圖書館組織模式團隊化探析

林平

[摘要]本文針對目前圖書館組織模式存在的不足，提出摒棄職能式部門的束縛，建立一個館員團隊化的圖書館組織模式，提出了圖書館組織模式團隊化的實施方案和運作模式的設計架構，并對圖書館團隊化組織模式的特點、優(yōu)點以及可能面臨的挑戰(zhàn)進行了討論。指出圖書館團隊化組織模式符合新型圖書館及其服務開展的發(fā)展趨勢。

[關鍵詞]圖書館；組織模式；團隊化

[中圖分類號]G251.2

[文獻標識碼]A

[文章編號]1008-0821（2015）04-0134-05

1 圖書館現有組織模式

1.1傳統(tǒng)模式的制約

圖書館工作的開展要通過建立相適應的組織模式來支持運轉，圖書館的組織模式是否科學合理對于各項工作的開展有著重要的影響作用。圖書館傳統(tǒng)的組織模式通常為直線式（也叫職能式），即每名館員分屬于按工作的業(yè)務屬性劃分的各個部門。目前，多數圖書館實行“四部一室”的組織模式，即“采編部、讀者服務部、咨詢部、技術部、辦公室”。

而新型圖書館是以用戶為中心積極主動地開展各項服務，傳統(tǒng)的圖書館組織模式已無法適應甚至是制約新型圖書館的發(fā)展。主要體現在傳統(tǒng)模式中館員對外界環(huán)境變化反應慢、適應性差，部門劃分過細甚至功能重疊，導致機構臃腫，工作效率低下。在傳統(tǒng)模式中館員一方面習慣于等待領導的決策安排，缺少主動性和積極性，另一方面缺乏橫向溝通交流，協(xié)調開展工作比較困難。壁壘森嚴的部門劃分，使館員無法較充分掌握本館的各類服務資源和接觸讀者了解需求，導致館員對工作目標認識有限，不能有效激發(fā)館員的潛在能力和創(chuàng)造力。

1.2矩陣模式的不足

矩陣式組織模式由美國日裔學者威廉·大內于1981年在他的管理學名著《Z理論》一書中首先提出。矩陣模式打破單純按職能劃分部門的做法，使同一名專業(yè)人員或管理人員既同原職能部門保持業(yè)務上的聯(lián)系，又加入產品或項目小組的工作，從而形成一種縱橫交錯的組織結構，因類似數學中的矩陣而得名。

歐美已有多家影響力較大的圖書館對自身的組織結構進行了調整和變革，多數都是在現有直線式的管理結構中創(chuàng)建比較靈活的項目小組，減少管理層級，加寬管理幅度，組合多樣化，調動館員的創(chuàng)造力和能動性，最終實現組織管理的柔性和靈活性。

這種組織模式能夠克服傳統(tǒng)組織模式的一些制約因素，如項目組的成立和結束具有靈活性，項目成員帶有明確的任務目標，成員之間專業(yè)性互補，利于工作的開展，促進各部門館員之間的溝通交流和協(xié)同工作，合理調配館內資源。然而矩陣式也存在一定的不足之處，首先，項目成員來自不同的業(yè)務部門，存在多頭領導的矛盾，隸屬不明確；其次，項目成員的業(yè)績考核無法采用相同標準和流程，無法有效的激勵、約束項目成員；再次，因為項目組的成立具有臨時性，項目組成人員來自各個業(yè)務部門，易使成員對項目組缺乏歸屬感和榮譽感，無法有效轉化成工作的積極性和主動性；最后，依然沒有解決館員無法較全面了解館藏資源和服務項目的現象，依然存在所謂一線二線工作崗位之分，館員缺少接觸和了解讀者的狀況，無法真正落實以讀者為中心的服務理念。

