論年功工資在企業(yè)中的應(yīng)用

王淑娟 石美遐

年功工資(wage for seniority)是企業(yè)按照員工在企業(yè)的工作年限來給予的報(bào)酬。我國國企單位自1993年的改革后，就不再有發(fā)放年功工資的規(guī)定，而由企業(yè)自主確定。根據(jù)筆者對我國企業(yè)工資制度所做的調(diào)研，企業(yè)目前執(zhí)行年功工資的政策有很大的差距，一些企業(yè)覺得年功工資所占比例小、意義不大，干脆不設(shè)置這項(xiàng)工資；大部分企業(yè)一般都是根據(jù)員工在公司的工作年限設(shè)置“線型”的工資機(jī)制，即每滿一年，每月增加多少元；有的企業(yè)還規(guī)定了年功工資的最低年限，即工作滿幾年起計(jì)發(fā)；也有的企業(yè)設(shè)置了年功工資的上限。本文擬回顧年功工資在日本產(chǎn)生和衰落的過程，研究我國企業(yè)實(shí)行年功工資的現(xiàn)狀，并對今后更好地發(fā)揮年功工資的作用提出建議。

一、年功工資在日本的產(chǎn)生和衰落

年功工資是日本經(jīng)營模式的三大支柱之一。日本企業(yè)實(shí)施“以人為本”的經(jīng)營模式，工資制度是建立在其終身雇傭制度的基礎(chǔ)上的?！澳旯π蛄小惫べY制的出現(xiàn)可追溯到明治維新的后期，由于產(chǎn)業(yè)革命的沖擊，日本企業(yè)當(dāng)時(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)還比較薄弱，為了穩(wěn)定員工，企業(yè)采取定期加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金和晉升等機(jī)制；而員工為了能夠有穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)和生活保障，也樂意接受這種制度。年功序列制的理論基礎(chǔ)是，員工工作能力和技術(shù)熟練程度的提高與本人年齡的增長成正比，工齡越長則貢獻(xiàn)越大，因此，工資應(yīng)逐年增加。也就是說，新員工進(jìn)入企業(yè)后，在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)工資待遇按照資歷逐年平穩(wěn)上升。另外，在干部提拔和晉升制度中也規(guī)定了必須具備的資歷，達(dá)不到規(guī)定的資歷就不能成為晉升的候選人。日本年功序列制有兩個(gè)特點(diǎn)：(1)重資歷，以職工年齡、在本企業(yè)的工齡和學(xué)歷等作為決定基本工資的主要因素。(2)重視員工的基本生活保障，在工資構(gòu)成的比重上，生活需要的基本保障部分約占65%，激勵(lì)員工努力工作的能力工資占25%，其余10%為其他補(bǔ)貼。 當(dāng)然，員工的加薪、晉升除了與工齡等資歷相關(guān)外，也考慮員工的業(yè)績、態(tài)度、能力等因素。因此，這樣的“年功序列”制使得員工在企業(yè)都進(jìn)行持久的、長達(dá)幾十年的薪資增長和晉升的內(nèi)部競爭。當(dāng)然這種競爭使員工和企業(yè)的利益一致，員工間互相協(xié)作配合，以企業(yè)的長久發(fā)展為目的。

總之，年功工資是在日本的獨(dú)特條件下形成和發(fā)展的，是日本文化與當(dāng)時(shí)日本現(xiàn)實(shí)情況巧妙結(jié)合的產(chǎn)物。它使員工與企業(yè)的利益一致，并讓員工對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和很高的忠誠度。

