淺析集團公司內(nèi)控體系運行存在的不足及解決措施

張麗芬

【摘 要】中國石油天然氣集團公司作為我國國民經(jīng)濟的中流砥柱，對我國社會主義市場經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展起著不可忽視的重要作用。從2004年至今，集團公司已建立起完整的內(nèi)部控制體系并實現(xiàn)有效運行，內(nèi)控體系對集團公司經(jīng)營管理和健康發(fā)展發(fā)揮了重大影響。但是，從石油企業(yè)的現(xiàn)狀來看，其內(nèi)部控制體系仍然存在一些問題，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。本文從目前集團公司內(nèi)控體系運行存在的不足入手，淺要分析原因，并提出相應(yīng)的解決措施。

【關(guān)鍵詞】集團公司；內(nèi)部控制；風(fēng)險管理

一、集團公司內(nèi)部控制體系運行工作存在的不足

1.內(nèi)部控制體系運行執(zhí)行效力不夠

（1）集團內(nèi)控規(guī)章制度執(zhí)行不力

為達到財務(wù)報告真實可靠、經(jīng)營的效率效果及合規(guī)性等目標(biāo)，內(nèi)控體系運行至今，集團公司已經(jīng)建立起完善的內(nèi)部控制制度。但是不少內(nèi)部控制制度成了寫在紙上，掛在墻上，有名無實的擺設(shè)，更多的成為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)或者上級部門檢查的工具，這種現(xiàn)狀在企業(yè)集團的子公司中尤為嚴重，很多的內(nèi)部控制制度都是為了應(yīng)付母公司檢查而設(shè)置的，從而使企業(yè)集團內(nèi)部控制制度形式大于實質(zhì)，沒有真正的發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制制度對企業(yè)集團發(fā)展的重要作用和影響。

（2）集團內(nèi)控體系運行執(zhí)行力不夠

經(jīng)過十年的建設(shè)和運行，內(nèi)控體系在集團公司的經(jīng)營活動中發(fā)揮了巨大作用。但近年，集團內(nèi)控測試出現(xiàn)的例外事項有所增加，一些重要經(jīng)營活動的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，如事后合同、項目轉(zhuǎn)資不及時、財務(wù)基礎(chǔ)工作不規(guī)范等重復(fù)出現(xiàn)的問題，歸根結(jié)底，還是執(zhí)行力的問題。

執(zhí)行力是內(nèi)控工作的首要問題。許多控制措施，內(nèi)控管理手冊已經(jīng)描述的很清楚、很詳細，但無論是外部審計還是管理層測試，仍發(fā)現(xiàn)很多執(zhí)行力不到位問題，導(dǎo)致例外事項的發(fā)生。究其原因，有培訓(xùn)的問題，有工作責(zé)任心的問題，還有業(yè)務(wù)能力的問題。多數(shù)的工作離不開執(zhí)行人的主觀判斷和實際操作，由于執(zhí)行人不認真執(zhí)行內(nèi)控文件，不按照內(nèi)控管理手冊控制措施要求執(zhí)行，或者執(zhí)行人員粗心大意、判斷失誤、對控制的誤解均會導(dǎo)致設(shè)計完善的內(nèi)控措施失去效力、執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

2.未充分發(fā)揮內(nèi)控風(fēng)險管理報告的預(yù)警機制和決策支持作用

為全面落實國資委及集團公司對風(fēng)險管理報告的要求，2011年始，集團公司開展重大風(fēng)險評估暨風(fēng)險管理報告編制工作，將風(fēng)險管理報告作為對內(nèi)報告和溝通的重要工具，向管理層提示風(fēng)險。

現(xiàn)階段，集團內(nèi)部風(fēng)險管理工作的風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、重大風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對方案措施制定及企業(yè)風(fēng)險管理報告編制工作已經(jīng)落實，但運行過程存在對查找出來的重大風(fēng)險的管控不嚴，具體指標(biāo)未量化，未充分發(fā)揮其預(yù)警及決策支持作用。

3.風(fēng)險損失事件收集不規(guī)范，分析不深入

集團公司在開展風(fēng)險管理報告編制工作的同時，建立風(fēng)險事件庫，通過收集整理近3年發(fā)生的風(fēng)險損失事件和未遂事件，總結(jié)分析事件發(fā)生規(guī)律、成因等，揭示管理薄弱環(huán)節(jié)，進行風(fēng)險提示，完善風(fēng)險應(yīng)對措施，印證和反映風(fēng)險管控目標(biāo)和效果。但實際工作中存在諸多不足，如對風(fēng)險事件管理工作認識不到位，重視程度不高，工作主動性不強，風(fēng)險事件填寫不規(guī)范，分析不深入等，使得風(fēng)險事件對集團公司經(jīng)營管理的促進作用未得到有效發(fā)揮。

4.內(nèi)控體系缺乏與企業(yè)原有管理體制的有機融合

現(xiàn)階段，集團公司HSE體系、內(nèi)控體系、資金管理平臺、ERP系統(tǒng)、財務(wù)資產(chǎn)系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)并存。內(nèi)控體系運行過程中屢屢出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在重復(fù)控制、多頭控制、冗余控制。個別的控制在實際工作中本來有已經(jīng)存在，但按照內(nèi)控要求又要進行規(guī)定形式的控制；或者內(nèi)控體系要求使用的控制，實際工作并不適用；還有一些新系統(tǒng)的上線，可以實現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)自動控制的，仍需手工控制，一定程度上加大了業(yè)務(wù)人員的工作量，表現(xiàn)為內(nèi)控體系缺乏與企業(yè)原有管理體制的有機融合。

