淺談輸變電工程EPC 項目的設(shè)計管理

吳鵬 劉珍

(1. 山東電力工程咨詢院有限公司，山東 濟南 250013;2. 濟南市歷城區(qū)供電公司，山東 濟南 250100)

0 引言

隨著輸變電工程建設(shè)行業(yè)的蓬勃發(fā)展和EPC項目管理模式的廣泛應(yīng)用，越來越多的輸變電工程項目建設(shè)采用EPC 項目管理模式，進行項目全過程的動態(tài)管理。EPC (Engineering Procurement Construction)即設(shè)計-采購-施工，是工程項目總承包的一種管理模式，指的是業(yè)主通過選擇一家總承包商或總承包聯(lián)合體來負責(zé)整個項目的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工及試運行，通過竣工驗收最終向建設(shè)單位交付一個符合合同約定并可交付使用的工程項目的建設(shè)模式，也被稱為“交鑰匙”工程建設(shè)模式。

目前，大部分輸變電項目涉及國計民生和國家安全，主要輸電線路及變電站所均由國有電網(wǎng)公司出資建設(shè)，設(shè)計和施工分別由專業(yè)的設(shè)計咨詢單位和施工單位負責(zé)，電網(wǎng)公司二級單位負責(zé)項目的建設(shè)管理工作。由于建設(shè)管理單位在項目建設(shè)階段投入的管理資源有限，項目建設(shè)過程中存在成本控制和技術(shù)方案比選的短板，因此亟待在輸變電工程建設(shè)過程中引進EPC 項目管理模式。輸變電工程采用EPC 項目管理模式建設(shè)尚處于起步階段，其發(fā)展前景廣闊。

輸變電工程項目設(shè)計是一個需要多專業(yè)共同參與、協(xié)同配合的系統(tǒng)工程，涉及電氣、土建、通信等多個專業(yè)。設(shè)計管理主要是負責(zé)對項目各參建方與設(shè)計之間的溝通協(xié)調(diào)，設(shè)計管理的效果直接影響工程建設(shè)的項目管理水平。

1 設(shè)計咨詢單位作為EPC 項目總承包商的設(shè)計管理優(yōu)勢

輸變電工程項目屬于由國有電網(wǎng)公司投資建設(shè)的生產(chǎn)性基礎(chǔ)設(shè)施項目。EPC 總承包項目應(yīng)從成本、進度、質(zhì)量三個方面加強設(shè)計管理［1］。以設(shè)計咨詢單位為總承包商的輸變電工程EPC 項目，在項目前期階段就介入項目的規(guī)劃咨詢和可行性研究工作，為項目決策提供咨詢服務(wù)。其對項目建設(shè)投資目標、各方面資源評價、建設(shè)條件和環(huán)境約束、風(fēng)險控制等項目評估內(nèi)容深入了解并掌握，可以更好地把握業(yè)主方對輸變電項目建設(shè)的需求。

1.1 發(fā)揮自身設(shè)計單位管理優(yōu)勢，有效配置EPC 項目設(shè)計資源

以設(shè)計咨詢單位為總承包商的EPC 項目，在EPC 項目設(shè)計管理中具有得天獨厚的管理優(yōu)勢。與非設(shè)計單位為總承包商的設(shè)計管理模式不同，其省略了通過招投標方式選擇設(shè)計分包單位的步驟，縮短了項目建設(shè)周期。同時，通過設(shè)計咨詢單位內(nèi)部組織管理模式進行項目設(shè)計管理，將項目設(shè)計管理水平作為設(shè)計咨詢單位內(nèi)部組織管理考核的一部分，提高了總承包商對EPC 項目設(shè)計管理的重視程度和項目設(shè)計管理的靈活度。并且可以調(diào)動整個設(shè)計咨詢單位的資源，為解決項目設(shè)計管理過程中遇到的各種問題和需求提供強有力的支持和幫助。

