李寧公司診斷與營銷策略研究分析①

廣西機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院 嚴(yán)金才

近日，一向低調(diào)的李寧終于任性了一回，發(fā)微博表示自己和多年未見的老朋友成龍見面了，緊跟網(wǎng)絡(luò)熱點：“duang！今天參加北京奧促會活動遇到多年未見的老朋友成龍。猜猜我們在討論什么？”還配上了與成龍的合影。網(wǎng)友善意調(diào)侃二人“一定是在討論特技”。李寧正在走向前臺，去年籠罩在高管離職烏云下的李寧接替金珍君總裁職務(wù)的第二天，他便率團(tuán)來到四川，拜訪了西南地區(qū)最大的李寧品牌經(jīng)銷商勁浪體育。李寧罕見地出現(xiàn)在市場的前線，動作不可謂不快。李寧的“御駕親征”能否激活和重塑供應(yīng)鏈，能否重拾市場的信心？

其實，李寧真正的拐點出現(xiàn)在2010年下半年的換標(biāo)之后，李寧的換標(biāo)廣受詬病，火紅的狐貍尾巴不見了，新標(biāo)為分開上下兩塊刀片一樣的圖案。隨后，李寧的發(fā)展就像LOGO所示，上升戛然而止，斷崖式暴走下行的運勢。國際化的理想隨著李寧交叉在空中盤旋，不僅沒有安全落地，而且本土市場卻不斷淪陷，交出了令人心酸的成績單。李寧，這五年，播下的是龍種，收獲的卻是跳蚤。

換標(biāo)代表著李寧從產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)型到品牌營銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，從務(wù)實轉(zhuǎn)向務(wù)虛。過度地追求產(chǎn)品的附加值，忽略產(chǎn)品的創(chuàng)新性流程和供應(yīng)鏈，造成了大量的存貨。大量存貨、呆賬和人力成本是影響業(yè)績的主要原因，而供應(yīng)鏈成為李寧虧損的第一因素。

1 牛鞭效應(yīng)：扭曲李寧供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍男庐a(chǎn)品設(shè)計到市場投放的全部環(huán)節(jié)。對顧客需求、消費、采購及供貨商管理的整個供應(yīng)鏈的精細(xì)管理，可以達(dá)到增強顧客服務(wù)及經(jīng)濟價值的目的。

時間倒流到2002年12月，IBM為李寧集團(tuán)專門做了一份供應(yīng)鏈管理策略。在該策略里，IBM對耐克和李寧的供應(yīng)鏈做了對比分析。結(jié)論是，李寧采購流程介入滯后，供應(yīng)商被動等待選擇，李寧與供應(yīng)商的合作僅為簡單的交易關(guān)系。相反，耐克的采購人員已經(jīng)常態(tài)化預(yù)先介入上游產(chǎn)品開發(fā)、上游織布廠提早介入規(guī)劃新產(chǎn)品以供耐克公司選購，雙方深度合作。多年以來，李寧的供應(yīng)商評估機制、采購內(nèi)部監(jiān)控等基礎(chǔ)管理和制度都存在明顯的漏洞。由于供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，李寧的庫存積壓隨銷售額增長同比迅速增加，對公司業(yè)績產(chǎn)生重大影響。也就是說，李寧的供應(yīng)鏈出現(xiàn)了“牛鞭效應(yīng)”，“牛鞭效應(yīng)”嚴(yán)重扭曲李寧供應(yīng)鏈。

“牛鞭效應(yīng)”是營銷過程中需求變異放大的一種現(xiàn)象。指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。對于擁有近萬家零售店鋪的李寧來說，“牛鞭效應(yīng)”會產(chǎn)生致命的影響。

事實上李寧也意識到“牛鞭”問題的嚴(yán)重性，調(diào)整了組織架構(gòu)和更換管理層，金珍君在任上執(zhí)行著的三階段變革，即第一階段用6至12個月的時間解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等6大短期問題；第二階段在2012年至2014年改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，注重包括產(chǎn)品的開發(fā)及消費者體驗，以鞏固李寧品牌在中國體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；第三階段用2至4年，著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。只可惜價值鏈一體化未能速見成效。缺乏敏感高效的供應(yīng)鏈，李寧高增長高收益的目標(biāo)難以實現(xiàn)。

李寧“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生有預(yù)測失靈存貨疊加、訂單批量級差倍增、促銷混亂顧客“提前購買”、廠商博弈夸大訂單或隨意取消訂單等原因。消解李寧“牛鞭效應(yīng)”可以供解決的方案是：加大供應(yīng)鏈的信息化，上下游信息共享，打破傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，采用VMI(供應(yīng)商管理庫存)的管理模式，節(jié)省倉庫管理費用和避免了存貨積壓對企業(yè)現(xiàn)金流的沖擊。如采用電子訂單系統(tǒng)，合并訂單運輸，減少批量訂購的激勵，降低補充訂單控制物流成本；改善預(yù)測共享VMI數(shù)據(jù)，縮短TPCT(整體制造/供應(yīng)周期)；提高價格穩(wěn)定性；消除博弈動機，根據(jù)歷史銷量分配短缺商品，限制取消訂單縮短TPCT，減少原料供應(yīng)周期等方法，重塑李寧供應(yīng)鏈。今天的苦果正是李寧為自身大量開店、盲目擴張、粗放管理的埋單。李寧這一步如何都繞不過去，必須放下身段扎好馬步才能重新出招。

