華晨：自主之傷

丁保祥

逆勢上揚、揚眉吐氣，無論華晨如何宣傳自己的銷售，都無法掩蓋一個事實：華晨寶馬是整個華晨的利潤奶牛，而旗下的中華和金杯兩個自主品牌正在邊緣化，十多年來依然孱弱。

2014 年，華晨全集團實現銷售收入1507億元。這其中華晨寶馬的貢獻遠遠超過千億元。中華銷量僅為14.12萬輛，與2013年同比下降33.87%。在國內的市場占有率為0.72%，排名在35位。

作為當代最早的自主品牌之一，中華品牌成立至今已有13年，卻變得像是個“雞肋”。它有先發(fā)的“高端品牌”優(yōu)勢，也有寶馬的光環(huán)加持，卻始終都沒有一款真正的高端車型，品牌也沒有“高端”上去。

而對合資企業(yè)華晨寶馬，華晨的話語權越來越弱，所享受的技術溢出也非常少。合資11年，直到2014年才有實質性的技術扶貧。華晨今天的尷尬，源自于對市場反應遲鈍，也源自于獨立能力缺失?，F在，華晨又啟動了一次從高端破局的謀劃，但在內外交困下，它的前方有曙光亦有痛苦。

戰(zhàn)略 從高端入手

“2018年，華晨汽車將進入世界500強?！眻?zhí)掌華晨將滿十年，祁玉民對華晨的未來繼續(xù)憧憬，也在對自己的未來繼續(xù)施壓。到2019年，這位華晨的董事長兼總裁就60歲了，也到了退休的年齡。

3月27日，搶在上海車展前，高端品牌“華頌”的首款車型商務車“華頌7”宣告上市，以23.77萬元的起始價開賣。發(fā)布會上祁玉民講了華晨未來5年的計劃：營業(yè)收入突破3000億元；打造高端品牌；掌握核心技術，制造安全、環(huán)保、互聯互動的汽車產品。而華頌7正是華晨沖擊世界500強的第一級臺階。

“華頌7會改變中國MPV市場的格局。”祁玉民向記者表示，它就像當年的中華駿捷一樣，一上市就改變了自主品牌沒有高端轎車的格局。中華駿捷曾是寄托了自主品牌崛起理想的一款車，它身上凝聚了整個華晨自主品牌業(yè)務的起起落落。

駿捷的故事要從一個風雪之夜講起。

2005年12月28日晚，風雪交加。大連副市長祁玉民接到省委通知，第二天趕到沈陽報到。一到沈陽，他立即被派往華晨挑擔。當時的天氣正是華晨經營局面的真實寫照。2002年至2005年四年間，整個華晨累計虧損了28億元。

2002年遼寧省政府接管華晨。8月份，華晨發(fā)布自主品牌中華汽車以平息亂局，嘗試打開新局面。憑借前期的大量市場宣傳和投入，當年售出8000多輛，2003年賣出2.5萬輛，盈利兩千多萬元。但從2004年開始，華晨內部開始了頻繁的人事變動，導致中華轎車全年銷售僅1.09萬輛，同比下降了57%。2005年，國產轎車銷量同比增長21.7%，中華轎車銷量同比下跌了33.9%。

這四年華晨走馬燈似的更換了幾任領導人，都無力將華晨拉回曾經的高速發(fā)展的軌道上。在剛剛加入WTO頭四年，中國汽車市場經歷了爆發(fā)性增長?？墒侨A晨錯過了。它像是被戴上了枷鎖，躑躅不前，錯過了最好的規(guī)模擴張機遇。

在2006年3月18日，中華新車型駿捷在北京人民大會堂宣告上市，這是祁玉民在華晨的第一場戰(zhàn)斗。

駿捷的配置當時被稱作是中級車的標桿，業(yè)內預計駿捷的最高售價會在15萬元。但是祁玉民說，只賣8.58萬元，最高12.88萬元。駿捷締造了“超高品質、超高性價比”的傳奇，被稱作是“小寶馬”。兩個月內，駿捷收到3萬輛車的訂單。上市后，各個經銷商那里常是沒有現車可提，只能預訂，大概3個月才能提車。