隨著日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，年功工資制也逐步暴露出一些弊端，例如，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了論資排輩和老員工人浮于事的現(xiàn)象，助長了員工對企業(yè)的依賴，不利于創(chuàng)新，也不利于外部勞動(dòng)力市場的充分競爭和自由流動(dòng)。 究其原因， 一方面，年功工資制存在的基礎(chǔ)是日本經(jīng)濟(jì)的高速增長，但進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，日本經(jīng)濟(jì)增速放緩，因此年功工資制度的種種弊端在經(jīng)濟(jì)蕭條中暴露無遺，曾經(jīng)作為日本大企業(yè)基本經(jīng)營模式的終身雇傭制和年功序列制開始動(dòng)搖。另一方面，年功序列制過于注重資歷，而不是工作業(yè)績和能力，導(dǎo)致對員工的激勵(lì)較弱。這種論資排輩的機(jī)制有利于形成穩(wěn)定的企業(yè)員工隊(duì)伍，但在競爭性的時(shí)代下，對于能力強(qiáng)的年輕人來說，是不利于發(fā)揮其才智的；以年功工資為主的工資結(jié)構(gòu)嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性和創(chuàng)新意識(shí)。1999年下半年以來，日本企業(yè)總體效益持續(xù)滑坡，很多日本企業(yè)先后制定了裁員計(jì)劃，年功工資制受到了前所未有的挑戰(zhàn)，如松下電器公司就向年功工資制說不[1]。年功工資制在日本由盛而衰的變遷表明，在運(yùn)用這一有利有弊的制度時(shí)，必須興利除弊，既要發(fā)揮其積極的作用，也要注意克服其弊端。

二、我國企業(yè)實(shí)行年功工資制的現(xiàn)狀

為了解年功工資在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀，筆者首先于2012年對一家工程機(jī)械制造企業(yè)——LF公司進(jìn)行了個(gè)案調(diào)研，它是我國典型的民營企業(yè)，主要生產(chǎn)基礎(chǔ)建設(shè)機(jī)械，其管理總部在北京，生產(chǎn)工廠分布在長沙，煙臺(tái)，蘇州，徐州等地。其北京管理總部大約有200人，全公司有2602員工。筆者用eviews6.0軟件對該公司下屬的一個(gè)分公司627名白領(lǐng)人員的基本工資進(jìn)行了分析。這些白領(lǐng)員工包括職員、主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理和部長。其基本工資和工作年限的關(guān)系為：工資=c + b×工作年限+u，其中，c為常數(shù)，b為員工在LF企業(yè)的工作年限對該員工工資的影響系數(shù)，u為隨機(jī)誤差項(xiàng)。對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，在該公司內(nèi)的工作年限對工資有顯著影響，工作年限每增加一年，就有望增加382元基本工資。由此可見，LF公司很重視年功工資的激勵(lì)作用。

接著，筆者又于2013年通過HR相關(guān)專業(yè)交流網(wǎng)對我國企業(yè)進(jìn)行了群體調(diào)研，其中實(shí)行年功工資的企業(yè)都是基于員工在本企業(yè)的工作年限來確定年功工資。接受調(diào)研的企業(yè)有100家，其中國有企業(yè)38家， 民營企業(yè)51家， 外資企業(yè) 11家。這些企業(yè)完全沒有實(shí)行年功工資的為21家，占參與調(diào)研企業(yè)的21%。筆者按照企業(yè)類型制作了表1。

表1 各類企業(yè)實(shí)行年功工資制的情況

在設(shè)置年功工資的企業(yè)中，年功工資的范圍在每月幾元到幾百元不等，在79家企業(yè)中每月年功工資在10元以下的企業(yè)有9家，占11.4%；在10元(含)到50元之間的企業(yè)為25家，占31.6%；在50元(含)到100元之間的企業(yè)為23家，占29.1%，月年功工資100元及以上的企業(yè)為18家，占22.8%。年功工資按其他辦法計(jì)算的企業(yè)為4家，占5.1%，它們主要是根據(jù)基本工資的一個(gè)比例來增加年功工資。

在設(shè)置年功工資的企業(yè)中，沒有設(shè)置年功工資上限的企業(yè)48家；設(shè)置上限的企業(yè)為31家， 其封頂?shù)臄?shù)額在1000元以上的占3.8%，500～1000元的占16.5%，100元以下的占3.8%，其他占3.8%。

