票。中國制造的尷尬之二，即中國消費者并不偏愛中國制造，有時甚至相反，偏愛非中國制造。

其實，Interbrand排行榜上，很多知名品牌的產(chǎn)品都由中國企業(yè)制造，包括耐克（第22名）、福特（第39名）、寶馬（第11名）、奔馳（第10名）、可口可樂（第3名）等。吉列（第18名）和金霸（第84名）這種最普通的日用消費品其實很多也都是在中國制造，甚至高露潔（第50名）這種談不上高科技和時尚的日用品也在牙膏中擠出了一個世界大品牌，在中國刷出了個大市場。它們同樣是依靠品牌贏得了中國消費者的青睞。

當(dāng)有品牌的時候，消費者對中國制造有著相當(dāng)?shù)娜萑潭龋撬麄儾⒉话烟O果的創(chuàng)新和耐克的時尚有一絲一毫地歸功于中國制造。這是中國制造的尷尬之三：為他人做嫁衣裳，勞而無功。

當(dāng)沒有品牌的影響力時，世界消費對中國制造的認(rèn)知中，“廉價”占了最高比例（圖1）。這正是中國制造的尷尬之四：我們的形象不怎么樣。說到底，自身功夫不夠硬，這也恰恰是中國品牌榜上無名的原因。好似中國足球，滿場跑得歡，就是進(jìn)不了門，基本功還差太遠(yuǎn)。

中國品牌的成長最需要的是消費者的成長。古話說，吃得飽，懂禮貌。我們在吃得飽方面無疑進(jìn)步較快，但在精神和道德層面則不盡然。中國消費者到日本購買馬桶蓋的行為，從某種意義上而言是一種抗?fàn)?，只有?dāng)更多的人唾棄偽劣產(chǎn)品盛行的商業(yè)氛圍時，中國品牌才會小心翼翼地破土而出。這是中國制造的尷尬之五，即：消費者的愚昧，圖便宜、買假貨，無意中為虎作倀，助紂為虐。它們是壓在中國品牌上面的厚厚巖層，巖層不變潤土，品牌何有春筍破土之日？

三個時代特征和應(yīng)對之策

中國制造無品牌，是因為其基因與其他國家的制造業(yè)有一個本質(zhì)不同，那就是與消費者嚴(yán)重脫節(jié)。零售業(yè)有一句名言：“零售業(yè)不再是以其產(chǎn)品和服務(wù)定位，而是以其消費者定位?！北热鏤PS、聯(lián)邦快遞，它們在具有百年歷史的美國郵局系統(tǒng)眼皮下建立起了快遞王國，它們做的不再是郵遞，而是滿足消費者和公司對“快”的需求；美國著名的健康食品連鎖Whole Foods表面上賣的食物，但其實是一種健康生活方式，其同樣在一個龐大和成熟的行業(yè)中脫穎而出。這些創(chuàng)新和成功都是因為敏銳地捕捉到了消費者的需求。雖然每個國家和地區(qū)的消費者都不同，但是研究他們的方法和規(guī)律卻是一樣的。另一方面，作為世界消費者，他們的行為也發(fā)生了時代性的變化，而他們的變化又在倒逼零售商變革（圖2）。

第一個時代特征是消費者生活在貧富不均的時代，兩極分化懸殊。在美國表現(xiàn)為中產(chǎn)階級縮水，為中產(chǎn)階級服務(wù)的百年老店如JC Penny 和Sears 都在水生火熱之中，商店停車場門可羅雀；為富人服務(wù)的奢侈品牌和商店如Saks卻門庭若市；為窮人和縮水后囊中羞澀的中產(chǎn)階級服務(wù)的Target、Dollar General、Family Dollar 這些低檔商店更是車水馬龍。

對中國制造企業(yè)來說，最重要的一點是維護(hù)廉價優(yōu)勢，記住消費者是誰和老百姓是大多數(shù)這兩個簡單的事實，不要妄談高檔產(chǎn)品和提高檔次。美國的情況是全世界的縮寫，歐洲如此，亞洲如此，中國自然也不例外。廉價是“中國制造”的強(qiáng)項和競爭優(yōu)勢，要力保。不過保持廉價優(yōu)勢正變得越來越難，勞動力的廉價優(yōu)勢不在，生產(chǎn)制造的環(huán)境成本持續(xù)遞增。但企業(yè)已經(jīng)有了各種應(yīng)對：有“走出去”的；有在國內(nèi)本土北上西行的；有送廠進(jìn)村，送工作上門的。

第二個時代特征是消費者生活在電商時代，將購物玩于拇指之間，可以輕松地貨比三家。消費行為的改變自然改變了商家，傳統(tǒng)的銷售渠道已經(jīng)被徹底顛覆：網(wǎng)上霸主亞馬遜正嘗試在紐約最豪華的曼哈頓開出第一家實體店，而零售霸主沃爾瑪則把發(fā)展電商作為公司戰(zhàn)略的重中之重。中國制造企業(yè)要玩好跨境電商這把雙刃劍，不玩你會失去機(jī)會，玩不好會傷了自己。

