民企恩仇錄：從相殺到相愛

倪偉杰

商業(yè)江湖，云詭波譎。前一秒還是相殺數(shù)年的死敵，后一秒就執(zhí)子之手步入“婚姻殿堂”。

2015年情人節(jié)，就在大家忙著秀恩愛的時(shí)候，滴滴與快的也在互聯(lián)網(wǎng)江湖秀起了恩愛，兩家企業(yè)宣布正式合并，一石激起千層浪。要知道，兩家自成立伊始，就成為出租車移動(dòng)出行市場上的老大老二。兩家紛紛攥緊拳頭，燒錢數(shù)億元，誓要擊垮對(duì)方。

如果滴滴快的的一笑泯恩仇還不足以驚天動(dòng)地，那么，隨后58同城與趕集網(wǎng)的合并則真的有點(diǎn)感天動(dòng)地。十年里，中國分類信息服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的老大老二，一直視對(duì)方為死敵，以擊敗對(duì)方為目標(biāo)?？墒昀铮瑑杉乙恢彪y分勝負(fù)，斗到最后卻發(fā)現(xiàn)，坐山觀虎斗者大有人在。

滴滴與快的，58同城與趕集網(wǎng)，只是上半年民企并購潮中的典型代表。據(jù)普華永道《2014年中國地區(qū)企業(yè)并購回顧與2015年前瞻》報(bào)告顯示，2014年中國地區(qū)并購交易活動(dòng)的數(shù)量和金額環(huán)比均激增55%，創(chuàng)歷史新高，其中民營企業(yè)并購表現(xiàn)搶眼，特別是在海外并購中，民營企業(yè)繼續(xù)領(lǐng)跑。

從相殺到相愛的邏輯

商業(yè)江湖中，沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛，58同城CEO姚勁波和趕集網(wǎng)CEO楊浩涌都清楚這一點(diǎn)。

2013年10月的最后一天，58同城在紐約正式上市。上市之后，姚勁波主動(dòng)聯(lián)系楊浩涌，要求講和，可楊浩涌對(duì)此不理不睬。對(duì)于在2005年一手創(chuàng)辦的趕集網(wǎng)，楊浩涌也有一顆IPO的心。

兩家持續(xù)對(duì)戰(zhàn)的十年，也是中國互聯(lián)網(wǎng)突飛猛進(jìn)的十年。資本市場對(duì)互聯(lián)網(wǎng)青睞有加，大量資本涌入。58同城和趕集網(wǎng)各自先后完成了數(shù)輪融資，融資總額均達(dá)數(shù)億美元。強(qiáng)大的資本支撐催生了中國互聯(lián)網(wǎng)的英雄主義情結(jié)，創(chuàng)始人們均想在各自領(lǐng)域一家獨(dú)大。

58同城與趕集網(wǎng)的戰(zhàn)爭主要是渠道流量之爭。雙方都請(qǐng)了當(dāng)紅明星做代言，楊冪喊著“58同城，一個(gè)神奇的網(wǎng)站”、姚晨則騎著毛驢說“趕集網(wǎng)，啥都有”的廣告鋪天蓋地，而這是以燒錢為代價(jià)的。

58同城2014年財(cái)報(bào)顯示，其2014財(cái)年廣告費(fèi)達(dá)到了7340萬美元，相較2013財(cái)年的2270萬美元增長了2倍多。2015第一財(cái)季，58同城廣告費(fèi)用就達(dá)到了6190萬美元，接近去年一整年廣告費(fèi)用。

楊浩涌此前也向媒體表示：“雙方超過90%的發(fā)展經(jīng)歷都在對(duì)打，這個(gè)過程太痛苦，有很多很血腥的競爭故事，想發(fā)展新業(yè)務(wù)的時(shí)候都不敢輕易調(diào)人。”