關(guān)于年功工資的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置年功工資的79家企業(yè)中，有57家對所有員工制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有22家按照不同的職位級別、崗位類型或者不同的工齡制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。

從以上調(diào)研數(shù)據(jù)可以看出，我國企業(yè)對年功工資的設(shè)置有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

其一，大多數(shù)企業(yè)仍然保留了年功工資，以便對老員工進(jìn)行激勵(lì)，這在穩(wěn)定員工隊(duì)伍方面起到了一定的作用。

其二，從企業(yè)類型來看，國企和民營企業(yè)中，保留年功工資的企業(yè)比例還是比較高的。很多人會(huì)以為年功工資只是國有企業(yè)才會(huì)設(shè)置，但筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中實(shí)行年功工資的比例也很高，尤其是深圳兩家高科技公司，為了留住核心人才，對工齡在一定年限的員工給予幾萬元的年功工資。不少民營企業(yè)都通過發(fā)放年功工資，來應(yīng)對“用工荒”，以此來“拴心留人”，這無疑是一件讓人欣慰的事，它既體現(xiàn)了企業(yè)對老員工的尊重和重視，讓老員工利益得到切實(shí)保護(hù)，又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定，值得肯定。外企實(shí)行年功工資的比例相對低些，但調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)雖然沒有設(shè)置年功工資，但在其他形式上對老員工給予激勵(lì)，比如也設(shè)置5年、10年等不同的年功獎(jiǎng)，或者在員工晉升的時(shí)候也考慮其在企業(yè)的工齡。

其三，在設(shè)置年功工資的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)(50%以上)的年功工資的數(shù)額和比例都不大，一般都是每月10元到100元，以避免工齡很長的老員工由于年功工資過高而在企業(yè)中混日子。受訪者普遍認(rèn)為，年功工資的數(shù)額和比例不宜太高，這樣既可以鼓勵(lì)員工留在單位，也可以避免傳統(tǒng)的按待在公司時(shí)間的長短來決定工資的弊端。但也有少數(shù)民營企業(yè)的年功工資達(dá)數(shù)萬元。

其四，在設(shè)置了年功工資的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)尤其民營企業(yè)都沒有對年功工資封頂。由于大部分民營企業(yè)的年限還比較短，有10年以上工齡的員工的比例都還比較小。而調(diào)研中有些國企10年以上工齡的員工就有幾萬人，有相當(dāng)多的員工還是終身待在一個(gè)國企的，這些國企通過封頂?shù)脑O(shè)置來避免員工的年功工資隨著工齡的增加逐年上漲，使年功工資保持在可控范圍。

其五，在設(shè)置了年功工資的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)(70%以上)采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，最常見的是根據(jù)工作年限，使年功工資以線型增長。少數(shù)企業(yè)設(shè)置了不同的標(biāo)準(zhǔn)，有的是根據(jù)員工在企業(yè)內(nèi)的職位或級別，有的是以企業(yè)的崗位類型為標(biāo)準(zhǔn)，有的是按不同的工齡年限來計(jì)算。

