讓傳統(tǒng)企業(yè)虛一點

劉家雍

羅振宇認(rèn)為，我們過去的商業(yè)世界觀察角度全錯了，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并不像大家想的那么簡單，不是說擁抱互聯(lián)網(wǎng)，在京東上開一個店，做一個App，或者微信公眾號就是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)是人類相互鏈接的全新手段，我們只有把過往工業(yè)社會打造出來的整個商業(yè)文化，將以物、以服務(wù)、以組織為基本交流界面的語言翻譯成人的語言，我們才可能看到未來互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來的純金時代。

然而，我們絕大多數(shù)的人都不可能像“羅輯思維”，或者小米，也不可能像那些移動互聯(lián)網(wǎng)公司，因為你的基因決定了你就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。那么，如果你要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，該怎么辦？

多元并存的時代

在我看來，就是“改革開放”。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)該如何改革開放？其實說的是怎樣接受自己組織的變革。下圖可以用來解釋目前我對產(chǎn)業(yè)的看法。羅胖的觀點會讓你覺得在如今這個世界，如果今天你不是互聯(lián)網(wǎng)組織就死定了。所以雖然每個人聽得心里面都很振奮，但也都很擔(dān)心，要是沒有抓住這個浪潮就死了怎么辦。同時心里又會覺得不甘心，真的會死嗎？說句實話，所有人類的經(jīng)濟(jì)環(huán)境基本上都是處在一個多元的時代。就像某企業(yè)家說的，我們現(xiàn)在還有1億人處在農(nóng)村經(jīng)濟(jì)時代，全世界還有很大的經(jīng)濟(jì)體以及發(fā)展中國家仍處在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)模式。雖然在羅胖看來，它們最終都是要死的，可現(xiàn)在畢竟還活著。而且還有很多的企業(yè)是處在所謂的工業(yè)化時代。當(dāng)然，我們現(xiàn)在看到的是Facebook、谷歌、小米，是市值最大的阿里，但這些終究是少數(shù)，很多的企業(yè)仍處在信息化模式。

如果把今天作為橫切面，2014年同時有各種商業(yè)模式存在。那我完全同意羅胖說的，最終互聯(lián)網(wǎng)模式會在一定程度上取代其他的傳統(tǒng)模式。但假如我們把瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)算成工業(yè)革命開始的話，那從蒸汽機(jī)帶來的動力革命，到真正造成工業(yè)經(jīng)濟(jì)的成長，差不多經(jīng)過了30年。也就是說，蒸汽機(jī)的動力革命帶動的鐵路概念、紡織機(jī)械以及生產(chǎn)模式的改變，花了30多年的時間。那么互聯(lián)網(wǎng)的革命呢？互聯(lián)網(wǎng)革命其實也經(jīng)過了一個很長的“IT時代”。

我這個年齡的人，是出生在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，成長在信息化時代，看到了互聯(lián)網(wǎng)時代。尤其是我參加工作的時候，進(jìn)入的又是IT行業(yè)，從IBM、HP、宏碁、趨勢科技到Oracle，我基本上經(jīng)歷了所謂信息化演變的時代更替。然而，也有人說，我現(xiàn)在看到的互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)不是互聯(lián)網(wǎng)時代了，而是移動互聯(lián)網(wǎng)時代。那這些東西到底是什么？羅振宇創(chuàng)立了一個最經(jīng)典的成功，叫自媒體?；ヂ?lián)網(wǎng)時代打破了距離、邊界，讓很多的信息可以自由流通，讓更多的人在互聯(lián)網(wǎng)面前基本平等，同時也讓更多的老百姓可以很公平地去暴露自己。這個東西在傳播上，我認(rèn)為它叫自媒體。那在組織上呢？在企業(yè)內(nèi)部呢？由于各種連線，外部和客戶邊界越來越暢通之后，我們所說的互聯(lián)網(wǎng)思維就絕對不僅僅是客戶與廠商之間的無邊界化。客戶可以是你的產(chǎn)品經(jīng)理，你可以因為他們而設(shè)計產(chǎn)品，粉絲可以決定你的經(jīng)營模式。那反過來，企業(yè)呢？我們除了聽客戶的聲音，有沒有聽聽員工的聲音？沿用“自媒體”這個概念，我稱這個為自管理、自組織。