不過，互聯(lián)網(wǎng)江湖瞬息萬變，在58同城和趕集網(wǎng)所深耕的本地生活服務(wù)領(lǐng)域，已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。線上與線下相結(jié)合的O2O業(yè)務(wù)極度火爆，不僅吸引了BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭以并購方式入局O2O，更是在餐飲、美容、家政等眾多O2O細(xì)分領(lǐng)域誕生了無數(shù)初創(chuàng)企業(yè)。

此前，58同城側(cè)重于到家服務(wù)和房產(chǎn)O2O，趕集網(wǎng)則側(cè)重于汽車O2O和招聘。前有巨頭介入，后有新秀環(huán)伺，顯然渠道之爭掣肘了兩家發(fā)展O2O新業(yè)務(wù)。

億歐網(wǎng)創(chuàng)始人黃淵普就表示，58同城與趕集網(wǎng)合并是出于利益考慮，面對(duì)在各細(xì)分領(lǐng)域崛起的一大波O2O創(chuàng)業(yè)公司，雙方化干戈為玉帛，共同抵抗新的敵人。而兩家合并后估值100億美元的體量，能夠讓任何一家O2O公司膽寒?！皩?duì)各細(xì)分領(lǐng)域的O2O公司來說，58同城和趕集網(wǎng)的合并不會(huì)是個(gè)好消息?！秉S淵普分析道。

目前在中國，不僅互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域格局突變，其他許多領(lǐng)域也有新的變化。

普華永道中國企業(yè)購并私募基金主管合伙人劉晏來，在接受《支點(diǎn)》記者采訪時(shí)表示，國內(nèi)民企并購有兩方面的驅(qū)動(dòng)因素：一方面是，各個(gè)行業(yè)發(fā)展到一定階段，格局比較清晰，整個(gè)行業(yè)存在一定的整合空間和機(jī)會(huì)，大部分領(lǐng)先企業(yè)會(huì)進(jìn)一步收購兼并小的企業(yè)。另一方面是，最近兩三年國內(nèi)資本市場比較活躍，A股市場蓬勃發(fā)展，也為并購帶來了很多動(dòng)力。

“行業(yè)本身的格局和資本市場兩者相結(jié)合，就會(huì)為并購帶來更多的驅(qū)動(dòng)力和增長。”劉晏來如是說。

世界這么大，我想去并購

有著“中國版伯克希爾”之稱的復(fù)星集團(tuán)，日前以18.4億美元價(jià)格收購了美國保險(xiǎn)公司Ironshore。此前，復(fù)星集團(tuán)一直在海外攻城略地。在紐約買樓，到法國買度假村，在德國買銀行，甚至到加拿大買下四分之一個(gè)太陽馬戲團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)無疑是中國企業(yè)海外并購的標(biāo)桿。

劉晏來認(rèn)為，中國企業(yè)尋求海外并購的目的，無外乎三個(gè)：技術(shù)、市場和品牌。比如華大基因全資收購美國基因測序公司Complete Genomics，就意在得到它的基因測序技術(shù)；萬達(dá)集團(tuán)收購全球排名第二的美國AMC影院，恰是看中了美國電影市場；聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC業(yè)務(wù)，在意的是ThinkPad的金字招牌。

中國企業(yè)海外并購活躍，跟國家實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略有關(guān)。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，2000年，我國將“走出去”提升到戰(zhàn)略高度，鼓勵(lì)中國企業(yè)積極參與國際競爭與合作。

不過長期以來，國有企業(yè)一直是中國企業(yè)海外并購的主力軍，并購項(xiàng)目主要集中在能源、電力和原材料等領(lǐng)域。

近年來，中國民營企業(yè)在海外并購市場上極度活躍，成為中國海外并購的新興力量。據(jù)普華永道統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年中國企業(yè)海外并購項(xiàng)目達(dá)到了272起，交易金額達(dá)569億美元，其中民營企業(yè)海外并購項(xiàng)目有145起，交易金額達(dá)147億美元。

劉晏來認(rèn)為，中國民企以海外并購方式走出去，主要是因?yàn)橛行┬袠I(yè)國內(nèi)市場已經(jīng)相對(duì)飽和，急需開辟海外市場。另外，很多中國企業(yè)都成長到了一定規(guī)模，有了更好的全球適應(yīng)能力。

