自組織化激活低層和邊緣活力

施煒

有人仿照“風(fēng)起于青蘋之末”，續(xù)句為“浪成于微瀾之間”，要表達的都是在信息和互聯(lián)網(wǎng)時代，往往只是局部、低層、邊緣的微小變化卻能引起一場“大風(fēng)大浪”。其實，用這句話來形容自組織化管理可能之于組織整體系統(tǒng)的影響，也是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

自組織的特征之一，即引起自組織的變化來自于低層、局部和邊緣。由于分布式控制，組織的變化不是源于中心和上層，而是起始于小環(huán)節(jié)、小變量、低層級單元以及主體結(jié)構(gòu)的邊緣。而且，局部小的變化有可能引發(fā)組織的整體性、根本性的變化。

在傳統(tǒng)企業(yè)組織里實施自組織化，也要創(chuàng)設(shè)相應(yīng)的條件，比如企業(yè)變科層管理為平臺化、變中央控制為分布式控制等，為可能的突破性變化、顛覆式創(chuàng)新創(chuàng)設(shè)條件。

分布式創(chuàng)新，邊緣處突破

互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳遞的范圍、效率和以往相比，不知擴大和提升了多少倍。社會、產(chǎn)業(yè)和市場的不確定性增加，顛覆性創(chuàng)新呈爆炸狀出現(xiàn)和擴散。這為企業(yè)帶來技術(shù)和市場的雙重不確定性。

目前，許多技術(shù)領(lǐng)域的演進方向是不確定的。比如清潔型再生能源，未來的主流是高效太陽能，還是核（聚變）能，抑或從海水中提取的氫能等等?，F(xiàn)在顯然無法完全看清楚。

市場同樣不確定，需求變化莫測，不可把握。這是由于：一方面新生代消費者文化程度較高，信息來源豐富且處理信息的能力較強，需求的個性化程度、自主程度以及變化速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們的前輩；另外一方面，蜂擁而來的創(chuàng)新，也在不斷激發(fā)、創(chuàng)造新的需求。

面對技術(shù)和市場的雙重不確定性，面對混沌的競爭格局以及被瞬間顛覆的風(fēng)險，企業(yè)只能通過內(nèi)部變革，即變革組織形式和組織狀態(tài)以及管理模式，使組織自組織化，即具備自組織的屬性和機制，使企業(yè)提高對外部環(huán)境的適應(yīng)性、激發(fā)所有活力和可能的積極變量，實現(xiàn)動態(tài)性成長。

自組織化，既是不確定環(huán)境下企業(yè)新的戰(zhàn)略方向，也是組織變革的必由之路。具體而言，包含以下幾個策略：

分布式創(chuàng)新，“小部隊”試錯。既然未來充滿不確定性，路徑分岔、多向，那就不能完全依賴組織的一個大腦來思考。企業(yè)必須搭建一個創(chuàng)新平臺，使所有人都能在上面自主選擇創(chuàng)新方向、確定項目、組合人員、整合資源，以小團隊、小組的形式探索試錯，尋找突破的方向和路徑。這樣做，有點“東方不亮西方亮”的味道，對沖了企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新風(fēng)險，以彈性與靈活性應(yīng)對不確定性。同時，這種分布式創(chuàng)新，可以將分散于組織內(nèi)部及外部的智慧挖掘出來并加以利用，使組織具備開放、流動、彈性的無邊界特征。

以邊緣性變革突破推動企業(yè)整體轉(zhuǎn)型。很多傳統(tǒng)企業(yè)，由于主體業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)以及利益格局已相對固化，整體變革將非常艱難，不僅過程復(fù)雜、路徑漫長，而且風(fēng)險巨大，稍有不慎，便入萬劫不復(fù)之境。因此，通過局部、邊緣性的試驗和試錯以及迭代式變革推進，就變得很有意義了。正如中國的改革開放起始于深圳等特區(qū)一樣。邊緣性創(chuàng)新代價小、方式靈活，即便不成功也無礙大局。一旦試驗成功，可以通過中心控制方式在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)推廣，也可以通過自組織方式引發(fā)組織的整體變化。

