金牛角王 以人為本的王牌企業(yè)

鄧執(zhí)君

在美味當(dāng)?shù)赖暮?，有一家餐廳以其特有的中西合璧模式，創(chuàng)立14年屹立不倒，繼而創(chuàng)造出一種全新的飲食模式：既有中餐的炒菜燉湯，又有西點(diǎn)的糕點(diǎn)飲品；既有新奇的牛排豬扒，又有親民的煲仔炒飯；既可以品嘗到咸辣甜鮮的大餐，還有營(yíng)養(yǎng)均衡的餐前沙拉和餐后紅茶。如此融合中西美味的餐廳，一經(jīng)推出便迅速攻占了城市的各處繁華地段，“金牛角王”的品牌也隨之深入人心。

欲得天下，先定湖南

在商場(chǎng)這個(gè)不見(jiàn)硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)，想要攻城略池大展拳腳，首先要在自己的大本營(yíng)扎穩(wěn)腳跟。作為中國(guó)最具消費(fèi)能力和發(fā)展?jié)摿Φ拇笫　?，東進(jìn)江浙、西達(dá)川蜀、北抵鄂州、南臨粵港，這樣一個(gè)得天獨(dú)厚的經(jīng)濟(jì)核心位置，不僅成為了外來(lái)資本搶灘的寶地，也成為大型企業(yè)的孵化搖籃。金牛角王在成立之初，就定下了頗有深意的發(fā)展目標(biāo)：欲得天下，先定湖南。

相對(duì)于其他餐飲連鎖品牌跨省開(kāi)店的經(jīng)營(yíng)思路，金牛角王始終堅(jiān)守著“攘外必先安內(nèi)”的戰(zhàn)略主張：先在整個(gè)湖南地區(qū)踩深站穩(wěn)，3-5年時(shí)間內(nèi)朝100家連鎖店的規(guī)模努力，一旦品牌和企業(yè)形成影響與規(guī)模，融資上市、衍生其他產(chǎn)業(yè)都將如探囊取物一般簡(jiǎn)單。如今，金牛角王中西餐廳已擁有十余家直營(yíng)店，加盟店也日益擴(kuò)張。

賣(mài)的不是產(chǎn)品是服務(wù)

今天，以周到服務(wù)著稱(chēng)的海底撈名動(dòng)中國(guó)，殊不知金牛角王中西餐廳在很多年以前，就開(kāi)始引入各種各樣的人性化服務(wù)：比如消費(fèi)者可以在配套的書(shū)吧里隨意取閱各類(lèi)書(shū)籍、可以在吃飯的同時(shí)享受鋼琴與樂(lè)隊(duì)的現(xiàn)場(chǎng)演奏，有些門(mén)店還設(shè)有兒童活動(dòng)專(zhuān)區(qū)，由專(zhuān)業(yè)幼師擔(dān)當(dāng)看護(hù)。這些都給當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者帶來(lái)耳目一新的感覺(jué)，去金牛角王消費(fèi)，也成了時(shí)尚有面子的象征。

而這些配套服務(wù)的點(diǎn)子，都是金牛角王的當(dāng)家人霍全林帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，站在消費(fèi)者感受的角度摸索討論得出的?；羧趾脼槿藥煟彩且晃缓美蠋?，他曾經(jīng)對(duì)前往聽(tīng)他講座的大學(xué)生們說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“萬(wàn)事開(kāi)頭先做人?！痹谒磥?lái)，不論從事什么行業(yè)什么崗位，和人打交道是最基本也是最重要的素養(yǎng)。

正因?yàn)榇?，不論是在努力打響名氣的新店階段，還是在成為人氣爆棚的旺店后，金牛角王的員工和管理者都能始終秉承著最謙虛的態(tài)度去了解他們最好的朋友——客戶(hù)，換位到消費(fèi)者的位置去思考，了解他們的需求和想法，不斷改良服務(wù)，不斷推廣新品，不斷加入元素，讓消費(fèi)者逐漸認(rèn)識(shí)、接受并愛(ài)上金牛角王的中西餐廳文化。當(dāng)星巴克登陸中國(guó)，在國(guó)人心中留下了那句“星巴克賣(mài)的不是咖啡是服務(wù)”的經(jīng)典語(yǔ)錄時(shí)，早已享受過(guò)金牛角王同類(lèi)型服務(wù)的長(zhǎng)沙消費(fèi)者，會(huì)心地笑了。