2 圖書館組織模式團隊化

相較于傳統(tǒng)模式和矩陣模式，團隊化的圖書館組織模式不僅能彌補前兩種模式存在的缺陷，而且更適合新型圖書館的發(fā)展需要。阮岡納贊提出的“圖書館五定律”的第五定律：“圖書館是一個生長著的有機體”，隨著時代變化、技術進步，圖書館的組織模式也應進行符合圖書館這個有機體生長發(fā)展需要的變革。

美國的管理學教授斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學》一書中給出了團隊的定義，“團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體”。一般認為，團隊至少要符合四項條件：一是成員在兩個以上；二是成員擁有互補的技能、知識與經驗；三是成員要互相依賴與協(xié)調才能完成工作；四是擁有共同的目標。一個高績效團隊通常具有明晰的目標、成員良好的溝通與協(xié)作、合適的團隊領導以及良好的外部環(huán)境等主要特征。圖書館建立團隊化的組織模式，不僅僅只是將館員劃分成若干個小組，除了符合上述四項條件外，還應制定相應的方案和制度，以保障圖書館各項業(yè)務和服務的順利開展、各團隊之間的協(xié)調運行以及團隊中館員的協(xié)同工作。

2.1圖書館組織模式團隊化方案

2.1.1圖書館員團隊化

圖書館團隊的設立，筆者認為每個團隊規(guī)模宜在3～5人之間。其中1～2名核心館員，可由具有副研究館員以上職稱或對某領域有較深研究的館員擔任，另由2～3名中級館員或助理館員作為團隊成員。高校圖書館，還可以邀請具有專業(yè)特長的教師、學生志愿者作為團隊的外延成員。為保持團隊的靈活性和館員的工作積極性，團隊的規(guī)模不宜過大。

圖書館員團隊化的同時，可設立館務會協(xié)調管理各團隊的協(xié)同工作，館務會由館長和具有高級職稱的專家級館員共同組成。這樣的組織結構便于開展圖書館各項業(yè)務工作，便于對讀者提供服務，有利于培養(yǎng)具有專業(yè)素質的館員隊伍。

2.1.2崗位工作輪崗化

在團隊化后的圖書館日常工作可以采用輪崗制度，主要分為團隊輪崗和館員輪崗兩種方式。團隊輪崗是指每個團隊在不同的工作周期輪流到各一線崗位工作，如參考咨詢、期刊閱覽、電子閱覽、書庫流通等工作內容，未輪到一線崗位的團隊則在集中的辦公場所從事各團隊承擔的既定工作項目或組織業(yè)務學習。通過輪崗的方式，館員們能直接接觸讀者，了解全館資源和掌握各項服務技能，充分的了解圖書館和讀者需求，以便于更好地完成圖書館的各項業(yè)務工作。各團隊輪崗所分配的工作量大致相當，便于圖書館工作績效的統(tǒng)計考核。館員輪崗是指館員在各團隊之間的流動，適時的人員流動，能更新團隊的壽命，激發(fā)團隊的活力。

2.1.3工作內容項目化

圖書館的工作內容可分為業(yè)務性工作和事務性工作。筆者認為圖書館的業(yè)務性工作應項目化實施；而事務性工作，如物業(yè)、消防、保衛(wèi)等可采用外包，使館員們將能夠把更多的精力投入到業(yè)務性工作中。endprint

圖書館業(yè)務性工作可分為額定工作項目、臨時工作項目和自發(fā)工作項目。額定工作是在一個年度周期內，由館務會事先計劃并分配給各個團隊指定完成的工作項目；臨時工作則是在年度周期內，由館務會自上而下分配給某個團隊的臨時新增的工作項目；自發(fā)工作項目則是各團隊在被分配工作外，自下而上主動發(fā)起，并經館務會授權后成立的工作項目。

2.1.4業(yè)務培訓常態(tài)化

館員的業(yè)務培訓應常態(tài)化進行，在沒有輪值一線崗位工作時，各團隊可相對較自由的分配館員的工作內容，尤其可以利用這段時間組織業(yè)務技能培訓和專業(yè)知識的學習。