2 夾縫中難以長存：中間的死亡地帶

李寧頂著冠軍和民族品牌的大旗卻一直是戰(zhàn)略上的騎墻派，始終在戰(zhàn)略制定上搖擺不定。競爭的精髓在于不在敵人強的地方作戰(zhàn)。勢頭正勁的安踏正是避開李寧、耐克、阿迪等一線品牌采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，活用毛澤東思想從農(nóng)村包圍城市，在一線品牌薄弱的地方開辟市場，銷量利潤已經(jīng)趕超李寧，成為體育用品中的娃哈哈。

在營銷戰(zhàn)略上要么高舉高打，要么貼地潛行，中間是最不穩(wěn)定狀態(tài)。8月，金珍君還大言不慚地夸口，說土豪紅利已經(jīng)消失，卡位中端才是王道，這話乍一聽，還以為是內(nèi)行，但夾縫中難以長存，中間往往意味著死亡地帶。

七年前，《21世紀(jì)商業(yè)評論》刊登了蘇醒《平庸將死?消費者為何逃離中端市場》的文章，現(xiàn)在讀來還令人深思。文中引述劇作家尤奧斯高所言“思想體系使人們分化，夢想和苦惱卻使我們聚合”。大師對人性透徹的了解，穿越了政治與商業(yè)之間的藩籬。市場本就是人性的欲望之城。而波士頓咨詢營銷專家邁克爾·西爾弗斯坦在一場遍及全球的消費者調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，無論用購買能力、風(fēng)險意識、文化與生活習(xí)慣等指標(biāo)將人們劃分成一個個細(xì)分市場，都無法阻止人們心中的夢想和苦惱將他們聚集起來，突破以往高中低端市場間的藩籬，形成強大的趨優(yōu)與趨低兩股并行不悖的消費潮流，在這兩股潮流的沖擊下，高不可攀的奢侈品牌和“老百姓”、“格蘭仕”這樣的低價品牌收獲了意想不到的新客戶，而過去主宰數(shù)量最龐大的中端市場的那些“中等品質(zhì)、中等價格”的企業(yè)，卻正在面臨市場不斷萎縮的困境。強悍如華為、精明如小米式的成功無不印證了這些觀點。

在研究結(jié)果中，邁克爾·西爾弗斯坦對所有企業(yè)提出忠告：企業(yè)的未來取決于兩種能力：一是以無可匹敵的低價出售基本的、趨低消費的商品；二是創(chuàng)造真正與眾不同的、能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的趨優(yōu)商品。要么幫助人們消除苦惱，要么賦予人們美麗夢想，平庸的產(chǎn)品沒有未來。美、日等貧富日益懸殊的M型社會的消費選擇印證了這些觀點。而中國，國家發(fā)改委研究員丁元竹指出：“中國的整個社會結(jié)構(gòu)還沒形成橄欖型就已經(jīng)逐步呈現(xiàn)M型了，本來很弱的中間層在往下塌陷?！?/p>

所以，李寧要么成本領(lǐng)先(趨低)，要么差異化(趨高)，沒有第三條路(居中)可以走得通，否則還是痛。

3 李寧重新想象：中西醫(yī)結(jié)合

創(chuàng)始人李寧在深刻影響李寧集團(tuán)的發(fā)展，但李寧過于浪漫和理想化的情懷，過度相信職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致多年高層動蕩、戰(zhàn)略多變、執(zhí)行混亂。相反，草根出身的安踏丁志忠低調(diào)潛行，貼近市場覽聽炮火硝煙，親力親為牢牢掌控企業(yè)的方向與發(fā)展，建立了牢固的上下游關(guān)系，無論是如何鋒利的咨詢公司和人才，但刀柄始終緊緊握在自己手里，親自操刀而不假手于人。

在中國的市場和文化里，如果企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)不是十分的完善，過分放權(quán)最終會傷及自身。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是戰(zhàn)略家還應(yīng)是執(zhí)行者。也許李寧先生應(yīng)該看看《中國合伙人》的成東青，不僅是公司的精神領(lǐng)袖，而且是企業(yè)的舵手，該做不該做、把握好節(jié)奏！目前，李寧還是人們心中的第一體育品牌，這一點沒有因為一時的巨虧而消失，但留給李寧的時間不多了。

