橫向并購企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)重塑實踐

周長龍 于洪偉

1.國網(wǎng)技術(shù)學(xué)院 山東 濟南 250002

2.國網(wǎng)濟南供電公司 山東 濟南 250012

0 引言

企業(yè)并購重組是增強企業(yè)核心競爭力，激發(fā)企業(yè)活力的重要手段。人力資源的有效整合是企業(yè)合并重組過程中的難題，也是合并重組成功與否的關(guān)鍵因素之一。A企業(yè)在重組過程中，深入研究人力資源管理面臨的問題，進行一系列的改革與創(chuàng)新，重塑了人力資源管理系統(tǒng)，經(jīng)過兩年多的實踐，取得較好成效。

1 企業(yè)橫向并購的基本概念

我國財政部《企業(yè)會計準則第20號—企業(yè)合并》中指出，企業(yè)合并是指將兩個或者兩個以上單獨的企業(yè)合并形成一個報告主體的交易或者事項。企業(yè)合并根據(jù)不同的劃分標準可以劃分多種類型，其中橫向并購是指兩個或兩個以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。橫向并購可以降低同行業(yè)的競爭程度，并能使企業(yè)迅速擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，降低成本，提高運營效率。橫向并購是比較常見的并購模式之一，它的風(fēng)險較小，并購雙方易于融合，資源整合較為容易，成功率較高。

2 企業(yè)并購中人力資源管理面臨的主要問題

2.1 并購對員工個體造成消極影響

2.1.1 引發(fā)員工心理危機。面臨企業(yè)并購的巨大沖擊，基于對個人崗位變動、薪酬升降、職業(yè)發(fā)展等未知事件的茫然，員工心里變的敏感而脆弱，從而產(chǎn)生彷徨、焦慮、抵觸等諸多消極心理，隊伍穩(wěn)定性容易遭到破壞。

2.1.2 引發(fā)員工消極行為。當外界環(huán)境變化方向未知，員工感覺不能把握時，不論是強勢企業(yè)還是弱勢企業(yè)員工都將為了自己的私利而忽略了公司的目標。消極心理的產(chǎn)生，必然導(dǎo)致員工行為發(fā)生轉(zhuǎn)變，比如有些人忙于爭權(quán)奪利、有些人無所適從，工作積極性和責(zé)任心大幅下降，相互之間推諉、攀比，溝通協(xié)調(diào)困難，工作效率低下。

2.2 并購引發(fā)組織管理層面危機

2.2.1 企業(yè)運營效率下降。企業(yè)并購重組之后，新的人力資源管理工作僅是剛剛開始。橫向并購的企業(yè)往往是通過機構(gòu)、職能的合并來完成人力資源初步整合。由于并購雙方原運作模式、機構(gòu)職能劃分等存在的差異，初步整合后就容易造成部門職責(zé)和分工模糊、崗位人員冗余等問題，工作流程不暢通，協(xié)調(diào)難、反應(yīng)慢。

2.2.2 組織凝聚力削弱。所謂凝聚力是指社會共同體及其成員在觀念、行動方面顯示出來的一致性和協(xié)同性。企業(yè)并購重組后，新的管理團隊和工作團隊產(chǎn)生，來自不同企業(yè)的員工具有不同的企業(yè)文化背景、價值理念和工作準則，工作中缺少統(tǒng)一的目標和規(guī)范，缺乏共同的利益驅(qū)動，員工對組織及團隊的認同度降低，可能采取抵制態(tài)度。

2.3 并購后隊伍建設(shè)任務(wù)艱巨

橫向并購企業(yè)，雙方機構(gòu)、崗位重疊比較多，導(dǎo)致重組后大量人員冗余，而關(guān)鍵技術(shù)技能崗位人員嚴重不足，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性冗員和缺員矛盾突出。一方面，大量冗余人員面臨轉(zhuǎn)崗問題，對員工個體造成消極影響的同時，也導(dǎo)致隊伍整體素質(zhì)下降；另一方面，來自不同企業(yè)的員工業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作方式、思維方式等存在差異，很容易引發(fā)工作中的沖突，相對企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，員工隊伍素質(zhì)有待提升。