駿捷高品質、高性價比、高起點的產品形象洗刷了消費者對本土汽車的慣性認知。從上市直到2007年，駿捷一直都備受市場追捧。祁玉民一舉扭轉了中華品牌的頹勢，將華晨拉出了泥潭。

可惜，之后的中華汽車開始走下坡路，八年內持續(xù)虧損，只有2012年有了2000萬元的盈利。作為當代最早的自主轎車品牌和唯一“中高端自主品牌”的中華汽車，漸漸被其他自主品牌超越。2015年2月份，華晨銷量僅為10633輛，包括中華與金杯兩個品牌。在國內汽車企業(yè)銷量排行僅列第29位。相比單個車型就可以月銷萬輛的自主品牌車企，華晨被拋開了太遠。

亂局中用“高端”概念標新立異，用新品牌打開新局面。中華品牌的上市與華頌的上市何其相似。當前，與其他自主品牌繼續(xù)沖擊轎車市場不同，華晨希望通過在MPV這一尚未成熟的市場率先布局高端車型，形成品牌優(yōu)勢，從而整體提升自主品牌板塊的競爭力。規(guī)劃中，華頌還將推出高端SUV和高端三廂轎車。用祁玉民的話來說，華頌對于華晨就像雷克薩斯之于豐田，華晨要把華頌打造成高端自主品牌。

華晨骨子里是驕傲的，早期的自主品牌奇瑞或吉利，還有現在的長安，都是從低端車切入市場。而中華品牌卻從設計之初就具備高姿態(tài)，要打造中高端轎車，從高端入手市場，與合資品牌一拼高下。

10多年過去，中華汽車從舞臺中央滑落到邊緣地帶，徹底失去了問鼎自主汽車第一品牌的機會。它是在中國汽車市場爆發(fā)前準備最充分的自主車企，卻是早早地失去了和豐田、大眾分庭抗禮的機遇，這樣的機遇可能再也不會有了。

所有人都在問，中華品牌在短暫的掌聲后快速“墮落”，這背后到底有怎樣的原因？

產品 缺少支柱車型

無論是品牌鋪墊還是資本實力，華晨的自主品牌起點都很高。華晨是最早上市的自主車企，在1992年就到美國上市了。當前，它擁有4家上市公司。這樣一個產業(yè)鏈完備的汽車集團，它的自主品牌為何會走入低谷，持久徘徊，遲遲找不到突破口？

或許，中華品牌的產品，無法支撐起一個“高端定位”。2007年后的華晨，似乎從來都不知道消費者想要一款什么樣的汽車產品。

華晨自主產品的亂，主要體現在：產品體系亂，市場定位與消費群錯位；產品更新落后于市場趨勢；車型風格不統一，“山寨”色彩濃重。

首先，產品體系亂。中華品牌的乘用車系列目前有H330、H530、V5、尊馳、駿捷、酷寶、駿捷FRV、駿捷Wagon等等15款車型。其中，尊馳是最早的車型，不溫不火，比重較小。駿捷是當中最成功的車型，剩余的其他車型則多是駿捷的“派生品”。駿捷這個名字被濫用了，定位于低端車的駿捷FSV、駿捷FRV、駿捷Cross陸續(xù)上市，直接拉低了駿捷的檔次，干擾了消費群對目標車型的選擇。在消費者的爭議聲中，駿捷車系逐漸被市場冷落。

其次，產品更新緩慢，產品缺乏新意，與時代的節(jié)奏有些脫節(jié)。例如H330這款車在中華品牌中算是重點車型，然而上市以來，H330從來都沒有進行過升級換代。包括尊馳、H320等多款車型都是如此，上市之后基本沒有進行過更新換代，陳舊的外觀以及內飾配置，再加上落后的動力總成，市場反應寥寥也就不足為怪。上市快4年的H530，迄今也是沒有換代的消息。2014年的北京車展，其展出的新款H530，亦僅是在外觀上做微調，動力和內飾并沒有作出大幅的改動升級。