當(dāng)我們講到組織時，絕大多數(shù)的人首先想到的是管控、管理。管理就是要管控、梳理、整理，總之就是我來管你。但將來的世界卻是不斷地在解構(gòu)、改變，這里面有個很重要的觀念，即“個體的崛起”，以及“群眾的智慧”。由于技術(shù)的變化，信息的暢通，整個商業(yè)模式也在不斷地改變，每一個個體都可以越來越大聲地說話。但由于中國人口結(jié)構(gòu)老化的狀況，將來最大的商機(jī)將會落到我們這種未來10年的銀發(fā)族身上，因為口袋里有錢，又有醫(yī)療、保姆、照看的需求，世界將是一個多元并存的時代。

形式?jīng)Q定內(nèi)容

有人問，我怎么去判斷自己企業(yè)的生命周期在什么地方？這里面有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，也有主觀的判斷，你認(rèn)為在哪里，就可以在哪里。個體的漸漸崛起，體現(xiàn)在商務(wù)上，更體現(xiàn)在管理上。你的每一個員工都想要當(dāng)家作主，都希望參與決策，但事實上可能嗎？你有讓他參與嗎？信息的技術(shù)已經(jīng)不是問題了，可是只要你不開放，他們就永遠(yuǎn)不會當(dāng)家作主，那么他們就永遠(yuǎn)比你欠缺一種擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。然而，我們有沒有成功的例子？有，比如小米。

小米的模式真的跟傳統(tǒng)的邏輯不一樣，但除了小米，還有嗎？有，藍(lán)色光標(biāo)，它是北京的一家廣告公司，所做的就是員工參與。它建立了一個社區(qū)，讓大家參與到很多的決策中，讓員工充分地表達(dá)意見，在這個社區(qū)化的經(jīng)營底下，營造了一個完全不一樣的文化。當(dāng)然有人會疑惑，自己是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是更重制造、流程、紀(jì)律、效率的公司，能這樣做嗎？

海爾的人單合一、小微組織化、去中間化，這些都不再是神話。三年前，我還曾懷疑張瑞敏所講的這一套到底行不行得通，現(xiàn)在我一點都不懷疑。然而，它會不會很成功，或是稻盛和夫那一套阿米巴的組織，是不是可以拯救每一個企業(yè)，我不敢保證，但這種管理的動力和創(chuàng)新模式是值得肯定的。

不管是傳播的媒體、管理的制度與精神，還是建筑的藝術(shù)，它都不外乎是一個概念——“形式?jīng)Q定內(nèi)容”。我們所做的一切事情，你看到的部分都是形式，都會受到所使用工具、制度以及結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響，發(fā)生本質(zhì)的變化。不可否認(rèn)，電視、紙媒以及互聯(lián)網(wǎng)都用它的技術(shù)結(jié)構(gòu)影響你對內(nèi)容的理解。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代有幾個重要的特征。

第一是個體的崛起。個體化的特色使得每個人的人性基本需求以及價值不斷地突顯出來。想要它突顯之后不是一個紛亂的現(xiàn)象，不是一個各行其是的狀況，需要什么？從內(nèi)部來講，需要社群化，需要一定的游戲規(guī)則。更進(jìn)一步說，需要企業(yè)的游戲化。