2.4 激勵約束機制失去效用

企業(yè)合并重組后，員工往往更多關(guān)注關(guān)系自身利益的問題。并購企業(yè)原績效考核模式、薪酬福利制度、薪酬水平等存在差異，重組后績效考核標準在新的環(huán)境下不再適用、員工個人職業(yè)發(fā)展迷失方向、薪酬福利的橫向和縱向?qū)Ρ炔町惖戎T多因素，將對員工的積極性產(chǎn)生莫大影響。缺乏科學(xué)有效的激勵約束機制，就有可能使員工喪失對企業(yè)的信心，無法激發(fā)員工工作熱情。

3 重組中如何有效重塑人力資源管理系統(tǒng)

3.1 統(tǒng)一思想認識，保持隊伍穩(wěn)定

3.1.1 加強宣傳教育。通過深入調(diào)研、宣傳培訓(xùn)、召開不同層面協(xié)調(diào)會議等多種方式，暢通溝通渠道，進行全面持續(xù)有效的溝通交流，保持信息公開，使員工認識到企業(yè)并購的必要性和重大意義，統(tǒng)一思想認識，消除員工的消極情緒，引導(dǎo)員工擁護支持改革、積極參與改革，全力維護穩(wěn)定團結(jié)。

3.1.2 規(guī)劃企業(yè)愿景。通過修編企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)戰(zhàn)略、定位、目標，描繪美好藍圖，使員工對企業(yè)未來充滿信心，同時也讓員工感受到企業(yè)變革給自身帶來的機遇，引導(dǎo)員工積極努力，促進企業(yè)與員工共同成長。

3.2 重建組織體系 提升管理效能

3.2.1 重建組織機構(gòu)。在戰(zhàn)略管理理論中，組織機構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略只有依賴適合的組織機構(gòu)才能得以實現(xiàn)，企業(yè)的組織機構(gòu)又決定著其組織能力以及對外部環(huán)境的適應(yīng)能力?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略，建精簡高效的組織機構(gòu)，是企業(yè)并購重組后整合的關(guān)鍵一步。堅持頂層設(shè)計、精簡高效的原則，全面統(tǒng)籌資源，精心規(guī)劃組織機構(gòu)，按照職能管理、業(yè)務(wù)管理、專業(yè)機構(gòu)、服務(wù)機構(gòu)四個類別，優(yōu)化專業(yè)布局和資源配置，科學(xué)設(shè)計管理層級和控制跨度，優(yōu)化工作流程，明晰管理界面和工作職責(zé)。同時，全面梳理干部隊伍，推行“雙向選擇，競爭上崗”，采取“競聘-試用-上崗”的選拔模式，分批對全部中層管理崗位重新競聘，促進人崗匹配，構(gòu)建全新管理團隊。通過組織體系的優(yōu)化整合，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，構(gòu)建協(xié)調(diào)高效的運行機制，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

3.2.2 重建崗位體系。在全面梳理業(yè)務(wù)流程、深入開展工作分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)規(guī)劃與設(shè)計崗位體系。按照任務(wù)明確、分工合理、責(zé)權(quán)對應(yīng)的原則，調(diào)整崗位序列，劃分為干部、管理、技術(shù)技能和服務(wù)四大序列，并明確崗位分類標準和依據(jù)，建立崗位名錄。同時，構(gòu)建涵蓋決策、管理、操作三個層級，全崗位覆蓋的工作標準體系，規(guī)范崗位任職條件，明確職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、考核標準等。

3.2.3 重建制度體系。人力資源管理制度體系的構(gòu)建應(yīng)該與整個企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標、組織文化、組織機構(gòu)、員工現(xiàn)狀等完全相融。企業(yè)并購重組后，要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的人力資源策略，進而完善人力資源管理制度體系，為人力資源管理工作筑牢基礎(chǔ)。制度制定過程中，堅持程序化與人性化并重，構(gòu)建崗位、干部、員工、人才、績效、培訓(xùn)、薪酬福利等全業(yè)務(wù)覆蓋，縱向貫通、橫向銜接的人力資源管理制度體系，推進機制創(chuàng)新，強化政策導(dǎo)向，推進管理規(guī)范化，營造良好的政策環(huán)境。