近幾年來，華晨在新車型方面的動作少有亮點。在北京、上海乃至廣州的全國性車展上，業(yè)界幾乎看不到華晨有什么新產品出現。酷寶、駿捷FRV和旅行車等車型，還都是本世紀初確定的產品計劃。

再次，產品造型設計亂。H330、H320分別是在駿捷FSV和駿捷FRV的基礎上改進而來。但H230和H220卻放棄了中華汽車傳統的造型基因，內外造型上幾乎沒有家族設計特征?；蛟S，華晨是想來一次“創(chuàng)新”，可惜這兩款車并未將中華品牌拉到市場需求的前沿。

H530則又披上了寶馬的外衣，外界對此便有了“山寨”的描述和質疑。中華轎車有些喜歡在自主車型上加點寶馬元素。這一點從命名上就可以看得出來，530很容易讓人聯想起寶馬530；如果只是名字相似也就罷了，偏偏產品的設計也有點山寨寶馬：前臉雙腎格柵，天使眼前燈……2014年H530一共售出了8939輛，同比下跌49%。

中華品牌連年虧損，已成包袱。華晨在2009年從華晨中國、金杯汽車回購了相關股份，將中華汽車從上市公司剝離。之后，兩家上市公司2010年的業(yè)績馬上成功扭虧。

而金杯品牌也有跟不上市場節(jié)奏的問題。2012年6月，華晨和重慶地方企業(yè)合資公司，授權金杯品牌微型客車的生產銷售。2009年中國汽車下鄉(xiāng)政策刺激了眾多自主品牌推出微客項目，但在2010年政策退出后，微客市場急劇下滑。奇瑞、力帆、東南、海馬等自主品牌的微客項目都已面臨退市局面。一方面，華晨是逆勢而行；另一方面來看，華晨是后知后覺，錯過了機遇，放慢了進度。

整個華晨的自主品牌最大的一個問題是，各個領域都缺少支柱型的車型。中華負責乘用車，金杯負責商用車，再加上新出的華頌品牌負責高端商務MPV。但是，在每個細分市場，華晨都沒有強勢的支柱車型。

再看其他自主車企的主打車型銷量：長安汽車的逸動月銷量有1.5萬臺左右，吉利汽車的帝豪三廂月銷量則接近兩萬臺?？蓱z華晨所有的自主品牌月均總銷量不到1.2萬輛。

在最熱銷的A級轎車及SUV市場，中華H330及中華V5也不過月銷4000輛左右， 其余鮮有銷量達到行業(yè)平均水平的車型。由此可見華晨在單車成本上面臨著巨大的壓力，利潤率低下也就不足為怪了。

混亂的產品體系，加上較弱的產品競爭力，直接將中華、金杯拉向持續(xù)虧損的境地。

品牌 重蹈他人覆轍

“在中國誰會開自主品牌的車？”

“有錢人開寶馬，沒錢的開中華，想賺錢的開金杯。”

2013年，中央電視臺“年度經濟人物”論壇上，祁玉民巧妙回答主持人的刁難，身后一片掌聲。

按照祁玉民的設想，中華汽車最直白的定位解釋是：高性價比的中高端轎車。既然產品對品牌的支撐乏力，品牌從“中高端”跌下來也就不足為怪了。

華晨做高級自主車的想法有其原因。在1997年中華轎車設計之時，國內市場家庭購車比例只有30%左右，中華轎車就沒有專門針對家庭用戶進行設計研發(fā)。5年后，到了中華轎車上市的2002年，家庭購車比例就達到了60%，2003年超過了70%。

這段時間偏偏是華晨所有權的爭奪階段，內部紛爭決定了中華是一個早起晚到的自主品牌。面對急劇的變化，中華汽車根本無力做出重大調整，也只有繼續(xù)堅持商務用車的風格，并以此制定營銷策略。祁玉民初期中華轎車大賣，但實際上70%被個人家庭買走，商務用車的市場定位與實際的購買群體形成了錯位。