另外，在對以上數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)是否設(shè)置年功工資的問題，筆者對一些企業(yè)中主管人力資源的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了訪談，了解他們對年功工資的看法，結(jié)果是主張?jiān)O(shè)置和取消年功工資的兩種觀點(diǎn)并存。很多支持發(fā)放年功工資的人力資源負(fù)責(zé)人認(rèn)為，新員工和干了很長時(shí)間的老員工如果工資拿得一樣多會(huì)打擊老員工的積極性。設(shè)置年功工資，一方面可以在一定程度上抑制員工的流失率，尤其是留住公司的老員工，他們是公司寶貴的財(cái)富，通過年功工資可以調(diào)動(dòng)他們的積極性，另外年功工資也是對多年來為公司服務(wù)的員工的一種感謝，所以現(xiàn)階段取消不合時(shí)宜。而主張不發(fā)年功工資的人力資源負(fù)責(zé)人認(rèn)為，現(xiàn)在畢竟不是憑資歷吃飯的年代了，而且年功工資所占比例有限，激勵(lì)作用也有限；實(shí)行了年功工資之后，新老員工之間會(huì)形成差異，干同樣的工作，老員工就拿更多的工資，新員工會(huì)感到不公平，因而會(huì)損傷他們的積極性。企業(yè)應(yīng)該“按功行賞”，而不是“按工齡長短取酬”。假如員工的表現(xiàn)和績效并未隨著工齡的增長而有所提升，那就只是徒然增加了一筆額外的支出。由于對年功工資的看法存在差異，所以有的企業(yè)準(zhǔn)備取消年功工資，有的企業(yè)則準(zhǔn)備增加年功工資，以表示對老員工的激勵(lì)。

三、政策建議

從以上調(diào)研結(jié)果可以看出，年功工資是一把雙刃劍，對員工有其正面的激勵(lì)作用，但把握不好，也會(huì)帶來副作用，在設(shè)置中對年功工資數(shù)額大小和比例都需要認(rèn)真研究。所以，企業(yè)是否應(yīng)該設(shè)置年功工資，如何設(shè)置，都應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)和流動(dòng)性等因素來綜合考慮。

關(guān)于企業(yè)是否需要設(shè)置年功工資的問題，不能一概而論，不是設(shè)置了就好或者不好，而應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況來綜合考慮。是否設(shè)計(jì)年功工資的關(guān)鍵是看它是否能起到應(yīng)有的激勵(lì)員工的作用。比如某高科技企業(yè)，僅有兩年的發(fā)展歷史，正在處于擴(kuò)建時(shí)期，對專業(yè)技術(shù)人才需求量大，但又面臨著人才匱乏、員工流動(dòng)率大的尷尬局面，因此可以考慮采用年功工資，留住老員工尤其是有技術(shù)的人才，也為公司節(jié)省了招聘和培訓(xùn)新員工的成本。相反，有些國有企業(yè)的人才流動(dòng)率低，即使流動(dòng)，也多是在國企之間流動(dòng)，而且有的國企現(xiàn)在對大部分員工基本還是終身雇傭，因此設(shè)置年功工資的意義和作用不大。

目前民企流行起來的“年功工資熱”，對民企員工來說是增加收入的福音。在當(dāng)前企業(yè)用工吃緊、熟練工流動(dòng)頻繁、生產(chǎn)不穩(wěn)定的現(xiàn)實(shí)背景下，年功工資制度釋放出的信號(hào)可以理解成企業(yè)主對員工勞動(dòng)的重視。這種企業(yè)主的觀念之變，顯然要比工資制度本身顯得重要得多，它對于構(gòu)建和諧的用工環(huán)境，意義也不言自明。毋庸置疑，設(shè)置年功工資之后，相信會(huì)有更多的人性化舉措，無論對企業(yè)還是員工來說，這都將會(huì)是一種雙贏的局面。據(jù)浙江省總工會(huì)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，最早是寧波的一些民企主動(dòng)設(shè)立年功工資制。兩年前，寧波鑫洋電器公司率先實(shí)行工齡工資制度，使得該企業(yè)的職工流動(dòng)率不到3%，遠(yuǎn)低于行業(yè)內(nèi)20%的一般水平。目前，浙江民企紛紛效仿，設(shè)立了年功工資制[2]。