3.3 優(yōu)化人員配置，加強隊伍建設(shè)

3.3.1 推行內(nèi)部競聘。在完善組織體系的基礎(chǔ)上，營造鼓勵員工轉(zhuǎn)崗的政策環(huán)境，全員開展“雙向選擇，競爭上崗”，優(yōu)化人力資源配置，緩解結(jié)構(gòu)性冗員和缺員并存的矛盾。

3.3.2 開展全員培訓(xùn)。依據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，結(jié)合崗位勝任素質(zhì)需求與員工素質(zhì)現(xiàn)狀，分析能力差距，科學(xué)規(guī)劃培訓(xùn)體系，大力開展全員培訓(xùn)。分層次、分專業(yè)開展管理崗位輪訓(xùn)，加強思想建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)，提升管理水平與執(zhí)行力；全面開展技術(shù)技能類培訓(xùn)，推行職業(yè)資格及專業(yè)技術(shù)資格認證，開展崗位技能競賽，突出實踐技能提升。

3.3.3 加強團隊建設(shè)。以專業(yè)、工種為建設(shè)平臺，構(gòu)建以優(yōu)秀專家為核心的專業(yè)團隊，充分發(fā)揮團隊在技術(shù)技能傳承、創(chuàng)新研發(fā)、人才培養(yǎng)等方面的引領(lǐng)示范作用。依托專業(yè)團隊，推進技術(shù)技能工作的傳、幫、帶，建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊。

3.3.4 加強人才選拔培養(yǎng)。推進以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才選拔機制，擴大選拔范圍，并制定實施各類人才定向培養(yǎng)計劃，加大各級各類專家人才培養(yǎng)力度。營造利于員工成長成才的政策環(huán)境，加大資源支持力度，積極推薦培養(yǎng)選拔科技領(lǐng)軍人才、優(yōu)秀專家人才等，理順專家人才成為省部級、國家級專家人才的發(fā)展通道。

3.4 優(yōu)化激勵機制，激發(fā)工作熱情

3.4.1 崗位激勵。完善行政管理與技術(shù)技能崗位體系，技術(shù)技能崗位最高崗級與行政中層管理崗位崗級平行，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道；每個崗位設(shè)定崗級區(qū)間，實施崗位崗級動態(tài)管理，以業(yè)績與能力素質(zhì)為導(dǎo)向，定期開展內(nèi)部動態(tài)聘任，將員工崗級浮動與績效考核、內(nèi)部聘任結(jié)果密切掛鉤。

3.4.2 績效激勵。圍繞企業(yè)發(fā)展目標，推行戰(zhàn)略性績效管理，建立健全績效管理組織體系、指標體系、評價與反饋體系、結(jié)果應(yīng)用體系，從量、質(zhì)、期三個維度分級分類進行績效考核，強化戰(zhàn)略導(dǎo)向和員工素質(zhì)導(dǎo)向，激勵組織和員工提升工作績效。

3.4.3 薪酬激勵。優(yōu)化薪酬管理體系，統(tǒng)一薪酬福利，依據(jù)崗位崗級確定基本薪金，依據(jù)績效考核結(jié)果分配績效薪金，并設(shè)立人才津貼等多元化的激勵方式，崗位、績效、薪酬“三位一體”，充分發(fā)揮激勵作用。

4 實施效果

企業(yè)合并重組對人力資源工作來講，是巨大的挑戰(zhàn)，也是難得的機遇。A企業(yè)合并重組后，不斷優(yōu)化管理體制、人力資源配置，經(jīng)過兩年多的實踐，重塑較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，確保了企業(yè)并購重組后的穩(wěn)定性與工作連續(xù)性，形成了協(xié)同高效的運行機制，為員工打造了廣闊發(fā)展平臺，充分激發(fā)了企業(yè)活力，取得較好成效。截至2014年底，A企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率較2012年提升了18.6%，各級各類人才比例提升到15.3%，職業(yè)資格鑒定及專業(yè)技術(shù)資格晉升人數(shù)占比47.8%。

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