中華汽車在上市銷售的13年中，少有盈利的年份。盡管它的銷量從長期看也一直在增長，但其他人都掙錢，中華卻在虧損，而且虧損額度越來越大。隨著市場對內在品質的充分了解，中華轎車的不少固有缺陷暴露了出來。后來，中華又開始到家用轉型，卻仍是慢了一個節(jié)拍。

現在，華晨推出華頌，且準備布局華頌C級轎車，這無疑默認了中華已經變?yōu)榱艘粋€中低端品牌。所以，祁玉民說出“沒錢的開中華”這樣的話，雖然是與寶馬來對比，卻也是中華品牌段位的正常表述。

而“華頌7”能給華晨帶來一個新局面嗎？

一汽重整紅旗品牌且定位于高端，最終曲高和寡；長安汽車暫緩高端品牌計劃，專注品牌知名度和規(guī)模效應。兩個國企一正一反的案例在前，華晨仍然要高調地給華頌定位“中國人自己的世界級品牌”。添一個新LOGO解決不了本質問題。一個沒有消費者基礎和歷史文化積淀的品牌，定位高端難免有些一廂情愿。

在2008年金融危機之后，許多車企開始收縮戰(zhàn)線，回歸主打品牌。遠有大洋彼岸的“一個福特”，近有安徽的“一個奇瑞”、浙江的“一個吉利”。

曾經，奇瑞也推出了高端品牌瑞麒，以及中低端品牌開瑞、威麟，試圖“多生孩子好打架”。可是這個戰(zhàn)略最終宣告失敗。還有吉利汽車，全球鷹、英倫、帝豪三個子品牌將全部回歸到吉利品牌下，車型換代時將全部懸掛全新的吉利標志。有意無意間華晨在重復奇瑞、吉利走過的路。不得不承認，華晨目前的發(fā)展階段已經落后同行們一個發(fā)展周期了。

推出新品牌當然也有沒有成功的案例，比如長城汽車推出哈弗品牌，想超過國內自主品牌，向更高處行走。當時哈弗SUV的保有量突破了100萬輛。從市場影響力和銷量規(guī)模來說，哈弗獨立出來的時機已經成熟。而華頌品牌完全沒有這樣的市場保有量基礎。

渠道 落后一個級別

華晨自主品牌的渠道有兩個特點：地域上側重中西部，層級上偏二三線城市。

2013年后，華晨加大了對終端市場，特別是中西部地區(qū)銷售終端的支持，建立新網絡，抽調專業(yè)力量進店輔導，大力發(fā)展經銷商。在過去的兩年時間內，金杯和中華在西部地區(qū)的渠道數量突飛猛進，新開網絡成倍增長。

2014年，中華轎車有320多個經銷商，幾乎全部布局在二線城市或地級城市。它并沒有像奇瑞、比亞迪、吉利、長城一樣大力開發(fā)縣域市場。此外，金杯汽車和中華轎車近兩年新增加的經銷商70%以上都來自西部。東部地區(qū)的渠道發(fā)展緩慢，同樣幾乎沒有進入縣級市場。

華晨的渠道還有一個問題，就是產品線不夠豐富，經銷商難以放大銷售空間。

早在2008年，金杯汽車由于定位、消費群體不一樣，開始從華晨網絡中分離出來，形成形象店（4S店） 、過渡店、汽車市場三種網絡模式，中華與金杯都開始單獨銷售。中華品牌旗下的A級平臺車，和尊馳、駿捷等B級平臺車，也曾經要分開銷售。問題是，中華車的銷售量和產品競爭力根本不足以支撐分網銷售。

金杯汽車是華晨起家的品牌，它擅長輕客和輕卡，并且在細分市場保持領先。但是華晨卻將兩款SUV產品放入了金杯品牌，而急需新車型和利潤輸血的中華品牌只有中華V5一款SUV。這就讓中華品牌經銷商網絡的贏利能力變弱，只能苦苦地支撐局面。而且金杯渠道的SUV賣得并不好，金杯智尚S30是一款小型SUV，月銷量在4000臺左右。它全面被長城M4等競品壓制，在小型SUV陣營中十分慘淡。