1.2 熟悉輸變電工程項目投資分布，有助于提高項目投資收益

輸變電工程項目投資主要是由設(shè)備購置費和建筑安裝費等其他相關(guān)費用組成的，其中設(shè)備及材料購置費約占項目總投資的65%以上，因此，如何更好地發(fā)揮輸變電工程設(shè)備及材料購置費的價值，是輸變電工程項目投資成敗的關(guān)鍵。設(shè)計咨詢單位長期從事輸變電行業(yè)的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，熟悉各類設(shè)備技術(shù)參數(shù)及設(shè)備制造工藝發(fā)展前景和趨勢。同時，對設(shè)備選型與工程造價的關(guān)聯(lián)性具有較高的敏感度。對于以設(shè)計咨詢單位作為總承包商的輸變電工程項目，設(shè)計咨詢單位能夠從最大程度地實現(xiàn)項目投資效益的角度出發(fā)，對輸變電工程EPC 項目的投資需求和效益進行分析，發(fā)揮設(shè)計咨詢單位的設(shè)計資源和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，根據(jù)建設(shè)單位的投融資能力提出適合建設(shè)單位業(yè)務(wù)發(fā)展的需求且經(jīng)濟實用的技術(shù)優(yōu)選方案。

1.3 熟悉輸變電工程項目建設(shè)程序，有效控制EPC 項目建設(shè)成本

由設(shè)計咨詢單位為總承包方的輸變電EPC 項目成本統(tǒng)計顯示，輸變電行業(yè)設(shè)計費用約占項目總投資額的3% ～5%，而設(shè)計涉及的設(shè)備采購及建筑安裝工程費用占整個輸變電工程項目建設(shè)總投資的比例高達約85%左右。由此可見，設(shè)計咨詢費用雖然占比不高，但對項目總投資的影響卻不容小覷。輸變電設(shè)計咨詢企業(yè)長期從事輸變電工程項目的設(shè)計工作，熟悉輸變電工程項目的建設(shè)程序和發(fā)展規(guī)律，掌握輸變電工程項目的成本分析的第一手資料。因此，以設(shè)計咨詢單位為總承包方的設(shè)計管理工作對整個EPC 項目的成本控制起著舉足輕重的作用。不同項目階段對項目投資的影響程度如圖1 所示。

1.4 熟悉設(shè)計流程，可有效控制設(shè)計計劃對項目進度控制的影響

圖1 不同項目階段對項目投資的影響程度示意圖

輸變電項目是一個系統(tǒng)工程，涉及供電系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，項目建設(shè)過程的順利實施需要參建各方的協(xié)調(diào)配合。項目進度計劃的制定實施，在受控于投資進度的同時，設(shè)計進度是否滿足項目建設(shè)進度要求也至關(guān)重要。設(shè)計咨詢單位熟悉輸變電工程項目的特點，根據(jù)系統(tǒng)工程的各個環(huán)節(jié)的重要性和項目建設(shè)先后順序，針對重點環(huán)節(jié)開展專題研究和優(yōu)先設(shè)計，制訂合理的設(shè)計計劃和項目進度計劃。同時，設(shè)計咨詢單位熟悉設(shè)計流程各個環(huán)節(jié)，對設(shè)計工期進行合理調(diào)控，可以確保項目設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計進度按計劃執(zhí)行。

1.5 基于自身質(zhì)量管理需要，對項目質(zhì)量控制的影響

“設(shè)計改條線，現(xiàn)場忙一片，費用千千萬”，這句話說明了工程設(shè)計質(zhì)量的重要性［2］。對于輸變電工程項目來說，圖樣、說明書、計算書等設(shè)計成品的質(zhì)量，直接關(guān)系到建設(shè)單位電網(wǎng)系統(tǒng)的安全運行和建設(shè)單位自身工藝生產(chǎn)的平穩(wěn)運行。同時，輸變電工程項目是一項系統(tǒng)工程，各個專業(yè)、各個環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)配合尤為重要。由于設(shè)計咨詢單位參與EPC 項目的全過程管理，既了解項目整體概況，同時又具有專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，在控制建設(shè)過程中的專業(yè)間接口、各分項工程建設(shè)順序、各專業(yè)內(nèi)設(shè)計質(zhì)量等質(zhì)量控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有一定的優(yōu)勢。設(shè)計咨詢單位積累了豐富的輸變電工程設(shè)計經(jīng)驗和設(shè)備參數(shù)資料，有助于在施工、安裝、采購等項目實施階段開展EPC 項目管理工作。