第三個時代特征是消費者生活在全球化時代。過去和供應(yīng)商打交道，一開會拿出的市場分析圖無非是美國、歐洲和日本?，F(xiàn)在則是新興市場，尤其是中國市場將成為世界品牌和商家最為看重的市場。你別看電商在美國以雙位數(shù)的百分比增長，可是其消費總額的增長不過每年3%左右，所以電商的增長只是切到的餅大了，而不是把整塊餅做大了。新興市場則是把餅做大，是乘勢而發(fā)。面對如此機(jī)遇，對中國制造企業(yè)而言，最重要的是開發(fā)好自家后院冒出來的這個大市場，補(bǔ)好消費者信息和行為這門課。中國市場就是國際市場，沒有國際市場和國內(nèi)市場之分，只有美國市場、日本市場和中國市場之分。

中國制造的品牌之路

既然中國制造的尷尬和品牌有著千絲萬縷的聯(lián)系，不妨先來看一下究竟什么是品牌。品牌是商家和消費者之間的捷徑。我要一輛寶馬，他要一雙耐克，你剛換了個蘋果。這些消費者的需求比愛情還要排他，他們要的不是汽車、不是運動鞋，也不是手機(jī)。如此專一的品牌愛情，如何能不成功呢？那么，除了上述三條，中國制造企業(yè)還應(yīng)該如何打造自己的品牌呢？

首先是細(xì)細(xì)研究消費者需求。雀巢公司子公司、創(chuàng)建于1986年的Nespresso以膠囊咖啡機(jī)聞名于世。這個創(chuàng)新同樣迎合的是現(xiàn)代人的需求：生活節(jié)奏快，可又念念不忘純正濃郁的意大利咖啡。不能不提的是Nespresso的俱樂部會員經(jīng)銷方式和7*24小時的會員服務(wù)，純正的咖啡 + 精美的咖啡機(jī) + 無微不至的會員服務(wù)正是品牌取得巨大成功的秘訣。聽起來似乎并不復(fù)雜，但做起來也沒那么容易，要不怎么會臥薪嘗膽30年才脫穎而出？所以，細(xì)細(xì)研究消費者需求常常是品牌脫穎而出的第一步。

接下來是創(chuàng)造消費者需求。這樣的創(chuàng)新是大手筆，難度大，風(fēng)險也高。但創(chuàng)新不是發(fā)明，所謂的創(chuàng)新是“以經(jīng)濟(jì)利益為主要目的，用新穎的方式應(yīng)用知識”。再以蘋果為例，指南針、計算器、地圖（GPS）、電話、電子郵件等都不是蘋果的專利，但是它卻用新穎的方法應(yīng)用既有的東西，變電話為智能手機(jī)，創(chuàng)造并滿足了消費者自己并沒有感受到的前所未有的需求。

第六條建議是，專注出極致，極致出品牌。我有個原則，出差度假途中不購物，但前幾年和家人去德國旅行，卻背回了三只日默瓦（Rimowa）旅行箱自用和數(shù)只菲仕樂（Fissler）炒菜鍋送人。當(dāng)然，二者都是德國品牌。據(jù)說，在鍋具的每一個歷史性的技術(shù)突破上，菲仕樂都是無可非議的領(lǐng)頭羊，“在德國，很多家庭的傳家寶都是幾代人用過的菲仕樂鍋具”，菲仕樂售貨員小伙子頗為自豪。結(jié)果，我做了今生最荒唐的事，買了七八只炒菜鍋，從德國背回美國，再從美國背回中國。專注的品牌讓你口服心服，任勞任怨。

大前研一先生在他的《專業(yè)主義》一書里指出：“中國的機(jī)會太多，以致很難有中國的企業(yè)家專注于某個領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域作出卓越的成績。但專注是賺錢唯一的途徑?？煽诳蓸穼Ｐ淖隹蓸?，成為世界消費品領(lǐng)域的領(lǐng)先者；豐田專注于做汽車，成為日本利潤最為豐厚的公司。進(jìn)入一個行業(yè)，專業(yè)化，然后全球化，這才是賺錢的唯一途徑?！蔽也煌馑f的“專注是賺錢唯一的途徑”，但是如果改成“專注是打造品牌的唯一途徑”，那就無懈可擊了。

再來一條，創(chuàng)新莫以其小而不為。在全球百強(qiáng)品牌榜上排名66的3M，并沒有高大上的產(chǎn)品，不過就是貼上不脫落、撕下不留痕的不干膠紙貼Post-it之類。前幾年曾有朋友托我從美國捎一包3M 海綿耳塞。我當(dāng)時挺納悶，中國的原子彈都上天了，這個耳塞還非得要3M的？替他背了一大包回中國，順便拿了幾個自己試試，果然還真是不一樣。多數(shù)的耳塞有一股塑料味道不說，而且塞進(jìn)耳朵后睡下幾個翻身就會跑出來。可是3M的既沒有味道，塞進(jìn)耳朵后就像冬眠的小熊一樣乖乖地呆在洞里不出來。那日送耳塞去朋友家，偶遇他女兒放學(xué)回家，一看，小姑娘戴的口罩也是3M的。