首先，核心館員應引導團隊成員積極學習與所承擔業(yè)務項目相關的專業(yè)知識和前沿學術信息，培養(yǎng)常態(tài)學習的團隊氛圍；其次，可將館員的學習成果納入績效考核中，如發(fā)表學術論文、撰寫工作報告等；再次，圖書館所開展的服務內容，尤其是新增的服務項目，要及時進行全員培訓，使每個館員在一線崗位輪值時都能夠宣傳并教會讀者使用圖書館的各項服務；再者，完善圖書館知識共享平臺，使全體館員能夠及時查閱學習和交流工作心得；最后，邀請各行業(yè)的專家學者進行主題培訓或講座，豐富館員知識面，營造全館的學習氛圍。

2.1.5考核激勵制度化

在工作輪崗化和業(yè)務項目化的基礎上，通過量化工作內容，進行積分統(tǒng)計，可評選出優(yōu)秀館員和優(yōu)秀團隊，在榮譽上激勵館員。在職稱評聘和團隊核心成員選聘時，也應以量化的工作積分作為重要的參考依據。利出一孔，使全體館員都能全心全意地投入到圖書館各項業(yè)務工作中，讓那些平時不安分工作，年終拉選票的人無用武之地。

2.2圖書館組織模式團隊化的特點

圖書館組織模式的團隊化具有如下特點：（1）一致性：通過項目化工作內容，團隊成員明確了目標一致的工作任務；（2）靈活性：小巧的團隊規(guī)模更能靈活高效的開展圖書館工作，團隊能夠靈活的分配到各個工作崗位和項目中去，如宣傳資源、提供服務、讀者咨詢等；（3）專業(yè)性：承擔具體工作項目的團隊可以吸納所需專業(yè)背景的館員來充實團隊，借此開展專業(yè)化、學科化、個性化、知識化的項目服務；（4）互補性：團隊成員擁有不同的專業(yè)技能、知識背景、性格經驗和興趣愛好，他們之間的互補有利于項目活動的順利實施。（5）平等性：團隊成員之間并無行政級別的區(qū)別，團隊內的話語權取決于對成員專業(yè)能力、閱歷經驗和職業(yè)素養(yǎng)的尊重，平等的關系能夠充分發(fā)揮團隊成員的工作能力和積極性；（6）競爭性：在職能式的組織模式中，各部門工作內容和專業(yè)性不同，可比性不強，難以形成競爭氛圍，輪崗制度使各團隊間工作量相當，將促使團隊不斷提高自身的工作效率和服務質量，形成良性的團隊競爭氛圍。

2.3圖書館組織模式團隊化的優(yōu)點

現代信息化技術的飛速發(fā)展，以及用戶對服務品質的更高期望正沖擊著圖書館傳統(tǒng)組織模式的束縛。相比而言，圖書館員團隊化模式的優(yōu)點在于：

（1）有利于館員充分接觸用戶，了解需求，使館員能夠提供更切合用戶需求的信息服務，提高服務品質。

（2）有利于明確團隊中館員的工作職責，調動每個館員的工作積極性，提高工作效率。

（3）有利于館員專業(yè)技能的提高和服務意識的養(yǎng)成，更適合未來新型圖書館的發(fā)展需要。

（4）扁平化、去行政級別的圖書館團隊模式，更符合政事分開的事業(yè)單位改革趨勢。

2.4圖書館組織模式團隊化的挑戰(zhàn)

圖書館的組織模式與館員素質應相匹配，各圖書館吸收了不少掌握信息化技能和擁有新思維的新型館員，他們對新事物新技術興趣度高、學習能力強、掌握速度快、創(chuàng)新思維活躍，僵化的圖書館傳統(tǒng)組織模式不利于館員們拓展視野、業(yè)務交流、發(fā)揮創(chuàng)新能力，甚至制約著新型館員能力的發(fā)揮。反之，如果館員的素質無法達到團隊化組織模式運作所需的水平，將影響團隊化組織模式的運作，甚至導致創(chuàng)新嘗試的失敗。

