金牛角王 以人為本的王牌企業(yè)

文/鄧執(zhí)君 編輯/趙曉嬿

金牛角王郡原店

在美味當?shù)赖暮?，有一家餐廳以其特有的中西合璧模式，創(chuàng)立14年屹立不倒，繼而創(chuàng)造出一種全新的飲食模式：既有中餐的炒菜燉湯，又有西點的糕點飲品；既有新奇的牛排豬扒，又有親民的煲仔炒飯；既可以品嘗到咸辣甜鮮的大餐，還有營養(yǎng)均衡的餐前沙拉和餐后紅茶。如此融合中西美味的餐廳，一經(jīng)推出便迅速攻占了城市的各處繁華地段，“金牛角王”的品牌也隨之深入人心。

欲得天下，先定湖南

在商場這個不見硝煙的戰(zhàn)場，想要攻城略池大展拳腳，首先要在自己的大本營扎穩(wěn)腳跟。作為中國最具消費能力和發(fā)展?jié)摿Φ拇笫　?，東進江浙、西達川蜀、北抵鄂州、南臨粵港，這樣一個得天獨厚的經(jīng)濟核心位置，不僅成為了外來資本搶灘的寶地，也成為大型企業(yè)的孵化搖籃。金牛角王在成立之初，就定下了頗有深意的發(fā)展目標：欲得天下，先定湖南。

相對于其他餐飲連鎖品牌跨省開店的經(jīng)營思路，金牛角王始終堅守著“攘外必先安內(nèi)”的戰(zhàn)略主張：先在整個湖南地區(qū)踩深站穩(wěn)，3-5年時間內(nèi)朝100家連鎖店的規(guī)模努力，一旦品牌和企業(yè)形成影響與規(guī)模，融資上市、衍生其他產(chǎn)業(yè)都將如探囊取物一般簡單。如今，金牛角王中西餐廳已擁有十余家直營店，加盟店也日益擴張。

賣的不是產(chǎn)品是服務

今天，以周到服務著稱的海底撈名動中國，殊不知金牛角王中西餐廳在很多年以前，就開始引入各種各樣的人性化服務：比如消費者可以在配套的書吧里隨意取閱各類書籍、可以在吃飯的同時享受鋼琴與樂隊的現(xiàn)場演奏，有些門店還設有兒童活動專區(qū)，由專業(yè)幼師擔當看護。這些都給當時的消費者帶來耳目一新的感覺，去金牛角王消費，也成了時尚有面子的象征。

而這些配套服務的點子，都是金牛角王的當家人霍全林帶領他的團隊，站在消費者感受的角度摸索討論得出的?；羧趾脼槿藥?，也是一位好老師，他曾經(jīng)對前往聽他講座的大學生們說過這樣一句話：“萬事開頭先做人?！痹谒磥?，不論從事什么行業(yè)什么崗位，和人打交道是最基本也是最重要的素養(yǎng)。

正因為此，不論是在努力打響名氣的新店階段，還是在成為人氣爆棚的旺店后，金牛角王的員工和管理者都能始終秉承著最謙虛的態(tài)度去了解他們最好的朋友——客戶，換位到消費者的位置去思考，了解他們的需求和想法，不斷改良服務，不斷推廣新品，不斷加入元素，讓消費者逐漸認識、接受并愛上金牛角王的中西餐廳文化。當星巴克登陸中國，在國人心中留下了那句“星巴克賣的不是咖啡是服務”的經(jīng)典語錄時，早已享受過金牛角王同類型服務的長沙消費者，會心地笑了。

對話金牛角王

Q：為何起名叫“金牛角王”？

A：“?！痹诠墒欣锵笳髦c向上，“金牛角”象征企業(yè)成熟良性的發(fā)展狀態(tài)；而“王”字，除了彰顯霸氣之外，更是隱含了一個“干”字和一個“土”字，意味著做事要腳踏實地，以人為本接地氣，這才是企業(yè)生存發(fā)展的長久之道。