1.6 重視企業(yè)文化發(fā)展，提供全方位的咨詢服務(wù)

設(shè)計咨詢單位作為項目建設(shè)的重要參與方，從項目建設(shè)的準備階段介入，幾乎涵蓋整個項目建設(shè)的全過程。設(shè)計咨詢單位作為輸變電工程EPC 項目總承包商，以服務(wù)業(yè)主為理念的企業(yè)文化為支撐，從項目準備階段的項目報批核準，到項目實施階段的的規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備技術(shù)規(guī)范書的編寫、輸變電項目調(diào)試階段的技術(shù)配合，再到項目試運行和生產(chǎn)前準備階段的技術(shù)服務(wù)等，都具有極強的技術(shù)咨詢服務(wù)優(yōu)勢。

2 設(shè)計管理存在的問題及對策

2.1 轉(zhuǎn)變設(shè)計思想理念，適應(yīng)EPC 項目發(fā)展需求

在EPC 模式下，工程設(shè)計不是獨立單一的工作，而是與采購、施工、試運行等階段相互交叉、相互配合的有機整體［3］。輸變電工程EPC項目建設(shè)為項目設(shè)計人員提供了更為廣闊的發(fā)展平臺，需要設(shè)計人員重新認識傳統(tǒng)項目設(shè)計工作在EPC 項目建設(shè)過程中的作用和地位。輸變電工程EPC 項目作為一個系統(tǒng)工程，以實現(xiàn)EPC 項目投資效益為根本目的，各專業(yè)間開展協(xié)同設(shè)計有助于發(fā)揮設(shè)計咨詢單位優(yōu)勢，實現(xiàn)EPC 項目建設(shè)投資效益。較傳統(tǒng)的項目設(shè)計工作而言，EPC項目的設(shè)計工作需要設(shè)計人員靈活運用豐富的專業(yè)技術(shù)知識，同時還需打破設(shè)計工作專業(yè)局限性，以有效推動EPC 項目建設(shè)整體運作為前提，解決設(shè)計及項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題。

2.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)形式，促進項目設(shè)計管理增效

目前，多數(shù)輸變電項目設(shè)計咨詢單位多采用職能式組織結(jié)構(gòu)形式進行管理。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。EPC 項目的設(shè)計團隊由多個專業(yè)部室人員組成，同時接受多個職能部室的管理，職能式組織結(jié)構(gòu)交叉管理現(xiàn)狀對設(shè)計團隊提高設(shè)計效率，推進項目設(shè)計計劃執(zhí)行存在較大障礙。因此，調(diào)整設(shè)計管理組織機構(gòu)模式適應(yīng)EPC項目發(fā)展需求迫在眉睫。矩陣式組織機構(gòu)作為一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，在最高指揮者(部門)下設(shè)置縱向及橫向兩種不同類型工作部門。在EPC 項目設(shè)計管理過程中，當(dāng)縱向與橫向工作部門(EPC 項目設(shè)計部門)的指令發(fā)生矛盾時，由組織最高指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)決策，有助于協(xié)調(diào)和推進EPC 項目設(shè)計過程中出現(xiàn)的各類問題的解決。

2.3 建立設(shè)計合同，規(guī)范項目設(shè)計管理模式

建設(shè)工程設(shè)計合同即發(fā)包人與設(shè)計人就完成商定的工程設(shè)計任務(wù)明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。設(shè)計合同管理作為項目管理內(nèi)容組成的一部分，其作用不容小覷，但在以設(shè)計咨詢單位為總承包商的EPC 項目建設(shè)過程中，由于總承包商與設(shè)計方為一家單位，設(shè)計合同的管理相對薄弱。設(shè)計合同作為建設(shè)方與設(shè)計方雙方的行為準則，有助于規(guī)范建設(shè)方與設(shè)計方在EPC 項目建設(shè)過程中的變更行為。設(shè)計合同在明確項目總包單位與設(shè)計單位雙方權(quán)利的同時，也應(yīng)對工程設(shè)計任務(wù)進行詳細說明。EPC 總承包項目采取總價合同形式的項目，應(yīng)盡可能降低設(shè)計成本，同時鼓勵設(shè)計單位對方案進行優(yōu)化，將設(shè)計費與降低優(yōu)化成本掛鉤，建立獎懲激勵機制。