華晨產品之亂進而導致了渠道之亂，而且渠道網絡也不能保證良好的服務質量和店面形象。

由于追求短期的銷售數量，本來就分布不均的銷售渠道從大一統變作四分五裂，導致華晨有大量的二級銷售網絡存在。這些二級銷售網絡根本不能保障服務質量和品牌形象，反而讓銷售網絡的盈利能力和服務質量大大降低，降低了中華的品牌形象。

華頌在全國找了31家經銷商，都是從華晨原有銷售渠道挑選出來的。從數量看，它遠不能與上海通用別克GL8和廣汽本田奧德賽相比。針對數量上的劣勢，華晨嘗試一對一的專屬服務，在全國準備移動維修車隊為車主提供小修服務。針對沒有下決心購買的用戶華頌還會推出租賃服務，“我們今年會在上海累計投放兩萬輛租賃車，不想買的客戶完全可以租。”不過，對一個全新品牌而言，這種銷售方式能在多大程度上打動消費者還是未知數。

華晨需要做的不只是對華頌7經銷商的升級，更應該大局投入提升中華品牌的渠道網絡。2012年長城汽車宣布“決勝終端”戰(zhàn)略，要持續(xù)提升終端的服務質量和店面形象，提升客戶滿意度。從2014年開始，任何長城和哈弗的產品都不在非4S店的展廳展示，取消一切非4S店的二級銷售網絡，堅決地升級、過濾自己的渠道體系，一改渠道龍蛇混雜的情況。這一切都值得華晨去學習。

技術 依靠輸血的“自主”

華頌7的賣點是“寶馬概念”， 在設計研發(fā)、制造、測試調教等環(huán)節(jié)都有寶馬人員參與。它的外觀設計出自寶馬旗下Designworks造型工作室，搭載的N20發(fā)動機源自寶馬技術支持，底盤在寶馬歐洲御用試車場進行調校，近四分之一的零部件與寶馬共用生產線……

十多年前的“中華駿捷”車型是個“交鑰匙工程”，將設計與相關技術交給外部來完成，華晨自己參與的人員并沒有多少。回到今日，華頌7的研發(fā)過程差不多也是這個樣子。

“我要實現一個夢想，讓保時捷調校底盤，讓意大利做內外飾，還要把寶馬先進的發(fā)動機放在里面?！逼钣衩駢粝氲摹按笾腥A”概念，與奇瑞造觀致汽車的模式大同小異：在全球范圍內整合技術、零部件、人才、資金等資源，自己做整車生產?？上ВA晨自己并沒有頂尖的核心技術。

2014年6月，華晨公布了一個“華晨振興項目”，要把中華品牌做成中國最好的高端自主品牌，把金杯品牌做成一個世界品牌。祁玉民希望借助寶馬的力量來實現這個項目。寶馬將N20發(fā)動機拿給華晨生產，就是這個項目的內容之一。華晨藉此學習寶馬先進的發(fā)動機技術，并提升其發(fā)動機的研發(fā)能力。

祁玉民對此不無驕傲：“百年寶馬從未把技術傳給別人，但我們拿到了?！倍覍汃R還將在變速箱底盤、懸架、汽車多媒體等領域幫助華晨進行研發(fā)。中國汽車產業(yè)步入合資時代30年以來，“市場換技術”戰(zhàn)略算是修成了一次正果。

“我把這個技術引進來，讓我們的人學會技術、學會經營、學會管理。我聘請了洋專家。他們問我來干什么？我說你們來就是傳幫帶，傳技術、幫管理、帶徒弟，解決技術、管理、人才三個方面的問題?！逼钣衩裨鴮τ浾哒f。

“我到華晨來，從來沒有這么自信，因為我們比其他自主品牌在技術上提前了十年?！卑l(fā)展自主汽車，國際合資合作是一條捷徑?？墒牵瑒冸x華晨寶馬，華晨集團自己擁有些什么呢？中高端的華頌7不會有，“中高端外形”的H530不會有，N20發(fā)動機也不會有……