二、提升公司內(nèi)部控制運行水平的對策

1.提高集團內(nèi)控體系執(zhí)行效力，確保體系平穩(wěn)有效運行

內(nèi)控制度貴在執(zhí)行，內(nèi)控體系運行的關(guān)鍵問題也是執(zhí)行是否到位。采取有效的解決措施，提高公司內(nèi)控體系執(zhí)行效力。一是建立健全規(guī)章制度，完善標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。二是加強內(nèi)控業(yè)務(wù)流程管理，實現(xiàn)流程缺陷由事后發(fā)現(xiàn)到事前控制的轉(zhuǎn)變.優(yōu)化流程設(shè)計，減少冗余控制，提高體系運行質(zhì)量和效率。三是強化管理層、業(yè)務(wù)層的體系培訓(xùn)，提高集團員工的內(nèi)控意識和管控水平。四是注重監(jiān)督考核，通過開展日常監(jiān)督和專項監(jiān)督，對集團內(nèi)控體系運行過程中出現(xiàn)的習(xí)慣性做法、執(zhí)行中的“兩層皮”現(xiàn)象等進行嚴厲處罰，且賞罰分明。

2.充分發(fā)揮內(nèi)控風(fēng)險管理報告的預(yù)警作用及風(fēng)險事件的借鑒作用

（1）強化風(fēng)險管理，建立動態(tài)、量化及預(yù)警的風(fēng)險管控機制，推動內(nèi)控體系運行

集團公司最初為符合監(jiān)管要求，通過外部審計而建立內(nèi)部控制體系，內(nèi)控從初始建設(shè)到流程管理到今天的全面風(fēng)險管理，體系運行內(nèi)容日趨豐富性、完整性及前瞻性。在推行全面風(fēng)險管理工作上，我們采取的解決方案。

一是全面系統(tǒng)地總結(jié)風(fēng)險管理成效及存在的風(fēng)險，提升風(fēng)險研判能力。二是完善重大風(fēng)險管理策略，加強重大風(fēng)險的全過程管理，將風(fēng)險管理與日常經(jīng)營管理有機融合，確保重大風(fēng)險管理措施落到實處。三是加強重大風(fēng)險關(guān)鍵成因的量化分析，構(gòu)建起適合集團各類業(yè)務(wù)特點的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系和風(fēng)險分析模型，動態(tài)調(diào)整管理策略，充分發(fā)揮量化指標(biāo)的預(yù)警作用，實現(xiàn)對重大風(fēng)險的動態(tài)管理和有效管控，為集團公司管理層提供決策支持。四是明確管理層的風(fēng)險管理責(zé)任。五是對評估出的重大風(fēng)險，分析執(zhí)行情況，評估管控措施，制定管改進計劃，并動態(tài)跟蹤執(zhí)行情況。通過建立高風(fēng)險業(yè)務(wù)、重大投資、重大改革及海外并購等重大事項的專項風(fēng)險評估制度，推進風(fēng)險管理從定性向定量轉(zhuǎn)變，提升風(fēng)險管理工作制度化、規(guī)范化水平。

（2）規(guī)范風(fēng)險事件收集和分析管理工作

對集團內(nèi)發(fā)生的風(fēng)險事件進行廣度和深度分析，動態(tài)更新風(fēng)險事件庫，全面系統(tǒng)地總結(jié)風(fēng)險管理成效及存在的風(fēng)險，認真總結(jié)近期企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生的各類重大風(fēng)險損失事件和典型案例，從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，采取切實有效措施，杜絕類似事件在本企業(yè)重復(fù)發(fā)生，切實推進風(fēng)險事件管理對企業(yè)經(jīng)營管理的預(yù)警提示和決策支持作用，滿足國資委全面風(fēng)險管理要求。

（3）穩(wěn)步推進內(nèi)控體系與原有體制的融合。

現(xiàn)階段，集團內(nèi)部多個管理體系的并行，使企業(yè)管理資源的不足日益凸顯，同時，管理界面、職責(zé)、制度、流程、記錄、證據(jù)等方面的交叉重疊，增加了管理的工作量，影響工作效率，不利于資源優(yōu)化和管理成本的降低。在體制融合方面，一是整合各體系內(nèi)容，查找相同點，補充差異點，優(yōu)化管理資源，簡化操作環(huán)節(jié) ，減少冗余控制，降低重復(fù)控制，規(guī)范操作，實現(xiàn)“共性兼容，個性互補”。二是統(tǒng)一思想，統(tǒng)一工作程序，防止出現(xiàn)表面融合而實質(zhì)未融合的現(xiàn)象。三是我國十八屆四中全會提出了依法治國的要求，2014年四季度開始，集團公司開始啟動合規(guī)管理，內(nèi)控管理作為合規(guī)管理的一個重要組成部分，勢必會發(fā)揮越來越重要的作用。四是集團公司內(nèi)控管理、風(fēng)險管理、合規(guī)管理，這些管理工作內(nèi)容之間密不可分，會更加促進內(nèi)控體系與企業(yè)原有體制的融合。

參考文獻：

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