論我國經(jīng)濟型連鎖酒店的戰(zhàn)略成本管理——以如家酒店集團為例

○楊帆

（三亞學院財經(jīng)學院 海南 三亞 572022）

一、戰(zhàn)略成本管理概述

1、戰(zhàn)略成本管理定義

戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。它以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

2、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

（1）成本管理的目標不同。傳統(tǒng)成本管理主要是圍繞企業(yè)利潤最大化，以最大限度地降低產(chǎn)品成本為目標的。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理目標是在局部范圍內(nèi)降低每一作業(yè)成本，如盡量降低人員的工資和原材料的消耗量等。但是，也許在某一個作業(yè)環(huán)節(jié)上實現(xiàn)了成本最低，而在總體上不一定是最優(yōu)的。

戰(zhàn)略成本管理的目標是獲取成本優(yōu)勢，尋求成本整體的、長期的、內(nèi)外兼顧的成本最優(yōu)或相對最低。戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，使所研究制定的戰(zhàn)略成本管理策略能夠在企業(yè)競爭中獲得全局的、長遠的成本優(yōu)勢。

（2）成本管理的對象不同。傳統(tǒng)的成本管理主要以人工工時、人員工資以及原材料消費定額等為成本管理的對象，缺乏對環(huán)境的應(yīng)變性，沒有考慮風險對成本管理的重要影響等。

戰(zhàn)略成本管理對象涵蓋了整個產(chǎn)品生命周期的成本，具體包括產(chǎn)品開發(fā)成本、設(shè)計成本以及購買的機器設(shè)備成本；產(chǎn)品銷售階段的產(chǎn)品銷售折扣折讓成本、銷價處理成本、退貨成本以及維修成本，注重開放型、競爭型的市場環(huán)境，注重行業(yè)的價值鏈等。

（3）成本管理的思想、觀念不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于通過成本節(jié)約來降低成本，是一種追求短期利益的戰(zhàn)術(shù)成本管理，局限于簡單、狹窄的成本管理觀念，以事后的成本分析為主，是一種靜態(tài)成本管理。

戰(zhàn)略成本管理超越了一個會計期間的界限，從動態(tài)角度把握，在注重短期利益的同時，更關(guān)注企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，從多方面尋求價值與功能的最佳結(jié)合點，保持企業(yè)成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。

3、戰(zhàn)略成本管理的分析工具——桑克模型

美國著名管理會計學者杰克·?？说热嗽谶~克爾·波特研究的價值鏈等內(nèi)容的基礎(chǔ)上提出了?？四Ｐ停磳ⅰ皯?zhàn)略定位（Strategic Positioning）、價值鏈（Value-chain）、成本動因（Cost Driver）”作為戰(zhàn)略成本管理的三大分析工具。該模型得到了學術(shù)界和企業(yè)界的認同，并被廣泛推廣。

戰(zhàn)略定位分析主要從資源基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)和顧客發(fā)展三個角度分析企業(yè)如何在其競爭環(huán)境中選擇恰當?shù)母偁幬淦?，從而確定其成本管理的方向。

價值鏈分析按照所屬范圍不同，可以分為內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析。

成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動因從戰(zhàn)略成本管理的角度來決定企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和資源整合程度等；執(zhí)行性成本動因分析要求強化企業(yè)內(nèi)部員工的向心力，進行全面質(zhì)量管理，為戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)提供保證。

二、我國經(jīng)濟型連鎖酒店發(fā)展現(xiàn)狀

1、規(guī)模發(fā)展迅猛，數(shù)量與日俱增

自1997年，我國第一家經(jīng)濟型連鎖酒店：錦江之星成立以來，我國經(jīng)濟型連鎖酒店市場發(fā)展火爆，酒店數(shù)量與日俱增。截止2013年底，自2005、2006年我國經(jīng)濟型酒店進入高速發(fā)展期以來，盡管經(jīng)歷2008年全球性金融危機，但并未放慢發(fā)展的腳步，始終保持強勁增幅。圖1為2005—2013全國經(jīng)濟型連鎖酒店規(guī)模增長情況。