制度化VS人性化

一個(gè)人只有經(jīng)歷風(fēng)雨歷練，方能成為強(qiáng)者；一家企業(yè)只有在危機(jī)關(guān)頭勇闖難關(guān)，才能成為一家真正過(guò)硬的企業(yè)。

雖然一直在企業(yè)內(nèi)部的管理上未雨綢繆，但金牛角王的成長(zhǎng)之路也并非一路坦途。在2008-2009年期間，金牛角王經(jīng)歷了前所未有的低潮期，員工離職率高達(dá)50%，客戶(hù)大量流失，銷(xiāo)售額逐月下滑……更令人意想不到的是，這種情形竟然是源于對(duì)企業(yè)的制度化管理。當(dāng)時(shí)，霍全林以為企業(yè)建立了經(jīng)理人制度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全員制度化管理，可以放手自行發(fā)展。但事實(shí)并非如此，過(guò)分依賴(lài)職業(yè)經(jīng)理人的教條考核，最終導(dǎo)致了企業(yè)全面陷入信任危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)。此時(shí)，霍全林意識(shí)到企業(yè)的制度化管理固然重要，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，人性化的情感管理才是凝聚企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的關(guān)鍵。

危急關(guān)頭，金牛角王的管理者及時(shí)認(rèn)清問(wèn)題根源，重新調(diào)整團(tuán)隊(duì)管理方式，用最原始也是最有效的辦法——親近員工、貼近市場(chǎng)、靠近客戶(hù)，從血淋淋的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并改正錯(cuò)誤，終于將這頭“金?！睆膽已逻吘壚卣墶；厥讈?lái)時(shí)路霍全林感慨，一旦在高利潤(rùn)面前迷失，背離最初的使命——實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值及成為顧客最喜愛(ài)的餐廳，市場(chǎng)就會(huì)給你當(dāng)頭一棒，讓你永遠(yuǎn)記得要“以人為本”。

中央廚房開(kāi)啟全新時(shí)代

在快速發(fā)展的道路上疾馳了8年之后，金牛角王提出了“駛回原點(diǎn)、快樂(lè)出發(fā)”的口號(hào)，全體員工跟隨霍全林一道，向企業(yè)的二次升級(jí)發(fā)起了全面沖鋒。而設(shè)立中央廚房、建立集約型信息化管理模式，成為了本次升級(jí)的重點(diǎn)內(nèi)容。用霍全林的話(huà)說(shuō)，中央廚房的實(shí)施，能夠最大限度地幫助企業(yè)控制人工、采購(gòu)、物流等項(xiàng)目的支出與成本，還可以精簡(jiǎn)加工操作、提供食品安全溯源保障。

通過(guò)兩年的摸索與建設(shè)，金牛角王的中央廚房建成投產(chǎn)，不僅在后廚人力資源方面節(jié)省了50%的開(kāi)支，更擴(kuò)大了前廳的經(jīng)營(yíng)面積，讓金牛角王在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中又增添了決勝的砝碼。

在嘗到了中央廚房帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益后，霍全林更以自己省人大代表的身份建議呼吁：“宜在湖南全省餐飲連鎖企業(yè)推廣中央廚房，根據(jù)國(guó)家出臺(tái)的相關(guān)文件和條例，制定出臺(tái)符合湖南實(shí)際情況的中央廚房建設(shè)規(guī)范條例，同時(shí)對(duì)擬建設(shè)中央廚房的企業(yè)給予技術(shù)和范例支持?？紤]到建中央廚房成本較大，政府應(yīng)對(duì)中央廚房的稅收和用地方面給予一定的政策支持?！?/p>

歡迎來(lái)到金牛Family！

“待員工如家人”、“提攜家人成長(zhǎng)”、“聆聽(tīng)員工心聲”，是金牛角王秉承的企業(yè)理念，不僅要重視客戶(hù)的需求，對(duì)員工的需求，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)一視同仁。

因?yàn)榘褑T工當(dāng)家人對(duì)待，才會(huì)有金牛角王首開(kāi)餐飲界員工用餐與顧客用餐同一標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)先河；因?yàn)榘褑T工當(dāng)家人對(duì)待，才會(huì)有金牛角王員工人均擁有6平方米的免費(fèi)宿舍面積，空調(diào)WiFi到戶(hù)的貼心關(guān)懷；因?yàn)榘褑T工當(dāng)家人對(duì)待，才會(huì)有金牛角王不定期邀請(qǐng)各店員工舉行內(nèi)部溝通會(huì)，為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策的暢言平臺(tái)。