Q：金牛角王是如何對自己定位的？

A：成為顧客最喜愛的餐廳及生活方式，成為家人（即員工）實現(xiàn)人生價值的最佳舞臺。

Q：很少有企業(yè)專門成立社會公益事業(yè)小組，金牛角王當初的考慮是什么？

A：企業(yè)每年財務預算中設置相應比例的費用用于社會公益事業(yè)。不論是國內(nèi)的非典、洪澇、冰災、地震，還是國外的海嘯；不論是助學、治病，還是捐贈圖書衣物。哪里有需要，哪里就有金牛角王的旗幟和身影。金牛角王公司從2003年起就專門成立了愛心基金會，資助員工學習進修，扶助貧困特殊家庭和員工家庭突發(fā)的各種事故。讓員工像家人般被關愛，也教會員工如何去關愛他人。

企業(yè)榮譽：

創(chuàng)名牌先進企業(yè)、湖南餐飲名店、中國消費者喜愛的商標、湖南省餐飲業(yè)示范點、湖南省十大營銷創(chuàng)新品牌、食品衛(wèi)生等級A級單位、湖南省著名商標

制度化VS人性化

一個人只有經(jīng)歷風雨歷練，方能成為強者；一家企業(yè)只有在危機關頭勇闖難關，才能成為一家真正過硬的企業(yè)。

雖然一直在企業(yè)內(nèi)部的管理上未雨綢繆，但金牛角王的成長之路也并非一路坦途。在2008-2009年期間，金牛角王經(jīng)歷了前所未有的低潮期，員工離職率高達50%，客戶大量流失，銷售額逐月下滑……更令人意想不到的是，這種情形竟然是源于對企業(yè)的制度化管理。當時，霍全林以為企業(yè)建立了經(jīng)理人制度已經(jīng)實現(xiàn)了全員制度化管理，可以放手自行發(fā)展。但事實并非如此，過分依賴職業(yè)經(jīng)理人的教條考核，最終導致了企業(yè)全面陷入信任危機和經(jīng)營危機。此時，霍全林意識到企業(yè)的制度化管理固然重要，但在實際運營過程中，人性化的情感管理才是凝聚企業(yè)發(fā)展動力的關鍵。

海東青店二樓書吧

危急關頭，金牛角王的管理者及時認清問題根源，重新調(diào)整團隊管理方式，用最原始也是最有效的辦法——親近員工、貼近市場、靠近客戶，從血淋淋的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并改正錯誤，終于將這頭“金牛”從懸崖邊緣拉回正軌。回首來時路霍全林感慨，一旦在高利潤面前迷失，背離最初的使命——實現(xiàn)員工的自身價值及成為顧客最喜愛的餐廳，市場就會給你當頭一棒，讓你永遠記得要“以人為本”。

中央廚房開啟全新時代

在快速發(fā)展的道路上疾馳了8年之后，金牛角王提出了“駛回原點、快樂出發(fā)”的口號，全體員工跟隨霍全林一道，向企業(yè)的二次升級發(fā)起了全面沖鋒。而設立中央廚房、建立集約型信息化管理模式，成為了本次升級的重點內(nèi)容。用霍全林的話說，中央廚房的實施，能夠最大限度地幫助企業(yè)控制人工、采購、物流等項目的支出與成本，還可以精簡加工操作、提供食品安全溯源保障。

通過兩年的摸索與建設，金牛角王的中央廚房建成投產(chǎn)，不僅在后廚人力資源方面節(jié)省了50%的開支，更擴大了前廳的經(jīng)營面積，讓金牛角王在市場競爭中又增添了決勝的砝碼。

在嘗到了中央廚房帶來的經(jīng)濟效益后，霍全林更以自己省人大代表的身份建議呼吁：“宜在湖南全省餐飲連鎖企業(yè)推廣中央廚房，根據(jù)國家出臺的相關文件和條例，制定出臺符合湖南實際情況的中央廚房建設規(guī)范條例，同時對擬建設中央廚房的企業(yè)給予技術和范例支持?？紤]到建中央廚房成本較大，政府應對中央廚房的稅收和用地方面給予一定的政策支持。”