圖1 2005—2013全國經(jīng)濟型連鎖酒店規(guī)模增長情況

目前，我國經(jīng)濟型酒店數(shù)占總酒店數(shù)10%～20%，而在一些歐美國家，經(jīng)濟型酒店數(shù)占總酒店數(shù)往往達到60%～70%。由此可見我國經(jīng)濟型酒店近幾年雖發(fā)展迅猛，但市場仍存在巨大的發(fā)展空間，處于產(chǎn)品生命周期的成長期。

2、整體利潤下滑

雖然我國經(jīng)濟型酒店規(guī)模擴展迅猛，但總體來看，近幾年其整體利潤卻呈現(xiàn)下滑趨勢。以國內(nèi)連鎖酒店龍頭如家為例，據(jù)如家財務(wù)報表顯示，其2012年第一季度的酒店入住率大幅下降，僅為80.7%，而2011年的平均入住率為88.8%，2010年為93.5%。同時，一季度運營總收入約為12.64億元，同比增長72.59%，但是凈利潤卻虧損1.03億元。并非只有如家的業(yè)績不盡人意，漢庭2012年一季度也出現(xiàn)了940萬元的虧損，與此同時其他經(jīng)濟型酒店也失去了往日高速增長的利潤。

3、人力資源不足

眾所周知，作為服務(wù)行業(yè)，酒店業(yè)非常需要優(yōu)質(zhì)的員工以良好的服務(wù)贏取顧客青睞。而經(jīng)濟型連鎖酒店典型的優(yōu)勢即為“經(jīng)濟性”，由于其客房價格較低（一般為100—300元），想要既保證高質(zhì)量的員工服務(wù)，又控制用工成本是一件非常難的事情。資料顯示，傳統(tǒng)酒店的客房和員工的配置比例將近達到1:2，而為了降低用工成本，經(jīng)濟型酒店的客房和員工比例約為1:0.4。由此比例，不難看出對于經(jīng)濟型連鎖酒店來講，以如此少的員工想要達到甚至超越其他傳統(tǒng)酒店的服務(wù)質(zhì)量相當困難。因此，對于經(jīng)濟型連鎖酒店的人力資源管理能力的考驗就更為艱巨。

三、如家酒店的戰(zhàn)略成本管理

1、集團介紹

如家酒店集團創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市。成為中國酒店業(yè)海外上市第一股。如家酒店集團旗下?lián)碛腥缂铱旖荨⒑皖U和莫泰三大品牌，截至2013年6月底已在全國近300座城市，擁有連鎖酒店2000多家，在國內(nèi)連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系中遙遙領(lǐng)先。在2011年《財富》評選出的全球最具成長性公司100強榜單中，如家酒店集團憑借良好的業(yè)績進入十強，名列第九。2014中國經(jīng)濟型連鎖酒店品牌規(guī)模30強排行榜中，如家酒店集團位居中國經(jīng)濟型連鎖酒店集團首位，見圖2。

表1 2014中國經(jīng)濟型連鎖酒店品牌規(guī)模30強排行榜

2、?？四Ｐ驮谌缂揖频陸?zhàn)略成本管理中的運用

（1）戰(zhàn)略定位分析

資源基礎(chǔ)：正如其他多數(shù)經(jīng)濟型連鎖酒店一樣，如家也是將自己的品牌定位在“簡單、舒適、標準化、便捷”之上。經(jīng)濟型連鎖酒店的最大優(yōu)勢便是“經(jīng)濟性”，因此，為了降低成本，相對于傳統(tǒng)酒店，如家盡量減少酒店的服務(wù)項目或?qū)⒁恍┓?wù)項目外包。