2.4 合理制定設(shè)計進度計劃，提高設(shè)計管理水平

采用EPC 總承包模式的項目大多具有工藝復(fù)雜、專業(yè)技術(shù)密集、項目投資大等特點，這就決定了EPC 項目的設(shè)計工作具有工程量大、設(shè)計周期長的必然特點［4］。設(shè)計進度控制是項目進度控制任務(wù)的一部分，設(shè)計方應(yīng)盡可能使設(shè)計工作的進度與招標、采購和施工等工作進度協(xié)調(diào)。輸變電EPC 項目一般涉及多個變電站及多條輸電線路，變電站項目在確定站址位置后，由建設(shè)單位辦理相關(guān)土地、規(guī)劃、施工許可等建設(shè)審批手續(xù)后，設(shè)計進度基本能按照原計劃進度按期完成。輸電線路項目由于線路路徑問題，涉及國土、規(guī)劃、企事業(yè)單位、民事等多個方面，在路徑規(guī)劃和設(shè)計過程中外界干擾因素較多，設(shè)計進度一般很難滿足項目建設(shè)進度要求。因此，在設(shè)計管理過程中，制訂設(shè)計計劃時，應(yīng)充分考慮外界干擾因素對輸電線路設(shè)計的不確定性。同時，EPC 總承包商在項目可行性研究和初步設(shè)計階段，應(yīng)加大對輸電線路設(shè)計的協(xié)調(diào)力度，協(xié)助設(shè)計人員做好項目路徑選擇和確認工作，為后續(xù)施工圖設(shè)計打下堅實基礎(chǔ)，避免因路徑修改導(dǎo)致設(shè)計進度延后，影響EPC 項目建設(shè)進度按期實施。

3 結(jié)語

以設(shè)計咨詢單位為總承包商的設(shè)計管理工作自始至終貫穿整個項目的全生命周期。作為項目建設(shè)的龍頭環(huán)節(jié)，工程設(shè)計尤為重要，設(shè)計管理的效果直接影響到項目建設(shè)后續(xù)環(huán)節(jié)的開展和項目建設(shè)進度計劃的執(zhí)行。因此，只有充分發(fā)揮設(shè)計咨詢單位在設(shè)計管理方面的優(yōu)勢，才能充分體現(xiàn)以設(shè)計咨詢單位為總承包商在輸變電工程EPC項目上管理的優(yōu)越性。同時，應(yīng)加大設(shè)計咨詢單位在設(shè)計管理方面復(fù)合型人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)設(shè)計管理方面人員既懂專業(yè)知識又懂工程管理，使以設(shè)計咨詢單位為總承包商的輸變電工程EPC 項目管理模式得到更好地推廣，為項目建設(shè)單位、設(shè)計咨詢單位等相關(guān)利益方以此方式互惠共贏，創(chuàng)造輸變電工程EPC 項目管理新格局。

［1］孟玉梅，EPC 總承包項目設(shè)計管理［J］. 現(xiàn)代冶金，2013，41 (1):164-167.

［2］ 王淵，顧揚，張素白. 設(shè)計管理對EPC 總承包項目的重要性［J］. 建材世界，2013，22 (6):144-147.

［3］ 劉克非，EPC 工程總承包管理中設(shè)計的思考［J］ . 輕金屬，2008 (8):3-5.

［4］ 董志濤，EPC 總承包模式下的項目設(shè)計管理［J］. 中國高新技術(shù)企業(yè)，2012 (13):158-160.

［5］ 王冠雄，王洋，管理型EPC 總承包商的設(shè)計管理難點探討［J］. 項目管理技術(shù)，2012 (2):158-160. PMT