本文在此建議李寧采用中西醫(yī)結(jié)合來治療傷痛，并大膽開出如下藥方。

3.1 走向前臺、改變形象

李寧先生不僅是企業(yè)的靈魂還是企業(yè)的金字招牌，應(yīng)該擦亮，走向前臺。面向“90后”，李寧先生反過來要讓“90后”了解自己，流放歲月，染掉白發(fā)，甚至染成彩發(fā)，扮酷時尚，吸引眼球，用形象言行與他們對話交流。作為中國最成功的運動員出身的商業(yè)領(lǐng)袖，李寧的形象價值何止千萬，理應(yīng)把自己塑造成英雄領(lǐng)袖！

3.2 親自操刀、重建團(tuán)隊

這需要中醫(yī)式的調(diào)理。組建核心團(tuán)隊是今后李寧快不得又慢不得的重頭戲，李寧必須擔(dān)綱CEO，并且任期五年以上，提拔或招募精明強干的COO(首席運營官)、理財有道的CFO(首席財務(wù)官)、廣納賢才的CHO(首席人才官)、摧城拔寨的CMO(首席營銷官)作為集團(tuán)的決策團(tuán)隊，這一點可以向阿里、華為看齊，確保組織的決策和運行。

3.3 渠道驅(qū)動、發(fā)力終端

李寧換標(biāo)后的這幾年，仿效國外品牌先植品牌于心后消費、代言廣告的運作模式，導(dǎo)致推力不足，成本高企，效果不好。因此，李寧須將渠道作為第一層的客戶群，其次將他們作為公司品牌和產(chǎn)品最直接的市場推廣武器，強化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的合作，組成利益共同體，以渠道驅(qū)動終端市場。

3.4 重組產(chǎn)品、組合出擊

體育追求的是“更高更快更強”，體育用品的市場本質(zhì)在于一個“快”字。前面提到，李寧在戰(zhàn)略上一直搖擺，產(chǎn)品規(guī)劃很不清晰，通過換標(biāo)還弱化了原來的品牌資產(chǎn)。M形社會的消費選擇是“更高、更平”，只有消費選擇企業(yè)才能“更強”。建議李寧啟用副品牌，采用舊標(biāo)針對40歲以上人群打造高端李寧，品牌名稱——“王子李寧Kingson-Lining”或“經(jīng)典李寧Classic-Lining”；針對90后繼續(xù)用新標(biāo)打造平價李寧，但建議把新標(biāo)的底部連在一起，品牌名稱“酷萌李寧Coolmen-Lining”或“快客李寧Quick-Lining”；而針對全民健身推出性價比高的“休閑李寧Leisure-Lining”或“樂動李寧Locojoy-Lining”三大系列。

啟用舊標(biāo)包括廣告詞也不懼模仿耐克的議論，何況連微軟都曾經(jīng)模仿。近年來，快速崛起的時裝品牌ZARA和Hffamp;M也是通過模仿一些名牌時裝的設(shè)計，加上當(dāng)季的流行元素，然后提供時尚有奢華感的時裝給顧客而大獲成功。創(chuàng)造性模仿往往是成本最低的創(chuàng)新！

李寧集團(tuán)虛弱的體質(zhì)需要“幾個療程”中西醫(yī)結(jié)合的調(diào)理與變革，不能操之過急，小步快跑才能走出這段艱難的旅程。李寧先生是不寂寞的，中國大把企業(yè)創(chuàng)始人還活躍于臺前，華為的任正非、海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、馬云退而不休，張朝陽退了又回，耐不住寂寞，網(wǎng)易丁磊、百度李彥宏、騰訊馬化騰均未離開過公司一天，最值得欽佩的是TCL李東生鷹的重生，70歲的施振榮，第三次重回宏 拯救企業(yè)。李寧回到李寧順理成章，也是李寧走出傷痛的保證。

回過頭來看，李寧2014年上半年的收入為31.37億元，毛利是14億元，扣除產(chǎn)品成本，中報披露的最大前三項支出分別是：廣告及市場推廣開支6.07億元、員工成本開支4.32億元、土地及樓宇經(jīng)營租約租金3.58億，其中多數(shù)為固定開支，這意味著一旦渠道驅(qū)動成功、規(guī)?？焖俪砷L，李寧的財務(wù)狀況便能迅速改善。

《追求卓越》的湯姆·彼得斯在他的《重新想象：激蕩年代里的卓越商業(yè)》里寫道：“不要指責(zé)任何人！不要只是期望！行動起來！張開想象的翅膀，像蝴蝶一樣飛舞，像蜜蜂一樣執(zhí)著。”商業(yè)的天空終將霧霾散盡、云開月明。

世界上唯一不變的就是變化，讓改變發(fā)生；相信李寧，一切皆有可能！

[1] 蘇醒.平庸將死?消費者為何逃離中端市場[J].21世紀(jì)商業(yè)評論,2007(07).

[2] 湯姆·彼得斯.重新想象:激蕩年代里的卓越商業(yè)[M].華夏出版社,2004.