現在的中華與華頌，靠合資公司的利潤輸血才能活下去，靠寶馬的技術輸血產品才能賣出去。在過去的十多年里，華晨自己就像是在原地踏步。不斷地學習，不斷地失去，然后又不斷地調整，錯失機遇，錯失自主。三十年來，中國汽車產業(yè)以市場換技術，換來的技術在哪里？自主研發(fā)的實力在哪里？這個老問題依然會刺痛許多人。

“我們做車歷史太短、經驗太少、水平太低，在當今技術產業(yè)全球化的時候，一定要融在國際合作的潮流里面，整合世界資源走出一條多、快、好、省的道路來提高自主能力?！逼钣衩竦脑?，也許是對的。

模式 有整合，缺實力

從2003年簽訂合作協議開始，投資華晨寶馬的收益一直是華晨自主品牌最重要的資金來源。今年，華晨寶馬對華晨純利貢獻有55.36億元，占華晨全集團利潤的61.2%。得益于中國豪華車市場的強勁增長，合資公司給華晨的想象空間還在擴大。

“彼此互為唯一合作伙伴，股比對半的簡單合作關系更穩(wěn)定、更牢靠。”祁玉民認為，合資十年來，華晨與寶馬雙方之所以能共同向前，兩者同心同力的合資模式至關重要。

在2014年3月28日，華晨與寶馬將雙方的合資時限推遲到2028年。由于雙方股權對等，華晨寶馬的發(fā)展需要雙方共同投入大量資金以維持平衡。在2009年9月，華晨與寶馬就各自對合資公司增資20億元。

當前，寶馬只有3款國產車型，而奧迪有5款，奔馳有7款（包括3款商務車）。未來豪車市場繼續(xù)增長的情況下，如果寶馬要在中國擴大產能，華晨就要出巨資配股，這肯定會對華晨的資金鏈和自主品牌的發(fā)展產生影響。

曾經，華晨也有一個宏大的布局，一個不單純受制于寶馬的布局。在本世紀初，華晨參股控股的關聯企業(yè)多達160多家，資產總額達246億元。它與豐田、通用、寶馬、羅孚、雷諾都達成了實質的合作，甚至在接洽收購西安的秦川汽車（比亞迪汽車前身），那時的華晨已經被看作是僅次于一汽、上汽、東風的汽車集團。

當時，華晨的戰(zhàn)略有兩大部分，自主研發(fā)與合資雙管齊下。一方面，推出自主品牌中華轎車，并為其在全球配置資本、技術、人才資源；另一方面，在不同的產品線上形成與多家國際級廠商合作的格局，在高速成長的中國汽車市場分享利益。這樣，既能吸取多方資源又能快速回收資金。

遺憾的是，在2002年華晨叫停了與羅孚、雷諾、雪弗蘭等品牌的合作，只與寶馬一家外企合作。多年來，華晨也漸漸喪失了與寶馬博弈的籌碼，在合資公司華晨寶馬中的話語權越來越弱。上汽、長安、東風都是與多家外企合作，它們自主品牌的發(fā)展狀況不比華晨差，甚至要好很多。

被劃入遼寧省國資委旗下，對今天的華晨產生了深遠影響。比如，地方政府可以地方經濟利益作為決策依據。之前，華晨零部件采購地區(qū)主要集中于江蘇、浙江、上海，國有大股東接手之后，將一部分零部件采購基地轉移到了遼寧，隨之而來的就是質量問題。

最初的計劃中，中華汽車會緊鑼密鼓地推出三代車型。一代是自己主導研發(fā)的車型；二代是羅孚汽車既有的車型——在中國一律冠以“中華”品牌售賣；三代是羅孚與華晨共同研發(fā)的“中華”車型。但羅孚項目被毫不留情地砍掉了。然后，一邊是中華一代車型仍唱主角，另一邊是華晨對寶馬割舍不掉的依賴和模仿。