通過機制設(shè)計觸動組織自發(fā)、自為地演進成長。由于自組織內(nèi)部具有非線性關(guān)系，自組織變化往往呈現(xiàn)出突變性，加之環(huán)境的不確定性，企業(yè)的成長路徑很難事先清晰地規(guī)劃。但企業(yè)可以設(shè)計一些機制，在組織內(nèi)創(chuàng)設(shè)創(chuàng)新成長的“第一推動力”。如設(shè)計分權(quán)授權(quán)機制、利益分配分享機制、自律機制等。這些機制能使組織內(nèi)部產(chǎn)生勢能和張力，再與自組織相結(jié)合，就會強化、放大組織的運動和變化，激發(fā)組織的能量增長和功能實現(xiàn)。當(dāng)然，通過調(diào)節(jié)這些機制，也能影響自組織運行的方向和過程。

分權(quán)+自主管理激發(fā)低層能量

在傳統(tǒng)企業(yè)里進行自組織化管理需要創(chuàng)設(shè)很多條件，有四個方面是非常關(guān)鍵的要素保障。

第一，分權(quán)型管理和自主型管理，激發(fā)低層的價值創(chuàng)造活力。進行分權(quán)和自主管理，在組織內(nèi)營造一種高度機動和靈活、有著無限組合可能的組織氛圍，使組織中的個人及團隊在一定的權(quán)責(zé)邊界內(nèi)相對獨立地朝著目標(biāo)自主運行。從內(nèi)部的組織架構(gòu)來說，就是形成一個個任務(wù)小組。如谷歌現(xiàn)在所進行的項目基本都是由一線員工、業(yè)務(wù)部門提出來的，并且自主進行組合，自主決定需要哪些資源以及如何實施等。

第二，打造平臺，提供自組織化的基礎(chǔ)和支撐。所謂平臺，既是供個體表現(xiàn)的舞臺，也是價值創(chuàng)造活動的支撐和基礎(chǔ)。在多點驅(qū)動、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、無邊界組合的組織形態(tài)下，管理的重心就需放在平臺打造上。平臺也是多形態(tài)的，包括共享的資源平臺、共同遵守的規(guī)則（制度）平臺。需要特別強調(diào)的是，規(guī)則平臺是自組織得以成立和運行的前提和保證。

第三，整合資源、目標(biāo)和控制體系，既做風(fēng)險防控閥門，又是組織進化的“發(fā)動機”。分布式、去中心、多點驅(qū)動、邊緣創(chuàng)新并不意味組織四分五裂，它們是為了組織更加健康、更具適應(yīng)性、更好地進化，而不是相反。因此，組織需要進行整合型管理，首先要整合分散控制和統(tǒng)一控制的關(guān)系，通過控制方式的整合，實現(xiàn)局部目標(biāo)和整體目標(biāo)、靈活性和協(xié)同性的統(tǒng)一。

其次，要整合分散的資源和信息，將它們集中起并加以利用，“云結(jié)構(gòu)”則是這種整合的結(jié)果。

再次，在一個大任務(wù)分解為眾多小任務(wù)時，要整合各細(xì)分封閉模塊（將小任務(wù)封閉起來模塊化完成，可以簡化流程和管理），通過較高層級的流程和時空節(jié)點管理，使其組合、匹配、對接，從而實現(xiàn)總體目標(biāo)。

最后，在組織可能突變的情況下，整合風(fēng)險防控閥門和手段，采用隔離、切割、應(yīng)急機制啟動、設(shè)定紅線、價值觀內(nèi)化等方式，在一定程度上化解不利突變的沖擊。

第四，文化、價值觀管理要成為組織基石和組織控制的最重要手段。一方面，在不確定的環(huán)境中，具體的策略、行為都需動態(tài)化、彈性化，但為保證組織使命的達成以及根本性安全，必須信守核心價值觀和基本規(guī)則。

另一方面，在分布式、多中心的情形下，價值觀是組織控制最重要的手段，有時甚至是唯一的選擇。自組織的協(xié)同，也有賴于價值觀的一致性，后者已成為前者的必要條件。

最后需要指出的是，自組織有自組織的問題，它不能成為管理的完全形態(tài)，也不可能在每個領(lǐng)域都適用。有時候需要用自組織的形式在不確定中探索新突破點；有時候則需要集中力量，協(xié)同資源，形成資源組織化，集中力量做大事。未來，應(yīng)該會形成自組織和集中控制型組織交替共存的狀況，在集中控制型的組織里要產(chǎn)生自組織，在自組織里醞釀集中組織。