關(guān)于年功工資如何設(shè)置的問題，也應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況加以考慮。如果是比較穩(wěn)定的國有企業(yè),其有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，獲得了相應(yīng)的回報(bào)；其余平庸的員工屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，他們在企業(yè)里長混，光聽話不做貢獻(xiàn)，如果讓他們也按同一標(biāo)準(zhǔn)拿年功工資，就會(huì)造成那些做出較多貢獻(xiàn)但工齡偏短員工的心理不平衡，從而導(dǎo)致企業(yè)最后留下來的是一些“老弱病殘”，而那些比較有市場競爭力的員工紛紛離開。此外，新員工到企業(yè)工作，其貢獻(xiàn)由零開始，隨著對企業(yè)情況的不斷熟悉和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的逐漸精通，所做的貢獻(xiàn)不斷增多，并在一定時(shí)候達(dá)到巔峰；員工在一個(gè)企業(yè)工作較長時(shí)間后，其創(chuàng)造力、能動(dòng)性等會(huì)有所削弱，加之個(gè)人工資的總額不斷提高，員工對企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)就會(huì)相對逐漸減少。因而，企業(yè)最常用的按同一標(biāo)準(zhǔn)分配工齡工資的方式就不盡公平。因此，此類公司應(yīng)該對年功工資的發(fā)放辦法進(jìn)行創(chuàng)新，可借鑒外企常用的方式，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)和適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式對長期服務(wù)的員工加以鼓勵(lì)。

就現(xiàn)代化的企業(yè)特別是知識(shí)密集型企業(yè)而言，其員工是直接創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的核心競爭力，因而是企業(yè)的寶貴財(cái)富，但其流動(dòng)性也較大，這類企業(yè)就應(yīng)通過合理的年功工資把員工的流動(dòng)率控制在適度范圍內(nèi)。新員工在企業(yè)工作最初一段時(shí)間內(nèi)屬于職業(yè)不穩(wěn)定期，很容易跳槽，故應(yīng)設(shè)置獲得年功工資的最低工齡，如果員工在設(shè)定時(shí)間內(nèi)跳槽，企業(yè)就可相應(yīng)減少部分工齡工資的支出；如果員工在企業(yè)工作超過了設(shè)定的時(shí)間后跳槽，就不能享受到增長快速的年功工資，從而承擔(dān)跳槽的成本。

另外，也可以優(yōu)化以往的年功工資制度來規(guī)避其弊端，既留住優(yōu)秀的老員工，又能使表現(xiàn)平平或不好的員工合理流動(dòng)，比如設(shè)定一定的領(lǐng)取條件，其中包括年出勤率、個(gè)人業(yè)績達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，年度內(nèi)沒有行政處分，這樣可避免一些老員工只靠資歷混日子。設(shè)置上限也是個(gè)不錯(cuò)的辦法，既能體現(xiàn)工齡工資的激勵(lì)性，也能避免工齡工資無限制地增長下去。筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，浙江、深圳等地的一些民營企業(yè)的創(chuàng)新方式也值得推廣，如針對關(guān)鍵核心人才，根據(jù)工作年限一次性給予大額的年功工資。

年功工資的作用畢竟有限，現(xiàn)在的員工不僅看重工資，還在乎企業(yè)的發(fā)展空間以及其他福利。要從整個(gè)薪酬體系的角度考慮對員工的激勵(lì)，把工資與晉升、考核、培訓(xùn)等相結(jié)合起來相結(jié)合。可以學(xué)習(xí)國外現(xiàn)代薪酬的設(shè)計(jì)辦法，除了保證基本薪資、津貼、加班補(bǔ)助、獎(jiǎng)金及分紅、股票認(rèn)購權(quán)等直接薪酬外，還應(yīng)提供保健計(jì)劃、以及參與決策、承擔(dān)較大的責(zé)任、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、較大的工作自由、活動(dòng)的多元化等非物質(zhì)激勵(lì)。在企業(yè)中很多由工作年限引發(fā)出來的年功工資問題，其實(shí)是薪酬體系建設(shè)問題。企業(yè)既應(yīng)該重視年功工資的作用，也應(yīng)設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范、公平、實(shí)用的薪酬體系，才能全面提升企業(yè)的吸引力和競爭力。