雖然已經有圖書館以團隊化管理實施臨時性項目工作，以及在提供學科信息服務方面組建學科館員團隊的嘗試，但是將圖書館全員團隊化的組織模式還從未在實踐中應用，因此采用團隊化的組織模式，圖書館還可能面臨各種挑戰(zhàn)和困難。

第一，對各團隊起著協(xié)調作用的館務會可視為一個特殊的團隊，這個團隊掌握著全館物質資源和人力資源的調配，它需要有較強的領導力、計劃性和協(xié)調能力。第二，團隊之間的競爭氛圍將日漸形成，應避免惡性競爭而導致館員們出現情緒消極、工作效率低、服務質量差的現象，除了有合理的績效考核和激勵制度的保障，還應該對館員們有思想上的引導教育。第三，新事物的誕生總會遇到舊思維的阻力，由于大多數館員們已經習慣了現有的組織模式和工作習慣，要讓他們接受并適應團隊化的組織模式，不能一蹴而就，應該有循序漸進的適應過程。

3 圖書館團隊化模式設計

館員學習掌握信息技術，了解和利用圖書館的各項資源，為讀者用戶提供專業(yè)化的服務。每個團隊可根據成員的專業(yè)特長，有傾向的提供個性化、專業(yè)化的服務，如團隊成員里有體育專業(yè)背景，則可以為高校體育專業(yè)的師生提供學科服務，成員中有文學興趣愛好，則可以注重開展相關方面的服務。

3～5人的團隊相對于部門開展工作更靈活，工作分配明確，人員工作效率更高。在團隊輪崗到一線崗位期間，在每個一線崗位工作持續(xù)時間為1～4周，可根據各館實際情況制定。在一線崗位輪值一個周期后，團隊可以回到集中辦公場所里，專注于已確定分配給團隊的工作項目的實施（如圖2所示）。

圖3所示是以高校圖書館為例的團隊化工作項目分配時程圖，高校圖書館1個學期一般為22周工作時，以2周為1個工作周期，將組成的各個團隊分配到不同的一線崗位或者工作項目中，由館務會協(xié)調各個團隊一起協(xié)同完成全館的各項工作事宜。

4 總結

有一些圖書館在組織變革方面進行了嘗試，引入了團隊管理的模式，國內的東南大學和廈門大學都在這方面做了相應的嘗試。2007年上海交通大學圖書館進行機構改革，讀者服務部下分工學、理學、文學3個學科服務部，每個學科部下由學科館員牽頭，帶領學科服務團隊開展工作。清華大學圖書館在2011年組成了一個團隊，吸收了4位來自不同院系，具有不同特長和興趣的學生志愿者，在圖書館員的指導下，學生自編、自導、自演“愛上圖書館”系列視頻短片，取得顯著的宣傳效果。廈門大學圖書館為迎接2013年級新生，28名館員分成了4個創(chuàng)意團隊，開展了“創(chuàng)意迎新”活動，激發(fā)館員的創(chuàng)意，通過團隊智慧突破傳統(tǒng)規(guī)程，推出一系列新舉措，給讀者全新感受。

然而多數的組織模式變革嘗試，并未打破傳統(tǒng)的職能式的組織模式，或仍屬于矩陣式，即為完成某項臨時性的工作而成立的項目團隊。隨著圖書館理念研究的深化、信息化技術的迅猛發(fā)展，圖書館用戶的需求更趨向多樣化和個性化，現有的圖書館組織模式已顯現出落后于用戶服務需求的態(tài)勢。團隊化的圖書館組織模式，可以實現團隊成員知識結構互補、促進隱性知識交流、發(fā)揮團隊成員特長、強化團隊服務。有助于提升館員素質和提高服務品質，實現構建立體、全面、靈活、專業(yè)的圖書館服務體系。團隊化的組織模式不僅是圖書館組織變革的有益嘗試，勢必成為滿足圖書館用戶需求，符合構建圖書館新型服務體系的發(fā)展趨勢。

（本文責任編輯：孫國雷）endprint