組織結(jié)構(gòu)：如家領(lǐng)導(dǎo)層次分明，每個分店只有“店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持、保潔等綜合任務(wù)”，領(lǐng)導(dǎo)層次的減少能更好的解決問題，最直接最快的的與客戶接觸，為客戶服務(wù)。同時，領(lǐng)導(dǎo)層次少可以降低酒店的管理費用，達到控制成本的目的。

顧客發(fā)展：如家實行的會員制極大的確保了顧客的回頭率。顧客辦了會員卡后在享受如家?guī)淼臅T優(yōu)惠折扣的同時也增加了轉(zhuǎn)換成本，使得顧客更愿意重復(fù)入住如家。另外，如家竭力打造的品牌形象：“家文化”，也使顧客相對于其他經(jīng)濟型連鎖酒店更傾向于享受這種賓至如歸的感覺。

（2）價值鏈分析

價值鏈分析將酒店視為互為聯(lián)系的活動的集合體，酒店不僅為顧客創(chuàng)造價值，而且與上下游企業(yè)甚至包括顧客自身在內(nèi)共同創(chuàng)造價值。價值鏈分析包括內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析。

內(nèi)部價值鏈分析。在營銷活動方面，如家打造了自己專用的網(wǎng)絡(luò)營銷平臺，并與攜程、去哪兒、藝龍等大型旅游在線預(yù)訂網(wǎng)站聯(lián)手合作。既打破了傳統(tǒng)酒店的廣告營銷策略，又迎合了年輕人喜好，更為企業(yè)降低了營銷成本，可謂一舉三得。

在經(jīng)營方面，如家采取連鎖經(jīng)營模式，使得在同一地區(qū)的如家酒店之間的信息可以很方便的進行共享。

在人力資源管理方面，如家為員工提供全方面的培訓工作。對于經(jīng)濟型酒店來講，人力資源成本的控制至關(guān)重要，而配備的員工少的同時又不能降低服務(wù)質(zhì)量，這就決定了經(jīng)濟型連鎖酒店的員工更應(yīng)當是全方面發(fā)展的。

外部價值鏈分析。酒店外部價值鏈分析包括供應(yīng)商、顧客價值鏈以及競爭對手價值鏈的分析。利用外部價值鏈分析，酒店企業(yè)可以決定是否需要實施縱向整合戰(zhàn)略，通過與供應(yīng)商和顧客建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

如家在外部價值鏈管理上非常下功夫。一般情況下，如家都是采取集中采購的形式，既可以加強與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，又可以增加自身的采購議價能力，降低采購成本。包括布草洗滌方面，同一地區(qū)的如家往往會選擇同一洗滌廠進行洗滌，同樣是降低洗滌成本的好方法。

在提升顧客滿意度方面，如家也非常注重顧客對于服務(wù)的反饋。由于如家將自己的市場定位在年輕人及商務(wù)人士，因此，如家的所有區(qū)域都有w ifi覆蓋，以滿足這一群體對于休閑娛樂及辦公的要求。

（3）成本動因分析

如家提倡全面質(zhì)量管理。為保證服務(wù)質(zhì)量，如家制定了嚴格的檢驗制度。檢驗結(jié)果將作為考核店長業(yè)績的重要標準之一從而督促每個連鎖店關(guān)注自身的服務(wù)質(zhì)量。

四、結(jié)語

近幾年，我國經(jīng)濟型連鎖酒店呈現(xiàn)出發(fā)展迅猛但利潤下滑的整體態(tài)勢。在此市場情形下，戰(zhàn)略成本管理就顯得尤為重要。如家的成功為我國經(jīng)濟型連鎖酒店的發(fā)展打開了一片藍海。

[1]張燕、孫嘉欣：戰(zhàn)略定位視角下經(jīng)濟型酒店戰(zhàn)略成本管理研究[J].特區(qū)經(jīng)濟，2012（12）.

[2]孫菲：如家酒店的戰(zhàn)略成本管理[J].商，2013（8）.