“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，則為中國企業(yè)海外并購提供了重要契機(jī)。以往中國企業(yè)海外并購主要集中在西方世界，如今“一帶一路”沿線地區(qū)給中國企業(yè)帶來了很多機(jī)會(huì)，在亞洲地區(qū)的并購數(shù)量也開始增多。而亞投行、絲路基金等則為中國企業(yè)走出去提供了多種配套融資服務(wù)。

比如，國內(nèi)民營油企洲際油氣，就在今年3月以3.5億美元價(jià)格收購了哈薩克斯坦克山公司100%股份。早在2014年，洲際油氣就以5.26億美元收購了哈薩克斯坦馬騰石油公司95%的股份。

洲際油氣董事長姜亮就曾表示，中國企業(yè)走出去模式正在多樣化，由以前單純出口產(chǎn)品，到如今以資本運(yùn)作的方式參與海外并購，這更符合企業(yè)利益最大化需求。

不過目前中國企業(yè)海外并購經(jīng)驗(yàn)還是太少，還處在一個(gè)學(xué)習(xí)階段，許多企業(yè)為此交了學(xué)費(fèi)。因此，劉晏來認(rèn)為企業(yè)不要盲目追求海外并購。

“在海外并購之前，企業(yè)自身最好先做一些系統(tǒng)規(guī)劃、思考和安排。在海外并購期間，企業(yè)應(yīng)該尋求專業(yè)機(jī)構(gòu)的支持和幫助，包括各類中介機(jī)構(gòu)、專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，也包括在并購交易過程中的一些潛在合作伙伴?！眲㈥虂斫ㄗh道。

傳統(tǒng)企業(yè)通過并購轉(zhuǎn)型

在民營企業(yè)并購市場上，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購是最為活躍的。清科研究中心分析師李群就指出：“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在整個(gè)并購市場表現(xiàn)搶眼，自李克強(qiáng)總理提出‘互聯(lián)網(wǎng)+’概念以來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直是并購市場的寵兒，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購呈井噴狀態(tài)。”

借助于“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)口，傳統(tǒng)企業(yè)嘗試轉(zhuǎn)型就找到了突破口。傳統(tǒng)企業(yè)選擇以并購互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的方式，調(diào)整其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，突破傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展瓶頸，從而實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，促進(jìn)增長。

在這方面，最為典型的是萬達(dá)集團(tuán)。

近日，萬達(dá)集團(tuán)以35.8億元入股在線旅游平臺(tái)同程旅游網(wǎng)，成為最大股東。集團(tuán)董事長王健林曾表示，萬達(dá)要在2020年成為世界上最大的旅游公司。為此，萬達(dá)集團(tuán)曾先后收購了十二家線下旅行社，掌握了線下旅游資源。據(jù)億歐網(wǎng)的文章分析，此次萬達(dá)集團(tuán)大筆資金入股同程旅游網(wǎng)，意在“為其線下的旅游產(chǎn)業(yè)尋找新的平臺(tái)”，從而加速布局“互聯(lián)網(wǎng)+旅游”。

針對(duì)此次投資，王健林表示“投資同程旅游是萬達(dá)首次投資旅游網(wǎng)絡(luò)公司，這是萬達(dá)旅游產(chǎn)業(yè)實(shí)行‘互聯(lián)網(wǎng)+’戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的需要?！?/p>

今年稍早前，中國民營企業(yè)的一樁并購案也惹人注目。一個(gè)是“中國演藝第一股”宋城演藝，一個(gè)是中國最大的社交視頻網(wǎng)站六間房，宋城演藝以26億元收購六間房100%股份，從而成為A股市場上第一個(gè)真正意義上的O2O互動(dòng)娛樂平臺(tái)。

諸如萬達(dá)集團(tuán)和宋城演藝，已有相當(dāng)大規(guī)模，可為什么還要尋求并購從而變得更大呢？英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊迪絲·彭羅斯的企業(yè)成長理論認(rèn)為，“企業(yè)不僅僅是一個(gè)管理單元，而是一個(gè)具有不同用途，且隨著時(shí)間推移由管理決策決定的生產(chǎn)性資源的集合體?！?/p>