企業(yè)游戲化并不是讓大家來做游戲，而是把企業(yè)的經(jīng)營管理，甚至把人生或者很多事情看成游戲的方式。也就是有趣、有競賽、有行為經(jīng)濟(jì)，即需要激勵，需要得到正面、及時的反饋。虛擬幣就是一種及時反饋的方式，它能夠讓你的行為、表現(xiàn)、意見立刻得到同事或領(lǐng)導(dǎo)的反饋。不管是用虛擬貨幣、獎?wù)?，還是小紅花、小紅心來排序，最終都是一個內(nèi)部的市場化。當(dāng)然，最終它一定會徹底顛覆你的領(lǐng)導(dǎo)管理模式，改變我們對傳統(tǒng)的所謂管控和對領(lǐng)導(dǎo)的理解。

當(dāng)個體都崛起并漸漸成熟，而且有了一個運(yùn)營的模式之后，我們就達(dá)到了真正意義上的民主——企業(yè)內(nèi)部的民主。然而此時又有了一個很重要的問題——誰能夠領(lǐng)導(dǎo)？這不是由權(quán)威決定，也不是由身份、年齡決定，而是由群眾來決定。群眾決定跟你，你就是領(lǐng)導(dǎo)，群眾決定不理你，即使給你一個總經(jīng)理的職位也沒有用，這就是未來的時代。

第二，組織的形式、傳統(tǒng)的模式，必然會趨向扁平化?？墒莻鹘y(tǒng)的組織在扁平化的過程中有很大的挑戰(zhàn)。為什么有部門就一定會有部門墻？因為組織的劃分是異化的概念。原來的劃分是為了專業(yè)的需求，原來你是財務(wù)，你是銷售，你是研發(fā)，因為專業(yè)的關(guān)系要做職責(zé)的劃分。后來不小心倒果為因，變成異化，手段變成目的，原來企業(yè)賺錢是一個好成績的結(jié)果，現(xiàn)在變成了目的。是這個原因造成了我們的部門墻在不知不覺中變大，到了某一個時候，我們又要重新打破它、消滅它。扁平化是一個手段，強(qiáng)烈一點的，就像海爾，可以把中間層的一萬多個人全部都撤掉，但不是砍掉，而是轉(zhuǎn)化。

雖然傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代確實有了挑戰(zhàn)，但組織扁平化跟互聯(lián)網(wǎng)沒有絕對的關(guān)系，是真的。組織扁平化的概念早在1980年，彼得·德魯克就已經(jīng)講了很久。最理想的狀況就像交響樂團(tuán)的組織，一個指揮，每一個成員都有自己的專業(yè)能力，但每個人都不一樣。可是在一個好的規(guī)則里面，在樂章以及指揮之下非常地和諧。這在真實的世界里雖然很困難，但卻是一個理想狀態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)只不過加快了這種挑戰(zhàn)，沖擊了這個事情，讓一些看不清楚的人受到了震撼。

分權(quán)、共創(chuàng)與眾參

很多時候，我們?nèi)菀紫萑搿耙环啪蛠y、一亂就收、一收就死”的閉環(huán)。這就像是一群野馬，如果關(guān)在籠子里，就變成一群很普通的馬，浪費(fèi)了；如果放它們出去，柵欄拿掉，就變成了野馬。怎么辦？我要是老板，也不愿意做這種革命性的變化，但我們可以進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

首先調(diào)整觀念。你真的相信不改會死嗎？大部分人聽到都會很驚訝，然后回頭該怎么干還怎么干。所以，你如果還繼續(xù)講該怎么授權(quán)，怎么樣讓職業(yè)經(jīng)理人更有擔(dān)當(dāng)，你就out了。這就是一個傳統(tǒng)的觀念，你打心眼里還認(rèn)為公司是你的，控制權(quán)應(yīng)該在你手上，你要讓它不亂，怎么可能讓群眾參與呢？這個觀念要改很難，但遲早你要改。

其次是結(jié)構(gòu)問題。結(jié)構(gòu)包括什么？組織的設(shè)計、結(jié)構(gòu)、崗位，決策的流程、方式，激勵績效考核等，都是結(jié)構(gòu)。這些結(jié)構(gòu)怎么運(yùn)作，生命周期在哪個階段，你是真的靠制度在運(yùn)行，還是靠人治？