以人為本，是金牛角王一直貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理當(dāng)中的核心理念，讓每一個(gè)員工在公司都能學(xué)有所長(zhǎng)，學(xué)有所專(zhuān)。員工自己感覺(jué)到了快樂(lè)和價(jià)值，才能理解“顧客滿(mǎn)意度”并傳遞企業(yè)文化理念。根據(jù)馬斯洛需求理論，重視員工被尊重和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，讓他們每個(gè)人都主動(dòng)擔(dān)當(dāng)起照顧金牛角王這個(gè)“大家庭”的責(zé)任，才是企業(yè)良性發(fā)展提升的王道。所以，在“用人荒”困擾餐飲行業(yè)的今天，金牛角王從來(lái)都不會(huì)為招聘員工發(fā)愁，因?yàn)樗膯T工都會(huì)自豪地向自己的朋友們大聲喊出：“歡迎來(lái)到金牛Family！”

心系社會(huì)方能成其久遠(yuǎn)

一家企業(yè)如果想要贏得顧客，那么可以靠口碑。如果想要贏得口碑，唯有心系社會(huì)方能成其久遠(yuǎn)，這是比從經(jīng)營(yíng)收入上獲得滿(mǎn)足更為重要的。

金牛角王為社會(huì)和行業(yè)所付出的愛(ài)心是有目共睹的。比如專(zhuān)門(mén)籌備成立社會(huì)公益事業(yè)小組；在企業(yè)每年財(cái)務(wù)預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)比例的費(fèi)用用于社會(huì)公益事業(yè)。不論是國(guó)內(nèi)的非典、洪澇、冰災(zāi)、地震，還是國(guó)外的海嘯；不論是助學(xué)、治病，還是捐贈(zèng)圖書(shū)衣物。哪里有需要，哪里就有金牛角王的旗幟和身影。

在2013年“兩會(huì)”期間，作為省人大代表的霍全林經(jīng)過(guò)深度調(diào)研與親身探訪，向省人大提交了“對(duì)餐飲企業(yè)給予用水、用電與工業(yè)同價(jià)的政策優(yōu)惠”提案，呼吁落實(shí)同價(jià)政策，幫助餐飲企業(yè)在政策環(huán)境和經(jīng)濟(jì)背景影響下減輕負(fù)擔(dān)，平穩(wěn)過(guò)渡。通過(guò)不斷努力，省物價(jià)局已經(jīng)對(duì)此提案作出了回復(fù)，明確將下發(fā)專(zhuān)門(mén)文件對(duì)各地落實(shí)工商水電同價(jià)的工作進(jìn)行督查落實(shí)。

不僅對(duì)社會(huì)和行業(yè)的需求投入關(guān)注，金牛角王對(duì)自己?jiǎn)T工的關(guān)心和愛(ài)護(hù)也是義不容辭。公司從2003年起就專(zhuān)門(mén)成立了愛(ài)心基金會(huì)，資助員工學(xué)習(xí)進(jìn)修，扶助貧困特殊家庭和員工家庭突發(fā)的各種事故。讓員工像家人般被關(guān)愛(ài)，也教會(huì)員工如何去關(guān)愛(ài)他人。

案例手記金牛角王在14年的企業(yè)發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過(guò)兩次比較重大的戰(zhàn)略調(diào)整。第一次是從制度化管理回歸到人性化管理，第二次是建立中央廚房用集約化手段控制成本和品質(zhì)。這兩次調(diào)整其實(shí)分別關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)方面：軟實(shí)力和硬實(shí)力。一個(gè)企業(yè)如果想做大，需要堅(jiān)實(shí)強(qiáng)大的硬件配套；如果要做強(qiáng)，不斷提升自身軟實(shí)力才是制勝的王道。金牛角王的管理者正是意識(shí)到企業(yè)員工才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有重視員工、尊重員工，滿(mǎn)足其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，才能讓他們每個(gè)人都主動(dòng)擔(dān)當(dāng)起企業(yè)這個(gè)“大家庭”的責(zé)任，才是企業(yè)良性發(fā)展提升的王道。endprint