第八條建議，創(chuàng)新無需自主。我一直覺得“自主創(chuàng)新”的說法是誤導(dǎo)，其實創(chuàng)新的方法有很多，最過時的和最無效的就是自主。自主有閉門造車之嫌，自主忘掉了消費者。Nespresso顛覆性的創(chuàng)新來自于一家競爭對手，雀巢公司獨具慧眼地在這個新概念尚在萌芽狀態(tài)時就把專利買了下來?？梢妱?chuàng)新未必要“自主”。拿來主義不但可行，而且常常是必要的。既除去了潛在的競爭對手，又獨攬發(fā)掘創(chuàng)新的巨大商業(yè)潛力，可謂一箭雙雕。

當(dāng)年聯(lián)想買下了IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，既買到了技術(shù)和創(chuàng)新，又買到了市場和渠道。我在美國公司前后換了6次工作，30年間用的全是戴爾電腦，可最近的一次卻換成了Lenovo。可見，幾年的資源整合下來，取得了不少的進(jìn)步，嘗到了甜頭的聯(lián)想最近又斥重金買下了摩托羅拉。

第九條建議是把互動和體驗提前到產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)意義上的品牌宣傳、消費者互動和消費者體驗均在銷售過程，過去發(fā)生在實體店里，如今是線上線下并存。但這已經(jīng)不能適應(yīng)新時代下的零售業(yè)，品牌的打造和消費者的互動和體驗不但可能而且完全應(yīng)該提前到產(chǎn)品開發(fā)階段。我常常對設(shè)計師說，不要告訴我你在哪里得了什么大獎，那是藝術(shù)；檢驗設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)是銷售，而最好的評委就是消費者，否則你只能把獎狀掛在墻上吃方便面。

典型的例子就是小米手機(jī)，讓論壇活躍用戶參與到MIUI系統(tǒng)的開發(fā)中。這樣的互動和體驗使溫度越燒越高，產(chǎn)品越改越好，速度越來越快，口碑越來越棒，品牌越來越響，忠誠度也越來越高。小米公司在三星和蘋果夾縫中愈戰(zhàn)愈勇，短短幾年估值暴升為460億美元。

最后，講好品牌故事。我們中國文化向來講究低調(diào)，酒香不怕巷子深，但如今的市場依賴的是和消費者的充分溝通。講好故事的源頭是準(zhǔn)確的品牌定位和恰當(dāng)?shù)男蜗蠊芾?。英語有云：形象是現(xiàn)實，形象很重要，管好形象（Perception is reality. Perception matters. Manage perception.），這話用在品牌管理上再確切不過了。

前不久我遇到一個供應(yīng)商的業(yè)務(wù)經(jīng)理腳穿一雙嶄新的耐克，便好奇地詢問這雙耐克在中國賣多少錢。當(dāng)?shù)弥哌_(dá)1000元時我很是錯愕，要知道她的工資不過6000-7000元?！盀槭裁床毁I李寧？”我做過鞋，憑心而論，設(shè)計和用料都不錯！“那哪里是我們年輕人穿的東西？”她說。如今的年輕人很多早已不知誰是李寧，更不知當(dāng)年的體操王子在我們一代人心目中的地位。

同樣是在耐克和阿迪達(dá)斯之間求生存，美國一家運動品牌公司Under Armour近幾年風(fēng)生水起，不但活得很滋潤，而且還不斷成長。盡管目前規(guī)模只有耐克的1/10，但是卻塑造了一個成功品牌的形象。當(dāng)NBA巨星凱文·杜蘭特（Kevin Durant）和耐克的合同即將到期時，Under Armour 奉上了比耐克2億美元更高的代言費。雖然最后耐克以3.5億美元的重金成功續(xù)簽，但Under Armour的創(chuàng)始人卻連呼過癮—因為“自己讓耐克多掏1.5億美元”。更重要的當(dāng)然是這場杜蘭特之爭讓Under Armour在媒體報道中與老大哥耐克“平起平坐”。打開其官網(wǎng)，公司的四大支柱映入眼簾：制造偉大的產(chǎn)品；講一個無與倫比的故事；提供卓越的服務(wù)；打造一支戰(zhàn)無不勝的團(tuán)隊，足見講故事這一技能對Under Armour的重要性。

中國的三黃雞拜倒在肯德基的翅膀下，中國的龍井和烏龍在星巴克面前不堪一擊，中國的小籠包子和麥當(dāng)勞的巨無霸在一起相形見絀，中國的燒餅只能在路邊看著必勝客自慚形穢。這都不是因為我們的東西不好，也不是沒有市場和消費者，而是我們不會講品牌故事。

除了酒香不怕巷子深，另一個文化因素在于，我們總是沉浸在歷史成就中。2008年北京奧運會開幕式上，李寧飛檐走壁，張藝謀以藝術(shù)手法再現(xiàn)中國的四大發(fā)明。但是創(chuàng)造未來和打造品牌更需要的是向前看，多一點好奇和夢想。

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