我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個國內(nèi)很有名的大家居賣場的企業(yè)老總，幫他做了一個很新的組織結(jié)構(gòu)，但他總是躲來躲去。最后我跟他攤牌，直接問他，企業(yè)是要沖還是要守？他說，“我既想沖又想守，既想顧長期，又想顧短期。你這個結(jié)構(gòu)一下去，讓我制度化經(jīng)營，那我的角色呢，我的權(quán)力呢，我的掌控呢？”最終，他就又回去繼續(xù)玩他的把戲了。

最后是人才。人的觀念在變化，簡單來講，這些人已不再是員工，他就是一個“人”。我常常問企業(yè)家，你要激活員工，讓他們承擔(dān)責(zé)任，讓他們更積極上進(jìn)，那你相不相信三個臭皮匠勝過一個諸葛亮？他們通常都會遲疑一下再說，“說實話，不相信。臭皮匠哪能跟我比呢？我經(jīng)營了這么多年，承擔(dān)過這么多責(zé)任，一般的員工怎么可能做到？”我就告訴他們，三個臭皮匠抵過一個諸葛亮，并不是說隨便把三個臭皮匠集在一起就勝過諸葛亮，而是要有一個方法去激活每一個臭皮匠身上的某一點知識。因為每一個員工都有可能在某一個點上比你厲害。即使是一個初中畢業(yè)的生產(chǎn)線工人，他在某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上都肯定比你懂一些。假如你可以把每一件比你優(yōu)秀的事情跟信息集合起來，那你就厲害了。因此，現(xiàn)在你要做的就是分權(quán)。

所以，建立一個自管理的組織，需要三點：第一，解放你的理念，觀念上徹底反求諸己，徹底反思你對經(jīng)營的理念和看法。第二，解構(gòu)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。如果你說我的觀念已經(jīng)釋放了，但結(jié)構(gòu)不變，還是假的。第三是人，你是否能夠真正動員群眾的智慧，激活他們的才干。

組織建立好了，我們該怎么行動呢？我先講三個簡單的東西。第一個是行動學(xué)習(xí)，私董會也是一種行動學(xué)習(xí)，就是透過具體的行動成立一個項目小組，針對特定的問題，我們特意組織起來讓他授權(quán)，讓他去做。

舉個例子，某公司有一個非常傳統(tǒng)的特點，公司一般員工的平均文化是初中，干部是中專、高中，少數(shù)高層人員是大專、大學(xué)本科。公司經(jīng)過行動學(xué)習(xí)，權(quán)力下放，真正讓他們參與，結(jié)果讓老板非常驚訝。在一次成果匯報時，10個小組上臺匯報對公司問題的解決方案，有營銷的，有管理的，包含各各方面。當(dāng)時，老板一直在下面蠢蠢欲動，好幾次都想要上臺講。我把老板拉在后面，不允許他上去說。最后，聽完匯報，他上臺講了一句話，“你們是怎么搞的，這些問題我講了三五年，以前都沒有用，短短一個多月的時間，你們怎么都變得這么厲害了，想到這么多連我都想不到的招數(shù)？”員工回答說，“因為這個問題是我想做，因為這一次你沒有來干預(yù)，因為這一次你真的放權(quán)了?！?/p>

“改革開放”之道就是虛實并存，實體組織一時之間改不了，可以理解，因為一時之間你沒有可能全面扁平化。但你的框架可以留著，然后啟動另外一個虛擬的組織。一個是項目，項目是解決問題的特戰(zhàn)組織；一個是虛擬化，就是社群，讓員工積極參與到公司制度的制定環(huán)節(jié)中。最后，你會發(fā)覺傳統(tǒng)的金字塔模式、傳統(tǒng)的決策模式、傳統(tǒng)的階級，最終都漸漸被消滅。消滅并不是消失，而是以另一種組織形態(tài)存在，就是漸漸倒轉(zhuǎn)過來，開啟一個倒三角時代。

[編輯 陳俊伶]

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