這種內(nèi)生決定的企業(yè)成長理論闡釋，企業(yè)在成長過程中必然會(huì)碰到增長的極限，而并購則為企業(yè)提供了一種成長之道。彭羅斯說，“并購是競爭經(jīng)濟(jì)中利潤驅(qū)動(dòng)下的正常而自然的結(jié)果”，“一旦并購都被認(rèn)為是最有利的擴(kuò)張方式，并購肯定會(huì)成為大勢所趨”。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)通過并購互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，實(shí)則是傳統(tǒng)企業(yè)尋求成長的一種途徑。當(dāng)然，通過并購互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，也并不是一件容易的事，畢竟傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化要涉及到企業(yè)的方方面面，不可能一蹴而就。

并購婚姻經(jīng)營之道

民企并購就像結(jié)婚。結(jié)婚之前一般都想得比較美好，可結(jié)了婚過日子就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣那樣的問題，經(jīng)營婚姻著實(shí)不易。

“事實(shí)上，絕大多數(shù)并購都沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的設(shè)想和目標(biāo)?！眲㈥虂頁碛惺嗄昶髽I(yè)并購咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，他向《支點(diǎn)》記者表示，并購本身其實(shí)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

并購與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)格局、資本市場以及企業(yè)自身狀況息息相關(guān)，并購過程中也會(huì)涉及到并購雙方能否就估值和交易條件達(dá)成一致，并購后戰(zhàn)略意圖能否達(dá)成。

在劉晏來看來，好的并購能使交易雙方實(shí)現(xiàn)原先的預(yù)期，并購之后新的組合能夠蓬勃發(fā)展，會(huì)有更好的市場地位。

不過以他的經(jīng)驗(yàn)來看，國內(nèi)并購中好的并購只占少部分，有時(shí)一些微小因素都會(huì)影響并購交易是否會(huì)實(shí)現(xiàn)。

“并購整合很多時(shí)候是兩個(gè)來自于不同文化、不同體系，有著不同業(yè)務(wù)模式、不同運(yùn)作方式的公司合二為一，讓它們有機(jī)結(jié)合在一起，這本身就是一件非常復(fù)雜的事情?！眲㈥虂硪虼私ㄗh，雙方在并購前一定要做好充足準(zhǔn)備。

姚勁波和楊浩涌就感受到了58同城與趕集網(wǎng)合并過程中的種種煎熬。當(dāng)楊浩涌做出了合并的決定以后，他就要考慮投資人、員工、高管、客戶等各方面的利益。在資本方的斡旋下，雙方進(jìn)行了合并談判。

談判最后達(dá)成了共識(shí)，合并將采用約5：5換股的形式進(jìn)行（去除58同城對(duì)外投資部分）。合并后的新公司將延續(xù)雙方品牌戰(zhàn)略，各自獨(dú)立運(yùn)營，管理和員工架構(gòu)基本保持不變。

合并以后，姚勁波和楊浩涌可能比較習(xí)慣，但員工們會(huì)有很大的不適應(yīng)。“很多人可能一下適應(yīng)不了，昨天還在浴血內(nèi)戰(zhàn)，明天我們就要一致對(duì)外了……”姚勁波在合并后的內(nèi)部信中如此說道。因此，合并后新的公司會(huì)面臨管理、人事、業(yè)務(wù)等方面的調(diào)整。

劉晏來就建議企業(yè)在并購快結(jié)束之前制定一個(gè)“100天整合計(jì)劃”，“并購之后，剛開始的幾個(gè)月是最重要的，并購之后怎么接管需要提前做很多準(zhǔn)備。‘100天整合計(jì)劃’最主要的內(nèi)容就是并購后的接管、并購后的人事安排，以及財(cái)務(wù)控制安排等?！保ㄖc(diǎn)雜志2015年8月刊）