歡迎來到金牛Family！

“待員工如家人”、“提攜家人成長”、“聆聽員工心聲”，是金牛角王秉承的企業(yè)理念，不僅要重視客戶的需求，對員工的需求，企業(yè)也應當一視同仁。

因為把員工當家人對待，才會有金牛角王首開餐飲界員工用餐與顧客用餐同一標準的行業(yè)先河；因為把員工當家人對待，才會有金牛角王員工人均擁有6平方米的免費宿舍面積，空調(diào)WiFi到戶的貼心關懷；因為把員工當家人對待，才會有金牛角王不定期邀請各店員工舉行內(nèi)部溝通會，為企業(yè)發(fā)展建言獻策的暢言平臺。

以人為本，是金牛角王一直貫穿在企業(yè)經(jīng)營和管理當中的核心理念，讓每一個員工在公司都能學有所長，學有所專。員工自己感覺到了快樂和價值，才能理解“顧客滿意度”并傳遞企業(yè)文化理念。根據(jù)馬斯洛需求理論，重視員工被尊重和實現(xiàn)自我價值的需求，讓他們每個人都主動擔當起照顧金牛角王這個“大家庭”的責任，才是企業(yè)良性發(fā)展提升的王道。所以，在“用人荒”困擾餐飲行業(yè)的今天，金牛角王從來都不會為招聘員工發(fā)愁，因為他的員工都會自豪地向自己的朋友們大聲喊出：“歡迎來到金牛Family！”

心系社會方能成其久遠

一家企業(yè)如果想要贏得顧客，那么可以靠口碑。如果想要贏得口碑，唯有心系社會方能成其久遠，這是比從經(jīng)營收入上獲得滿足更為重要的。

金牛角王為社會和行業(yè)所付出的愛心是有目共睹的。比如專門籌備成立社會公益事業(yè)小組；在企業(yè)每年財務預算中設置相應比例的費用用于社會公益事業(yè)。不論是國內(nèi)的非典、洪澇、冰災、地震，還是國外的海嘯；不論是助學、治病，還是捐贈圖書衣物。哪里有需要，哪里就有金牛角王的旗幟和身影。

在2013年“兩會”期間，作為省人大代表的霍全林經(jīng)過深度調(diào)研與親身探訪，向省人大提交了“對餐飲企業(yè)給予用水、用電與工業(yè)同價的政策優(yōu)惠”提案，呼吁落實同價政策，幫助餐飲企業(yè)在政策環(huán)境和經(jīng)濟背景影響下減輕負擔，平穩(wěn)過渡。通過不斷努力，省物價局已經(jīng)對此提案作出了回復，明確將下發(fā)專門文件對各地落實工商水電同價的工作進行督查落實。

不僅對社會和行業(yè)的需求投入關注，金牛角王對自己員工的關心和愛護也是義不容辭。公司從2003年起就專門成立了愛心基金會，資助員工學習進修，扶助貧困特殊家庭和員工家庭突發(fā)的各種事故。讓員工像家人般被關愛，也教會員工如何去關愛他人。

案例手記

金牛角王在14年的企業(yè)發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過兩次比較重大的戰(zhàn)略調(diào)整。第一次是從制度化管理回歸到人性化管理，第二次是建立中央廚房用集約化手段控制成本和品質(zhì)。這兩次調(diào)整其實分別關乎企業(yè)發(fā)展的兩個方面：軟實力和硬實力。一個企業(yè)如果想做大，需要堅實強大的硬件配套；如果要做強，不斷提升自身軟實力才是制勝的王道。金牛角王的管理者正是意識到企業(yè)員工才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，只有重視員工、尊重員工，滿足其實現(xiàn)自我價值的需求，才能讓他們每個人都主動擔當起企業(yè)這個“大家庭”的責任，才是企業(yè)良性發(fā)展提升的王道。